【导语】“szxjd”通过精心收集，向本站投稿了17篇理赔成本管控举措范文，下面就是小编给大家带来的理赔成本管控举措范文，希望大家喜欢，可以帮助到有需要的朋友!
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篇1：施工现场成本管控
施工现场成本是项目的直接费用，是项目成本的最直接的体现。施工现场成本也就是建安费中的直接工程费，约占到项目总成本的70%-80%，对项目的总成本起到了决定性的影响。施工现场的成本管控是施工单位多年来项目经营过程中一直在探索的一个问题，下面就施工现场的成本管控与大家共同探讨学习。
一、项目前期成本管控
1、主要施工方案、施工计划的编制
项目进场后，在对工地进行充分的了解，对当地的气候、水文、地质等情况进行调查后，确定主要的施工方案，并根据合同工期编制好施工计划。在确定施工方案时，要进行成本的分析和对比，在保证安全、质量、工期等前提下，合理确定施工方案，做到最优性价比。不同的施工方案对现场的施工成本会产生很大的影响。根据合同工期合理编制好施工计划，施工计划的合理编制，影响到施工队伍的组织计划、机械设备、以及各类材料的投入计划等，对施工现场的成本也会造成一定的影响。
2、目标成本的确定
项目进场后要进行项目的策划，其中成本预测（标后预算）是项目策划中重要的项目。成本预测前要对当地原材料、劳动力、机械租赁情况进行调查，调查结果尽量做到细致准确，能真实的反应工程所在地的资源情况。并根据施工方案、施工计划进行成本的预测。成本
预测的成果（标后预算）将作为项目经营的成本目标，并作为签订经营目标责任书的重要依据，标后预算一经确定不得随意更改。标后预算以投标清单为依据进行编制。
3、施工队伍的选择（包括施工队伍设备的配备）
项目进场后，根据项目的实际情况，确定施工队伍的数量，并组织招标。施工队伍的数量根据项目各项工程量的大小，合理分配。应避免施工队伍过多或过少等不合理的情况。过多的选择施工队伍造成各施工队伍工作量偏少，施工队成本较大；施工队伍过少，使一些有实力差点的施工队无法满足项目部的管理要求，造成质量、进度失控，很有可能造成施工过程中清退或更换施工队伍的情况，给项目部造成进度和成本的损失。施工队伍通过公开招标的形式确定，一般在局、公司的合格分包商名册中优先选择施工队伍邀请招标。分包单价应根据市场行情、地方的实际情况合理确定。过高的分包单价会造成项目部成本的增加，过低的分包单价在施工过程中会造成施工队因经营不善，出现亏损与项目部扯皮。因此要把握好一定的尺度，合理确定分包单价。
4、合同谈判和签订
分包队伍确定后的下一步程序就是合同谈判和合同的签订。合同谈判对以后施工队伍的管理工作至关重要，在合同谈判中一定要注意施工中的各种细节，避免出现漏项，在以后的施工过程中出现扯皮的现象。在合同的签订前要进行合同的会审，合同的会审不能流于形式，各职能部门要对合同提出自己的意见和建议，便于合同的完善，减少
合同的漏洞。在日后的工作中，也能减少合同外工程的出现。
5、材料采购成本的控制
材料的成本占到施工成本的60%-70%，因此我们在项目管理中要高度重视材料的管理。项目进场后，首先要组织好材料的调查，了解当地的市场行情，主要材料（钢筋、水泥等）采取招标的形式确定，选择有实力的供应商，降低采购成本。
二、项目施工过程的现场成本管控
项目目标成本确定后，在实施的过程中真正按照目标成本控制好现场的成本是很困难的，在施工过程中往往会出现很多我们无法控制的不确定的因素，如材料价格的变化、异常气候的影响、施工方案的更改、合同外工程量的发生等等。因此如何管控好施工现场的成本，一直以来都是我们在不断探讨的问题。
1、施工队伍的现场管理
施工队伍进场后，项目部要及时对进场的人员和设备进行动态的管理，做好管理台账，根据施工队的动态及时进行更新。现场管理人员要熟悉施工分包合同，了解发、承包双方的责任和义务，要充分了解合同内工程和合同外工程。尽量减少合同外工程的发生，如果有某些合同外工程不能避免，在发生后要及时向经营部门反馈，并及时进行工程量的确认，避免出现于施工队的扯皮纠纷。现场管理人员要与经营部门共同做好施工队伍成本的了解，掌握好施工队伍的成本发生情况。如果施工队伍出现经营的亏损，要及时进行原因分析，分清主次责任。在与施工队谈判时能掌握好分寸，避免施工队漫天要价。
对施工队每月的计量结算要认真对待，对现场发生的`工程量要由现场技术员根据当月施工队实际完成工程量，并具备结算条件后开出，现场
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生产副经理要严格把关，工程部进行工程量的复核后提交经营部编制结算单，对于隐蔽工程在掩埋前要进行验收，并留下影像资料。对于变更工程，无论业主是否批复，对施工队实际完成工程量也必须进行结算，避免出现扯皮。对于现场发生计日工，要全过程进行详细的记录，不能安排完后不管不问，不负责任的对计日工进行签认。往往在计日工的管理方面我们会存在很多的漏洞，会让施工队钻空子。因此完善分包合同，可以有效预防过多计日工的发生，影响到项目的经营成本。项目经营部门制订的计日工管理办法要严格的去执行。2、材料的现场管理
（1）材料的采购
施工现场的材料采购，必须按计划进行采购。采购计划由现场技术员根据当月的施工计划，结合现场的库存情况，合理编制，由副经理审核、项目经理签字批准后，提交物装部组织采购。材料计划的编制一定要合理，留有一定的富余量，以免影响工程的施工进度。但不能盲目制订计划，造成材料的积压，占用项目的有限的资金。
（2）材料的现场管理
材料到场后由物装部和现场管理人员共同管理，特别是一些周转材料，不允许施工队对项目部提供的周转材料私自进行加工更改，以免影响后续的施工，如果确实需要加工更改，需经过现场副经理和物装部的同意，并对更改后的情况进行备案登记。周转材料要建立动态
使用台账，能清晰反应各类周转材料的存放位置，以方便管理。施工现场要杜绝材料浪费的现象，对各类材料的边角余料合理利用。
（3）材料的盘点核算
物装部每月要组织1-2次材料的盘点，盘点要做到全面准确，能真实反映材料的消耗情况。对盘点情况，物装部与经营部要及时进行核算，并将核算结果及时进行反馈，对有材料超用现象的施工队要与施工现场的管理人员及时进行沟通，分析原因，采取措施，避免材料继续亏损，造成无法挽救的局面，堵塞材料管理的漏洞。
3、做好经济活动分析，指导项目生产成本的管控
每季度项目开展经济活动分析，通过对已发生成本的分析，与目标成本进行分析对比，分析出现偏差的原因，组织经营班子制订成本纠偏措施。由生产副经理负责对施工现场纠偏措施的执行，并在执行过程中随时监控纠偏效果。
4、大临工程的成本管控
目前全国很多省市已经推行标准化的管理，对大临工程要求很高，在针对大临工程的建设，要改变以往的工作思路，严格按业主的要求就行组织施工。在施工前对大临工程要进行整体的规划和预算，不能敷衍了事，否则可能会造成返工造成损失。同时在大临工程上也不得超标准建设，以经济实用为原则进行建设。大临工程如果没有好的规划和设计，在施工过程中会造成很大的浪费，增加项目的成本。
5、施工现场的进度管控
施工进度会直接影响到现场的成本，项目进场后会根据业主要求
的工期编制项目整体施工计划，并根据施工计划组织各种资源，以满足工程进度的需要。在实际施工过程中会因为各种原因造成进度的滞后，对处于关键线路上的施工工序如果进度滞后就会影响到项目的整体施工进度，对于非关键线路的工序，如果进度滞后的时间超过了总时差，那么非关键线路也会变成关键线路，对工期造成一定的影响。为保证按期完成施工，在进度滞后以后必须加大投入，就会增加项目的施工成本。利用网络图进行项目的进度管理，能清晰的反映出关键线路上主要工序的完成情况，能准确判断是否对项目的整体工期造成了影响。并根据影响程度加大投入制度措施，确保整体工期不受到影响。
三、项目完工后的成本管理总结
项目完工后应对施工现场的管理工作进行总结，通过总结得失，提高项目现场成本管理的水平。
总之施工现场的成本管控是一个值得我们大家共同探讨的一个话题，只有不断的提高现场管控的水平，才能不断的降低我们项目的经营成本，创造利润的最大化。
篇2：成本管控心得
经过5月21日一天的成本管控培训，我了解到什么是成本控制，所谓成本管控是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的'过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。
了解了成本管控的概念、理念及对煤矿企业的重要性，在现场工作中结合我现在的岗位应积极的做好成本控制工作。
1、转变思想观念，贯彻成本意识，降低科内办公消耗。在科内在晁科长的带领下，力求节约，从每一度电、每一张纸做起，杜绝浪费，领而不用，做到人人降成本。
2、作为一名地质员，在现场工作中做好本职工作，认真的收好每一条断层，画好素描，把收的断层在图纸上体现出来，为矿井下一步优化采掘设计打下坚实的基础。为矿井在安全、合法的基础上，最大限度减少施工工序，减少矿建工程投入，降低成本投入。
3、要经常开展自查整顿活动，发现浪费等不良行为要及时制止并进行科室内部的考核，营造一个全员成本管理的氛围。
篇3：成本管控心得
随着市场的变化，老师结合当下的经济形势及多种地产开发模式，悉心讲解，引导我们发散思维，让我对地产行业的成本管控有了更多的认识和思考。
房地产业曾是一个平均行业利润率达到36%，仅次于食品、饮料之后的高利润行业。而在近几年，整个行业的高利润趋势或已被扭转，房价下行，销售难度加大，融资成本上升，房地产行业高利润的时代似乎已经结束，逐渐迎来微利时代。在这大背景下，成本的因素似乎变得更加敏感，成本管理的模式也变得前所未有的重要。
目前，东部公司主要采取的是核算型成本管理模式，核算型成本管理模式一般以预算人员为主，以建安成本为对象，以事后核算为重点，被动的报账算账式的成本管理模式。在公司地产项目开发量不大，项目管理刚刚起步时，较为适用。但公司土地存量大，待自建、合作等地产项目铺开，该成本管理模式会突显一些问题：
1、成本管控工作的条线较粗，管理责任不明确
缺乏明确的岗位职责设定，缺乏规范的控制流程和对应的奖惩机制，全员成本控制意识不强，对项目责任单位（人）未形成有效的激励和约束。项目全成本出具的时间较晚，前置管控的.思路不清晰，成本控制主动性不强，事后算账。
2、管理方式陈旧，注重事后核算，无法掌握最新成本动态。
缺乏科学合理的制度安排，在成本控制的体系、标准和流程等方面还不完善，营销定价缺乏成本依据，影响管理决策，典型的“做加法”问题解决方式。
3、成本控制的底线不明确
没有形成企业的标准成本控制指标，缺乏成本控制硬约束，项目时时存在超支风险，招标采购缺乏目标成本控制，容易导致经营失控。
当企业项目数量或规模达到一定程度时，核算型成本管理模式的弊端将更加突出，此时，企业可考虑对成本管理模式进行转型，由核算型成本管理转为控制型成本管理模式。
控制型成本管理模式是将“成本核算科目”和“成本控制科目”进行分离，建立以“合约规划”为中心，基于“目标成本+责任成本+作业过程控制”为管理原则，强调项目开发各阶段成本的管理重点（定位阶段、方案阶段、扩初阶段、施工图阶段、执行过程中的动态成本、项目竣工后的结转成本），实现成本控制和成本核算二个工作职能剥离，形成以目标成本为导向的成本管理模式。
控制型成本管理模式的核心思路是，以“合同为中心的全动态成本管理”为主线，通过科学规范的成本科目，全面系统地反映各个项目在其整个生命周期任意时点的动态成本、实际发生成本、实付成本的构成，为企业控制成本变动、洞悉成本动向、制定资金计划、掌握投资进度等提供强有力的科学依据，是房地产企业把握先机、提升核心竞争能力的重要辅助工具。
近年来，土地及原材料市场的剧烈变化和房地产开发政策多轮强势调控下，开发成本一路攀升，而房价的涨幅却在回落，高利润时代已经过去，项目开发成本的控制需要企业更加加以重视。
篇4：成本愈管控愈高
降低成本，一直是企业运营的重大战略之一，但大部分的企业在长时间努力后，不一定有什么显著的绩效，究其原因，发现一般企业所实施的降低成本方案，充满了错误的观念与做法。有些方案不但未能有效落实执行，还可能增加其他支出;有些方案虽然在某方面的数字上达到效果，但结果却造成另一方面数字的损失(例如质量与效率)。
例如，大宗购买一些实际用量少的产品，囤积占仓库还要人管理;派人花两个星期的时间到处询价，只为了找一台便宜几块钱人民币的东西;换个便宜的供货商，结果质量交货期出问题，或与新供货商的沟通成本惊人……这些“省小钱花大钱”的情况不胜枚举。
其实，成本管控并非做消极面的节流，而是要从积极面进行改善创新。
运用科技提高生产力
亚马逊网络书店(Amazon.com)设立了一套系统，可以自动将客户的电子邮件传送给适当的业务代表，因此节省时间与金钱。美国第一银行(Bank One)整合后台作业的软件系统，减少重复作业，因此能在十八个月内缩减了近八千个无价值的岗位。多利用视频会议，可大大减少差旅支出与交通风险。运用高科技减少重复性的工作、降低失误，就能提高生产力。
找对企业商务伙伴
企业必须找到对的内部员工、对的外部顾问、对的供货商……等不同角色的商务伙伴，一次把事做对才是最节省的。为节省人事成本，以较低薪资聘用不合格的人处理事务，结果不仅得花两倍的时间复核，更可能丢掉重要订单，往往得不偿失，
守法并规避风险
鉴于环保法令日渐加严，企业应随时注意法令的变更，调整生产流程，改善污水、废气物的处理，以免造成额外的损失。落实绿色议题，改善生产制造流程，以达成RoHS指令(电气、电子设备中限制使用某些有害物质指令)与WEEE指令(电子电气产品的废弃指令)所要求的绿色供应链需求，研发符合绿色组件的产品、采购有绿色认证的原物料等等。
强化品牌与研发能力
在物料高涨与资源不足的情况下，企业必须研发或寻求可供替换之原物料。如纺织业使用有机棉、五金业使用合成金属。惠普公司推出的绿色节能计算机、索尼公司的绿色伙伴(Green Partner)、建筑业的绿色建筑技术、宝马(BMW)的氢气能源(燃烧后仅剩水的特性)、日系的油电混合电动车以及欧系更省油、减少二氧化碳排放量的柴油车等等。这些创新的研发技术，除引领业界外，更可提升企业品牌知名度与商誉。
拟定日常作业规范
举凡节约用电、资源回收(纸箱、废纸、碳粉、电池、光盘)、垃圾分类等措施，企业应视为企业文化的一环，拟定日常作业规范，落实并融入日常营运中去，以塑造企业文化与优质风气，让员工视成本管控为一种自发习惯与美德，而非倡导口号。
企业进行成本管控时，若依循分割式的思考模式，往往会只见树木不见森林，节省成本的结果是愈管控愈高。因此，企业必须拉高视野、改变思考方式，全面性检视各管理层面的议题，才能有效降低成本。
权威的作业基础成本法(ABC成本法)在全球近二十年的实务经验告诉我们，不根本的从作业活动进行成本检讨与管控，所有最扎实的成本精简(Cost Down)效益，都会在三年内重新回到原点。中国企业在成本控管上，普遍缺乏的是做得精准(Work Smart)，而不缺乏做得努力(Work Hard)，让我们大家一同重新看看自己究竟在忙些什么吧!
篇5：企业管控成本心得体会
体会一：对成本的概念认识比较模糊
很多人认为成本就是产品的制造成本，成本管控就是让产品的制造价格降低。从报表层面来讲，成本确实是利润表上的营业成本，但就成本管控来说，产品的直接制造成本只是最低层面的成本，对其管控的空间很有限。迈克尔・波特认为：“企业的成本行为及其相对成本地位产生于企业在一个产业里竞争时所从事的价值活动”，而各项价值活动按照先后顺序关联起来就形成了价值链，其既包括企业内部经营环节形成的内部价值链，又包括与上下游合作伙伴形成的纵向价值链。每条价值链上的活动都有其自己的成本结构，所以要分析成本就是要考察这些活动中的成本。这说明成本不仅包括从报表层面所说的营业成本和营业费用，也包含从管理角度所说的决策成本、隐性成本等管理成本。从这个层面看，成本管控的范围应该是“大成本”。
体会二：各自为营，不顾整体
我公司在年初召开经营会议时，各业务部门都上报了自己的经营指标，采购部说采购成本率要下降多少个百分点，生产部说制造成本要下降多少个百分点，售后服务部说售后服务成本也要下降多少个百分点。听到大家给自身提的指标，我想到了几个问题：首先，我公司面对的是一个趋向于完全竞争的市场，也就是说零部件的价格是比较透明的，如果硬给供应商压价，那么对方只能采取降低零部件质量的方式来满足我公司的要求，这样产品质量会得不到保障。其次，员工工资也是比较透明的，如果要降低制造成本很可能会雇用新人，而新人的技能和效率又得不到保障，这样也会给产品质量埋下隐患。最后，由于采购部和生产部都压低了成本，售后服务部必然要被动接受大量的市场退货和返工，这样售后服务成本会上升。因此，尽管采购和生产成本下降的目标达到了，但成本却转移到了后端部门，从整体上看成本还是上升了。所以，我们应该明白成本降低应是整体水平的下降，而不是成本在企业内部的此消彼长。
体会三：将合作伙伴看作对手
在企业运营中，我们往往重视前端而忽视后端，即对经销商好言好语，对供应商却不够重视，因为经销商决定了公司的产品是否能够变现，其实不然。举例来说，某次我公司的某款产品想要抢先对手上市，但由于某个不起眼的部件没有及时交货而迟迟不能生产，而对于新产品来说，延迟一天上市就会跌价几块钱。但公司在与供应商沟通时对方也只是说尽力而已。公司对此进行分析后发现，供应商卖出一个零部件也就赚几毛钱，但我公司的产品一天会跌价几块钱，这对我们来说是很大的压力，而供应商的损失却很小。因此，我公司决定给供应商的零部件额外再付一块钱，这样供应商才会有动力。果不其然，供应商很快便把零部件加工出来。此方式既使我公司的产品抢先上市并占领了先机，又有效地激励了供应商。这个事例告诉我们，企业应将合作伙伴看作队友而非对手。
体会四：片面看待企业经营活动
由于我公司的市场预测失误，生产出的一款产品销路不畅，便与供应商沟通后取消了订单，但清点已经堆积在仓库的相关物料时却发现，一半以上的物料都无法再次利用，只好报废。直到某天和同行朋友讨论业务时才发现，对方只有两三成的专用物料，其他物料都是通用的，这一方面会由于大规模采购而降低成本，另一方面也增加了市场美誉度。而我公司在产品设计时过于求新求奇，忽略了后续成本，同时小批量采购又相应增加了成本，不但无法预测后续的材料需求，对于失败产品的材料也只能报废处理。由此可见，如果企业只是片面地看待企业经营活动，就会只见树木，不见森林。
[企业管控成本心得体会]
篇6： 设备管理和成本管控学习心得
设备管理和成本管控学习心得
随着科学技术的日益发展和企业机械化、现代化水平的不断提高，加强机械设备管理越来越引起企业经营管理层的高度重视。恰逢此时，公司为广大员工请来了专家，教授大家一些专业的设备管理知识，旨在更好地为公司服务，为职工谋福利。以下是我在此次培训中得到的一些感悟，请大家指正。
一、机械设备管理在企业管理中的地位
近年来，电解铅形势好，产品价格上涨，一些企业为了短期经济效益，盲目的追求产值，狠抓产销环节，却忽视了企业的机械设备管理，直至设备出现了严重的问题。因此，要搞好企业的机械设备管理工作，企业决策者要明白机械设备管理工作的重要性，做到真正重视机械设备管理工作，同时要明确机械设备管理在企业管理中的重要地位。
机械设备是生产的基础，机械设备管理的任务就是要采取一系列的措施对设备进行综合管理，保持设备完好，利用修理、改造和更新等手段恢复设备的性能，提高设备的完好率，充分发挥设备性能，保证机械设备的安全运行，降低成本，促进企业生产持续发展，提高企业经济效益。企业要发展就要生产，而机械设备是生产的基础，没有机械设备就无法生产，企业没有生产就无法生存，更谈不上发展。因此，机械设备技术性能的好坏，不仅直接关系到企业生产效率，还关系到生产的成本和效益，更是安全生产的重要基础，因此，明确机械设备管理在企业管理工作中的重要地位是非常重要的。
二、关于机械设备的管理和维修
机械设备管理的目的是取得最佳的设备投资效果，也就是要充分发挥设备效率，并谋求寿命周期费用经济性。在实际工作中，我们从企业的实际情况出发将所有机械设备统计备案，了解性能、作用后，按其在生产中的重要程度分。为a、b、c、d四个等级，a级为特级机械设备；b级为重要机械设备，是对生产和效益造成较小影响的机械设备；c级为普通机械设备，是只对局部生产和效益造成较小影响的机械设备；d级为辅助机械设备，对生产和效益影响很小的机械设备。分别制定不同的维修策略，做到预防维修、改善维修、事后维修有机的结合起来，以达到机械设备综合效率高，停机损失小，做到物尽其用，重点机械设备重点管理，使机械设备管理井然有序，有效地为企业生产服务。
三、备品备件的管理
设备备件，顾名思义，即是为设备出现故障或损坏时而储备的备件。设备备件的管理是我的一项主要工作。它包括图纸的设计、测绘外协、外购工作，所以对备件管理的重要性比常人有更深的体会。
但是要如何才能做到存有一定量的备件不产生大面积或长时间的停机停产而又尽量少占用资金呢？以下是我个人的一些愚见，错误之处还望海涵。
1、常用备件。指经常使用的、设备停工损失大和单价比较便宜的需经常易保持一定储备量的零件，如易损件、消耗量的大的配套零件及关键设备的易损件一定要有一定量的.储备。因这些备件容易磨损，更换周期短，停工损失大。与所占用的资金量相比，停工损失大的多。如新机械化贴标机（关键设备）的颈标板、身标板；又如所有灌装机的升降轴的拉簧，封盖机的空心轴等（使用频率高、易损件）等。
2、常备件。所谓非常备件即更换频率低、停工损失小和单价昂贵的零配件。我公司对此采用了下述方法，如捆扎机、封箱机，我们各备用1台整机，若那一条线上的捆扎机出现一时难以修复而又没有配件更换的故障，就把备用机换上，待备件加工或购回后及时修复备用。还有就是如机械化的X形贴标板，价钱比较昂贵，但也不易损坏，但外购较难，时间较长，我们就一次购2D3块备用，以备不时之需。
四、设备润滑管理
发现润滑管理在当今科学技术的迅猛发展中，为设备系统长时间的顺利运行提供了可靠的保证和坚实的技术支持；同时，设备系统检修周期的不断延长，也为设备系统提出了更加苛刻的要求。因此，作好设备各项管理工作、检修工作、点检工作，新技术、新产品等的开发和利用工作，为设备系统长时间的顺利运行提供可靠的保证和坚实的基础。设备的润滑管理工作也是设备维修工作中的一个重要组成部分，正确地搞好润滑工作与合理使用润滑油脂，是保证设备正常运转，防止事故发生，减少机器磨损，延长使用寿命，提高设备的生产效率和工作精度的一项有效措施。随着科学技术的迅猛发展，科技水平的不断提高，设备润滑发展趋势包含以下内容：节能降耗，提高效率；提高控制性能、适应机电一体化发展；提高可靠性、寿命、安全性和维修性；环境保护（低噪声、无泄露）；适应国际市场的需求；减少能耗，充分利用能量；控制污染；对设备主动维护；机电一体化；计算机技术的应用；润滑产品能够适应更加苛刻的条件；润滑产品的环境保护（可降解）等。
在我们XX公司生产过程中，设备润滑在设备维修发挥着非常重要的作用，设备润滑是设备能否正常工作直接影响着生产的顺利进行，因此设备润滑的好坏是生产顺利进行的必要条件。设备润滑管理是用科学管理手段，按照技术规范的要求，实现设备的及时、正确、合理地润滑和节约用油，达到设备安全正常的运行。同时设备润滑管理也是设备管理与设备维修保养工作的一个重要组成部分，搞好设备润滑工作、保持设备润滑状况良好及润滑系统工作正常，是保证设备正常运转、防止事故发生、减少机件磨损、延长设备使用寿命、降低动能消耗、提高设备的生产效率的有利措施。合理、正确地应用润滑材料，减少润滑材料的浪费，也是节能工作的一项十分重要的内容。做好设备润滑管理工作，并把它建立在科学管理的基础上，对XX公司的生产，提高经济效益有着极其重要的意义。
设备润滑管理的基本任务概括起来是：保证设备润滑系统正常，提高设备生产效率；减少摩擦阻力和机件磨损，延长设备使用寿命；节能降耗，防止设备事故发生。通过学习，对润滑管理工作总结了一些合理管理经验和先进的管理模式、具体内容如下：
（一）、严格执行设备润滑管理的“五定”方针
其中润滑管理的“五定”指：定点、定质、定量、定期、定人，具体内容包括：
1、定点根据润滑卡片上的指定的润滑部位、润滑点、检查点，实施定点加油、添油、换油，并检查液面高度及供油情况。
2、定质各润滑部位使用的润滑材料的品种和质量必须符合润滑卡片上的要求。采用代用材料和掺配代用材料要有科学依据；润滑装置、器具要清洁，以防污染油料。
3、定量按润滑卡片上规定的油、脂数量对各润滑部位进行日常润滑。搞好添油、加油和油箱换油时的数量控制和废油回收，做好设备治漏工作。
4、定期按润滑卡片上规定的间隔时间进行添油、加油和换油。按规定时间进行抽样化验，根据实际情况确定清洗换油或循环过滤，确定下次抽样化验日期。
5、定人按润滑卡片上分工规定，明确由操作工、维修工等工种负责添油、加油、清洗换油和抽样化验的工作职责。
严格执行设备润滑管理的“五定”方针，确实落到实处，并制定相应的管理制度，由主管部门进行定期和不定期检查，使工人养成一种良好的习惯，做到自觉遵守各项规章制度，杜绝不必要的设备事故的发生。勤检查、勤巡视，发现润滑设备有异常情况或有滴漏现象应及时处理或向有关人员报告。保持润滑设备、器具和润滑油嘴以及润滑油脂干净清洁，不混乱润滑油脂牌号。按规定期限或实际情况及时清洗油箱和更换润滑油脂，需维修工人执行的也应及时向有关人员提出实施。
（二）、严格执行润滑油的“三级过滤”制度
因为进厂合格的润滑油在应用到设备润滑部位前，一般都要经过几次容器的倒换和位置移动，每倒换一次容器或移动位置都应进行一次过滤，以杜绝杂质的二次污染。润滑油的“三级过滤”具体包括：合格油品进加油工具时要进行一级过滤；固定油罐（桶）时要进行二级过滤；加油工具里的油进入设备润滑点时要进行三级过滤。
（三）、润滑设备漏油的治理?对设备漏油的治理也是润滑设备能够正常运行的一个很重要的组成部分，因此编制润滑设备的治漏计划是非常重要的。一个合理的润滑设备的治漏计划表可以杜绝或减少设备因漏油而发生的各种事故和设备的非计划停车。具体内容如下：制定设备合理的巡检周期、对不同的设备根据实际情况制定相应的巡检周期；对漏油设备要作详细调查，对漏油部位和原因进行登记，并及时做出相应的处理方案，及时处理，以防止漏油事故的进一步扩大或因漏油而引发其它的事故发生；如发现有经常漏油的地方，就应该进行深入细致的调查，找出原因，对不合理的地方或方式进行改正，以减少漏油事故的发生；同时根据漏油的严重程度，编制润滑设备的治漏计划表，并作出具体实施治漏方案和施工图。
（四）、切实做好设备润滑的状态监测
做好设备润滑的状态监测，及时采取各种措施，合理配备和更换损坏的润滑零件、装置和工具，改进和完善润滑装置，治理设备漏油。在治漏过程中抓好“查、治、管”三个环节，消除设备润滑中的油品浪费。
（五）、设备润滑事故的分析
组织设备润滑事故的分析。对于已经发生的设备润滑事故决不放过，及时组织有关部门领导及相关人员到场认真仔细地分析研究，并且做到“三不放过”，即：事故原因查不清楚不放过；责任不落实不放过；今后改进措施不落实不放过。做到以后不在或减少发生相同类似的事故。
（六）、对人员的培训
对应用的新设备、新产品及时编制各项规章制度及培训材料，及时对操作工、维修工进行培训，使其能够更快更好的投入运行。同时，对原来所编制的教材进行不断的更新和修改，使其更适应现场设备。并对操作工、维修工进行定期和不定期培训、考试，提高操作工、维修工技术水平，创造一个学习技术的良好环境，为设备更好的顺利运行提供有利的技术支持和维修技术水平。
（七）、环境的保护
制定严格的废油回收定额，不得随意丢弃或烧掉，以减少对环境的污染，同时也节约了能源，而且还充分利用了资源。设备清洗换油时所应用清洗剂均为水质清洗剂、且清洗油用过后回收，经沉淀过滤后重复使用，不但减少了对环境的污染，而且节约了能源。
（八）、润滑油脂管理
各车间应有专人或兼职人员负责润滑油脂的统一管理，做好领用发放工作；润滑油脂要分类、分牌号设置明显标牌，放置合理，严格控制混乱油脂牌号和类别；保证润滑油脂质量，严防水、尘土、铁屑及其他杂质渗人；对回收废润滑油脂应妥善处理和保管，以防止混人合格润滑脂，待后回收；凡设备变更加注润滑油牌号，应由车间技术员向技术科提出，经技术科同意后，并办理润滑卡片变更手续，方可执行；设备的清洗换油工作，应尽量与一二级保养及大、中修理期相结合，换下废油时，应分别存放，统一处理；加换润滑油时，应加足到油标规定位置。操作工应经常检查设备油箱的油质及消耗情况，对尚未到期换油的油箱，如发现油质已变黑或油面低于油标规定位置，应换新油或添加补充。
通过几天对设备管理和成本管控的学习让我有了新的认识，以前只是在字面上了解。通过学习，才知道“整理、整顿、清扫、清洁、素养”是一个系统，真正将设备管理贯彻到工作全过程中，需要步骤，脚踏实地的进行。老师讲，“用环境教育人、熏陶人、感化人。”以后，我自己要加强意识，将它贯彻到自己的实际工作中，按照行为准则做事。希望公司能多给我们这样培训学习的机会，让我们员工补充知识，为公司建设尽一份力。
篇7：自主成本管控活动方案
自主成本管控活动方案
活动宗旨
按照公司成本月整体活动方案要求，开展自主成本管控活动。重点落实“一个体系、一种模式、一个活动”，完善责任成本中心自主成本管控体系，编制实施细则；利用OGSM工具，开展降成本项目工作；推进自查自纠活动，强化成本管理基础。激发各科室成本管理的创新能力，实现公司降低成本提高效益的目的。
二、参与范围及活动时间
参与范围：各科室
活动负责人：各科室推进员
活动时间：10月15日-11月25日
三、活动项目
各科室自主开展成本管控活动，围绕“一个体系、一种模式、一个活动”，完善责任成本中心自主成本管控实施细则，开展OGSM降成本项目，推进自查自纠活动。
1、“一个体系”-责任成本中心自主成本管控体系
各科室根据《全面建设责任成本中心管理手册》及责任成本中心评价体系，完善责任成本中心自主成本管控体系，编制本科室《自主成本管控实施细则》。明确本科室成本管理工作内容，完善各班组岗位职责，梳理管理要求、数据体系、核算方法、管理输出，落实相关工作责任人及KPI考评标准，完成各科室责任成本管理实施细则，并按实施细则指导成本管理日常工作。
《自主成本管控实施细则》具体编制要求见后续通知。
2、“一种模式”-OGSM降成本项目
各科室围绕本科室责任成本中心KPI考评指标，结合自身的材料耗用指标、费用指标、效率指标以及本科室归口管理的各项费用年度预算额度等，自主确定本科室内部降成本项目，明确各降成本项目完成时间及项目预计收益，按照附件格式，于10月25日前提交成本月推进员处备案。
成本月活动结束后，按照附件格式，于11月25日前输出降成本项目总结材料提交成本月组推进员处。
3、“一种活动”-自查自纠活动
各科室从补短板、去库存、强内控三方面开展科室内部自查自纠活动，并在成本月活动期间每周四下班前参考附件格式将开展情况发至推进员处。
3.1补短板
各科室内部从部门物资现场管理、原始单据保管、管理台帐准确性、定额准确性抽测、账务处理及时性、成本分析数据管理情况、盘点等多个维度开展内部补短板自查自纠活动。――参与科室：各科室
3.2去库存
各科室针对本科室库存原材料、半成品、产成品、零星物资(办公用品、劳保用品、清洁用品等)、工装工具、设备备件等所有实物资产开展账龄分析及呆料消耗等工作。――参与科室：新产品技术室、设备技术室、技术标准室、增效技术室
3.3强内控
各科室组织开展资产安全风险识别的活动，制定风险控制措施，推动风险防范的第一道防线自我建设，各资产归口科室开展归口管理资产安全风险识别的活动，对资产管理情况组织开展内控管理风险考评、检查，发挥归口管理单位第二道防线的.管理职能。
补短板、去库存、强内控项目活动材料提交模板：
四、活动考评细则
(一)优秀自主成本管控活动单位评选细则
1、“一个体系”
根据各科室提交“责任成本中心自主成本管控实施细则”的及时性及完整性进行考评。
2、“一种模式”
各科室提交不少于2项降成本项目，未按要求开展提交的进行扣分；
3、“一种活动”
补短板：增效技术室、设备技术室、现场工艺室、设备动力室、新产品技术室每个科室提交不少于3项，技术标准室、钣金模具保全室、注塑模具保全室每个科室提交至少1项，每周四提交一次，未按要求开展提交的进行扣分；
去库存：新产品技术室、设备技术室、技术标准室、增效技术室开展反馈2次去库存活动开展情况，每周四提交一次，未按要求开展提交的进行扣分；
强内控：增效技术室、设备技术、现场工艺室、设备动力室、新产品技术室，每个科室提交2项内控措施，每周四提交一次，未按要求开展提交的进行扣分；
(二)优秀单项降成本项目评选细则
OGSM降成本项目活动分为工艺技术类和管理创新类两大类，公司主要从项目创新性、项目效益、推广程度、努力程度、项目投入、项目结题申报材料质量、作假处理七个维度考评。
五、奖项设置
OGSM将成本项目指标达成科室，荣誉证书及奖金；
工艺设备部成本月组会
2010月15日
篇8：医院成本管控分析论文
1．1房屋建筑物随着医疗卫生事业的普遍发展，医院做大、做强的观念滋生蔓延。具备一定实力的医疗机构纷纷通过各种方式，扩大医院规模，提升医院档次，多方位增设分院，建设高档病房，大幅度增加床位，豪华装修……其根本出发点是为患者提供优质的医疗服务。但由于医疗技术的限制，尤其是当地经济水平的影响，特需病房、温馨床位往往得不到充分利用。但无论你使用与否，折旧仍在进行，尤其是负债的基建项目，更是加重了医院的经济负担。
1．2设备医院大多采取公开招标的方式购买设备。招标过程中，各个供应商往往竭尽所能，利用各种手段蒙蔽招标人员，导致设备价格的不真实，加大了医院的购买成本。同时，医院为尽快收回成本，总会利用各种激励措施，例如开单提成、收入与效益挂钩等等，调动医生的积极性，以增大设备利用率，从而加重了患者负担。有的厂家，打着赠送设备的幌子，销售专用耗材，其价格自然在商家的掌控之中，这样一来，医院就被商家牢牢套住。医院的成本被动加大，会相应地转嫁到患者的医疗费用中去。为扩展业务，医院有时会通过举债的方式购买设备，同时银行利息会加大医院财务费用，资产负债率如果超过警戒线，将会给医院发展造成障碍。更有一些医疗机构，为了提升医院档次，不切实际地引进高档设备，其利用率达不到预期目的，造成闲置浪费。
1．3药品
1．3．1药品成本加成政策。目前，国家对药品零售价实行实际购进价加成的原则。越是购进高价药品，相应加成就越多，利润就越高。因此，医院对低价药品不太买账，导致了低价药品没有市场。于是，各地厂商纷纷将药品剂型、规格、包装略作变动，重新更名定价，在其成分与疗效不变的情况下，价格成倍增长。
1．3．2流通领域利润偏高。药品流通要经过代理商、批发商、医药代表等诸多环节，等到了医院，价格已是出厂价的数倍。另外，在药品经营过程中，医药代表免不了要做相应的工作。例如，入院要交新药科研费、医院学术会议费、科室、设备开业赞助费……这一系列的费用，都将体现在药品价格与药品销售量中。
1．3．3以药养医现象突出。医院的收入中，药品仍旧占了很大的比例。虽然当前药店的数量不断增加，但患者对医院药品的信任度仍然高于药店，宁愿多花钱，也要去医院买药，为的是放心消费。另外，医保政策的不完善，使得部分社区门诊及药店无法与大医院竞争。
1．3．4开大处方现象严重。供应商为增大药品供应量，往往以高额提成的方式贿赂医生，以便达到药品的最大销售量。另外，有的医院实行“大收减大支”的.绩效激励管理措施，刺激了医务人员开大方、用贵药，以求收入的最大化。
1．4人力成本随着医院规模的不断扩大，所需的人力资源将迅速膨胀。根据现行的人事干部管理体制，干部能上能下、人员能进能出的格局尚未完善，医院内部机构臃肿、人员涣散的状况仍然没有得到完全解决，导致人员工作效率低、人力成本较高。
2如何降低医院成本
2．1建立科学的补偿机制在市场经济条件下，政府投入的缺失造成了公共卫生领域和百姓的基本医疗得不到有效保障。实际上，我国医疗事业大部分的贡献来自老百姓缴税以后再次掏自己的腰包。“不能什么都推向市场，也不能都要求自费。”这是卫生部长高强同志在分析“看病难，看病贵”原因时强调的一句话。对承担政府职能的公立医院，财政应适当给予一定程度的支持。
2．2调整医疗资源配置结构目前，全国的医疗资源80%在城市，20%在农村，医疗卫生领域的高新技术、先进设备和优秀人才基本集中在大城市大医院。老百姓得了病在当地得不到有效治疗或者不相信当地医疗机构，直奔大医院，从而让这些医院陷入门诊的海洋中，而当地社区门诊的作用却得不到充分发挥。不但浪费了宝贵的医疗资源，这种现象对整个国家的医疗技术和可持续发展都非常不利。
2．3整顿药品和医疗设备市场秩序
2．3．1如何控制药品价格。首先，要鼓励药厂生产低价位药品，并适当给予扶持;其次，控制药品流通环节，尽量减少批发周转次数，所有药品实行公开招标，努力减少药品购进成本，坚决打击商业贿赂，禁止药品收入与科室及职工利益挂钩，杜绝一切形式的药品提成。
2．3．2对于设备的购入，尽量采取正常渠道。如确属筹资需要，必须手续完备、合同完善，符合国家法律法规的规定;对所购进设备明确权利与义务，保证设备的正常运行;建立完善的管理制度。另外，医疗机构的专用设备，必须经过科学地论证考察，确属业务需要，方可购进。
2．4完善医疗保险制度目前为止，城镇医疗保险覆盖面尚不乐观，农村新农合的保障能力也非常有限。这也是群众小病不愿看，大病看不起的原因。同时，社区卫生的医疗保险尚不广泛，导致大医院门庭若市，小社区冷冷清清，不能形成竞争格局。
2．5加强行业监管力度卫生行政部门应该加强对医疗机构的监管，从医院规模、设备购置、新技术准入、财务收支、医疗收费等方面入手，严格控制盲目扩张，全方位监控医疗机构运行质量。
2．6强化医院财务管理长期以来，医院的财务仅履行了事后核算监督职能，对于收支预算的实施过程没有具体的控制措施。根据医院发展，实行全成本核算和按病种床日收费将是不容置疑的一个趋势，也是医院降低成本吸引病源的根本途径。医院要加强财务管理，切实从细节抓起，全面落实，做到事前策划、事中控制、事后监督，最大限度让利于患者。
2．7改革人事分配制度在人才竞争如此激烈的今天，医院的用人制度改革势在必行。针对机构臃肿、人员涣散的状况，应实行机构归并，人员精简，推行全员聘任制，使职工建立危机意识。同时改革分配制度，一岗一薪，易岗易薪，充分调动职工积极性，提高工作效率。
篇9：水利水电成本管控思考论文
水利水电成本管控思考论文
施工成本预测是指工程施工前通过取得的数据资料，运用统计分析数学模型的方法对工程成本进行预测分析。是施工企业进行事前控制的重要手段。水利水电企业在中标后，要根据中标的价位，仔细分析施工工程项目的施工条件与施工人员的技能技能状况以所用机械设备现状，科学而合理的预测工程项目中的人工费、材料费、机械使用费以及间接费等成本目标，并根据成本目标设置施工费用限额的控制方案。
工程项目的效益就取决于成本的控制程度，施工成本计划做得好，能体现出企业的经济效益的最大化。水利水电企业以货币形式编制的施工项目的施工成本计划，必须要精细核算，在细化成本核算单元的基础上，利用一定的方法，精细分解并分析成本收支，全面反映出施工项目成本耗费的核算过程，为企业制定、实施有关的制度和办法提供依据。
成本控制简单说就是全部、全员、全过程的控制，不仅对变动费用要控制，对固定费用也要进行控制。水电水利企业在施工项目实施过程中，对资金或者资源的投入、施工过程及成果进行监督、检查和衡量都要遵循一定的成本控制原则，争取最少的投入，获取最大的经济效益，通常情况下，水电水利企业项目施工成本控制要遵循五个原则：一是节约原则，二是项目全员控制原则，三是项目过程成本控制原则，四是项目目标控制原则，五是项目动态控制原则。
水利水电工程施工项目成本控制管理措施：
（一）健全施工成本控制体系
科学、合理成本管理体系是企业实施成本管理活动的基本手段，是实现效益最大化的重要保证，更是提高管理水平，保证管理目标实现的一项重要工作内容。因此，水利水电企业要建立健全施工成本控制体系，不但要建立健全的各级组织机构，同时成本管理流程要规划得当，成本管理运行程序设计合理，对不同岗位的员工都有详细的成本职责与考核方法。
（二）大力实施项目成本核算
成本核算是成本管理工作的`重要组成内容，它是将项目施工单位在施工过程中发生的各种耗费按照一定的对象进行分配和归集，以计算总成本和单位成本。成本核算的正确与否，直接影响施工企业的成本预测、计划、分析、考核和改进等控制工作，同时也对施工企业的成本决策和经营决策的正确与否产生重大影响。因此，水利水电企业要大力实施项目成本核算工作，从工程单位的人、财、物的配置做起，以工程施工实际状况与行业统一定额为基础，制定具有可操作性强的合理的内部成本核算定额，通过多种分配方法的实施，分析核算项目工程的材料费、人工费、机械费以及管理费。同时，根据施工实际安排状况，适当调整定额。随着工程的进度不断总结与完善经营管理工作，使工程项目始终处于一个良性运作状态。
（三）不断优化施工方案
施工方案的优化选择是工程项目成本控制的重要措施。施工方案是否先进、合理不但直接关系到施工质量，而且影响工程项目的目标成本和工程项目的利润。因此，水利水电企业应该不断优化施工方案，按照最优方案施工来降低成本、加快进度、保证质量和安全，实现工程项目投入少产出最大、提高经济效益。在施工方案设计完毕后，对方案实施的细节部分要不断进行合理的优化，如果项目工程现场施工时要更改或者改进，必须要进行合理的优化，不断挖掘内部潜力，缩减不必要的费用开支，保证方案实施进度与工期。
（四）大力推广推广新产品、新工艺以及新技术
随着科技的发展，在水利水电项目施工中，不断推出并应用新产品、新工艺、新技术，成为水利水电企业是减少施工投入，降低成本的重要途径。因此，水利水电企业要不断强化工程项目施工技术、试验、质检以及机械制配等各个方面专业技术人员的业务水平，通过大力实施技术攻关与积极推进技术创新来降低成本。
总之，当前我国经济快速发展，各类工程建设市场竞争的日趋激烈，水利水电企业也面临新的挑战与机遇，水电水利企业要想持续稳定发展，必须不断完善施工技术水平，增强工程项目的成本管理，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，保证成本的合理性，在保障工程进度与工程质量达标的基础上，最大可能的降低成本，以便达到预定目标，实现盈利。
篇10：油气管道工程的成本管控论文
油气管道工程的成本管控论文
在管道项目建设成本控制的责任要求上，大多数的施工人员都能在项目成本控制方面做出自己的贡献，努力完成自己成本控制的责任，但是这种方式都是被动性质的，很难实现油气管道项目成本控制的高效管理。油气管道项目工程人员并没有将管道建设成本控制的工作，作为自己的本职工作来做，项目成本控制的主动性较差。油气管道项目成本控制的理念有待改善，很多项目人员认为成本控制管理是项目经理和财务管理部门等少数人的工作，并没有认识到项目的施工成本控制需要全体工程建设人员的努力，容易造成项目建设质量控制没有责任心，资源浪费严重的现象。现阶段油气管道建设项目施工人员，同种工作性质的待遇相差不大，干好和干坏对于自己的待遇没有影响，这样就严重的影响到了项目建设人员质量管理的积极性。虽然项目有一定的奖惩管理制度，但是在最终的考核时一般都会达标，很难到达激励的作用。管道建设项目成本管理较为粗放，对于具体的管理措施和方法不明确，加上传统计划经济思想的影响，在管道建设项目的基层单位还存在着管理粗放的问题，主要体现在项目成本管理基础工作不到位，项目成本管理的手段方法落后，没有在项目的施工全过程进行成本控制管理。成本控制管理信息系统不完善，不能够对项目的成本支出进行有效的统计和评价，无法为项目成本控制目标的制定提供依据。项目成本控制管理责任并没有精确到具体的岗位，造成项目成本控制管理实施无力的现象。在管道施工项目建设设计方面，管道设计的模式固定化，不能够及时的根据实际条件的改变而改进，造成了油气管道工程项目设计和实际施工条件相冲突现象的发生，影响到了油气管道工程项目的正常施工，增加了项目的施工成本。
加强油气管道工程项目成本控制水平，首先要进行成本控制管理理念的转变，通过加强全体施工人员成本管理的理念，让他们了解到成本控制管理对于项目和自身的重要性。而且在市场经济条件下，项目要提高效益就必须要进行严格的成本控制管理，逐渐的摈弃传统的计划经济粗放式的成本管理模式，逐渐的转变项目成本控制的理念，提升项目的经济效益，适应市场经济的发展。成本控制管理的目的不仅是单纯的降低项目的施工成本，在进行项目质量管理的同时，要注重项目整体效益的增加，不能一味的降低项目的施工成本，还要保证项目的质量和项目能够如期完成。油气管道工程项目的施工企业要树立成本竞争的理念，在市场竞争中，不但要求施工项目以质量取胜，同时还要以价廉取胜，这样才能保证管道项目施工企业的市场竞争力。油气管道工程项目施工中要建立科学合理的组织机构，提升工程项目的施工效率，同时能够保证项目质量控制管理实施的力度。逐步的建立项目主动式的成本控制管理模式，项目的成本核算属于事后性质的成本控制管理，不能主动的控制项目施工每个环节的成本支出，因此需要建立主动的成本管理模式，通过先进的`项目管理模式来提高效益，主动参与到项目的决策、施工控制等方面，进行项目施工的全过程成本控制管理工作。为了提高油气管道项目全体工程人员的成本管理积极性，在项目内部建立相应的竞争机制，提高项目工程人员的精神面貌和整体素质，减少管道建设项目的资源消耗，最大限度的使用现有资源，提高工程设备的利用效率，节约项目的施工成本。合理利用激励制度进行管道建设项目的成本控制管理工作，激励的方法主要有两种方式，物质激励和精神激励。项目建设中充分的利用现有条件，采用物质和精神激励相结合的方法，充分的调动工程建设的人员的项目成本控制管理积极性，树立管道建设项目成本控制的主人翁意识，自觉的投入到管道工程项目成本控制管理中，为项目节约成本提高效益。
高效的油气管道工程项目成本控制管理方法可以有效降低项目的建设成本，保证管道建设项目的资金安全，增加管道建设项目的经济效益。现阶段油气管道建设成本控制存在着项目成本控制主动性差，管理基础工作不到位，成本控制手段方法落后，成本管理信息系统不完善，管道设计模式固定化等问题，文章针对这些问题，提出了加强油气管道工程项目成本控制对策。通过研究提高了项目成本控制的水平，促进了油气管道工程项目的效益。
篇11：水利水电成本管控路径思考论文
水利水电成本管控路径思考论文
在水利水电施工中，如想获得最好的施工成本控制效果，进行施工的企业应组建全面施工成本控制系统，将各个水利水电施工相关单位及个人，均纳入其内进行监管。对工程施工的成本进行规划，对工程施工中的过程进行严格的审查，制定工程施工成本管理的运行模式，使工程施工中的各个部门及岗位，均能恪守本分、尽职尽责的控制施工成本，时刻谨记以质量为标准，控制工程施工成本为目的，使工程施工顺利良好的运行。
在对成本进行核算时应对人力、财力、物理进行一个合理的分配，依据工程实施的具体情况及现场环境条件，进行结合综合考虑，制定统一的标准和定额。同时，给出合理、切实可行的的核算定额，分级、分类对部分和全部的成本核算进行管理。对相关的核算人员进行定期的培训和相关专业知识的学习，加强其业务水平和职业素养，提高其工作责任心，能主动的维护企业的利益。因为人工的费用较难以统一制定标准，所以，大部分时候签订合同的单价，同实际工程施工中的人工单价存在差异，难以做到标准定额。控制人工费用的方法较多，主要是避免集体式工作，将工作分配到每单位及个人，以平方米、延米等单位进行按劳取酬的方法，避免人多工作效率差的情况发生，导致人工费用增加。对人工费用控制措施的实施，还能有效的提高人员的工作积极性，增加工作效率，缩短工程工期，减少开支，已达到降低工程成本目的。
科学合理优化工程施工设计方案
对工程施工方案进行科学合理优化，主要是针对工程施工的细节部分优化处理。因在施工方案的设计方案同实际施工存在一定的差异，应对两者相结合进行优化，提高施工效率，缩短施工时间，降低工程施工成本，达到控制施工成本的目的。
强化管理，控制工程施工成本
1强化人员管理
对工程施工的人员制定科学合理的计划。首先，对施工中人员的数量要进行控制，避免人员闲置，应选用工作能力强，管理能力较好的高层或是中层人才。应加强其管理能力强化工作责任感，将工作及责任逐层合理分配，实行负责制度，分级管理，加强了管理体系，避免管理松懈、散漫，影响整体工作效率，提高成本控制。完善各种规章制度，明确各阶层责任人的管理范围和工作重点，对管理人员监督不到位及施工工人不尽责时，对主要负责人员进行问责，增加工作责任心，养成良好的工作态度。
2强化赔付观点
在水利水电工程的实施工程中，因为其技术水平要求较高或是施工企业不严谨施工，经常会导致工程返工或是延误工期的情况发生。在竞争日益激烈的市场中，特别是承包国际工程项目时，索赔已经成为合同实施过程中的重要内容之一。索赔是相互的'、双向的，承包人可以向发包人索赔，发包人也可以向承包人索赔。所以，应在施工合同及协议的拟定时要严谨对待，明确赔付观点及评估标准，一旦发生返工或是工期延误，就可以依据签订的合同或是协议，进行索赔。由于施工企业导致返工或是工期延后会导致施工工期时间延长，大量人力、物力、资源成本核算增加，所以，对施工企业的索赔同样能够降低工程施工成本核算和支出，控制施工成本的增加。
优化施工步骤
在水利水电工程的实施过程中，施工企业对施工步骤的优化，能有效的控制工程工期及人员和工程机械的利用率，提高施工企业工程完成的进度。所以，在原有工程实施图纸和计划的基础上，进行优化，保证工程保质报时的完成。还要用科学的方法优化工程实施步骤，对可以同时进行施工的项目，可进行共同施工，增加工程进度。对保质、保时完成水利水电工程的企业，可实施奖励制度，增加其工程实施动力。对延缓工期、增加开支施工企业进行惩罚制度，提高其责任感和工作态度，决不允许出现因质量问题而引起返工损失和因安全事故而引起经济损失。
结论
对施工工程项目成本的有效控制，是在水利水电工程竞标和投标过程中，最能体现施工企业管理水平和生产能力优势性的标准，同样也是施工企业进行市场竞争和业务拓展的资本。随着我国经济建设和生活水平的提高，水利水电业同时也有了突飞猛进的发展，水利水电工程施工计划也相对增加。在我国加入WTO，建筑业面临国际竞争的背景下，加强水利水电施工企业成本管理更显其重要性。为此，展开项目成本管理的实用性研究工作，将为水利水电施工企业发展提供有益的帮助，为水利水电事业创造更多的精品工程。
篇12：公路成本因素及管控对策论文
公路成本因素及管控对策论文
当前公路施工企业成本管理中存在的问题成本管理的思路以及关键控制点不清晰、不明确由于公路工程施工不可预见性的特点，就决定了工程成本管理应是一个全员参与、系统性的管理过程，且通过施工生产的实施和组织过程得以实现。然而许多承包企业，在实际施工中往往把施工质量、施工技术作为重点，工程成本控制方面很混乱。
控制不清晰、不明确的问题，主要突出表现在以下几点：投标报价阶段对项目考察不充分，费用估计不足。企业在选择投标项目的时候非常盲目，没有进行有效的整体策划。同时对所投标项目的自然环境、社会环境没有进行全面充分的考察。在编制报价时简单以行业预算定额为基准，凭经验确定降幅系数。对采用新工艺、新技术、新材料导致的资源消耗增加不进行分析，对施工中需要增加的各项措施费等估计不足，为单纯中标而投标。低价中标后没有任何抗风险能力，市场稍有波动就导致施工过程成本管控举步维艰。临时工程设施标准过高，设置方案不科学，造成极大浪费。随着各地建设单位对公路工程项目管理的逐步规范，对临时设施的建设标准要求也逐步提高。但施工企业之间不根据自身情况科学合理规划，盲目的相互攀比，临时工程建设不注重适用性，将大而全视为标准化。
实施性施工组织设计不被重视，关键线路不明确。对项目进场后的实施性施工组织设计编制不重视，应付了事，控制性工程施工方案普遍较粗，施工工艺、方法选择不恰当。对于关键线路工程不做详细具体研究，随意确定，实际施工中又随意打乱施工部署，往往造成工期前松后紧。对施工原材料一味追求价格低廉，放松质量标准，引起质量事故后无形增大项目成本。成本控制程序不够规范公路施工工程项目的成本管理具有“一次性”，无论该工程项目目标成本最终能否实现，都将随着工程完工而结束。因此，公路施工工程的成本控制要根据一定的标准来进行，通过学习相关的现代成本管理理论，确立完善的工程项目的成本控制流程，包括：成本预测；成本计划；成本控制；成本核算；成本分析；成本考核。项目施工的工作就是围绕这一系统流程，并遵循系统性、全过程、动态和责任制的管理原则，从而制定相关的管理制度，将成本管理的理论运用于实际工作之中。成本控制缺乏相应的奖励机制奖罚分明是实施低成本战略的重要管理手段。目前，由于一些施工企业单位内部岗位的责、权、利不能相互对应，导致无法正常考核其优劣，出现了干好干坏、干多干少都一样的局面，即便兑现了奖罚，往往也存在这受罚不服、受奖不公的现象。这种奖罚不到位，或只顾安排工作，不考虑工作效果的做法，肯定会给今后的施工企业的成本管理工作带来无法估量的损失。成本管理过程的主要管控点随着市场经济的完善，各种劳动力、材料、设备的市场化程度越来愈高，公路施工企业的管理模式也逐步在向管理层、操作层两层分离方向转变，成本管控也就贯穿于施工企业整个管理过程之中，以下就从不同阶段对主要成本管控点进行分析。投标及施工准备阶段项目投标阶段是所实施项目整个成本管控的源头，但很多企业对这一阶段的作用却往往忽视掉了。对企业自身资源状况，包括人力资源、机械设备资源、技术资源等没有一个清晰的认识，导致中标后却无法进行有效的施工组织。施工阶段施工阶段的成本控制是降低工程成本，加强成本管理的关键环节，可以从以下几方面具体实施控制。材料费的控制材料构成了永久性实体工程的全部，类型多、总费用大，因此是施工项目生产成本控制内容的关键点，它包括材料价格和材料用量两个方面。对于整个项目来说，控制材料成本的前提是控制好材料的质量，必须严格按照施工技术规范进行材料的选用采购，同时确保构成实体工程材料的足额使用，坚决杜绝低劣材料引起质量事故造成的成本增加。通过招标采购的方式择优定价。
对于施工项目分布范围较广的企业来说，通用材料可采取项目部在工程所在地招标采购方式，对于特种材料可由企业组织进行全国招标，全国统供，以稳定价格。有条件地区应选择厂家直接进货，省去中间不必要的环节。可以在市场价格处于相应的低谷时期，比如北方部分省份的水泥就有冬储价及高峰价的区别，通过银行承兑等方式进行冬季储备。或者通过对比涨价成本与资金成本，采用企业贷款垫资进行低价采购储备，以减少后期涨价带来的成本增加。对于部分供货形式单一的材料如碎石等地材，对地方市场供需状况进行详细的调查分析，并掌握价格变化趋势后，由企业自行或引进战略合作方，通过并购材料源头的方式，控制材料来源以稳定质量及价格。
对于一些零星材料，施工企业可以利用供应商相互竞争的条件，尽量实行代储代销的管理方式，需要多少进多少，从而减少库存积压的现象，避免不必要的损失。同时实行配比领料以及进料验收的制度，避免浪费，节约成本。机械使用费的控制项目部结合施工生产的特点及企业自身管理资源状况，确定施工机械的选择和施工顺序的安排。并根据机械设备市场化程度的高低，确定施工机械使用方案。在这方面，目前公路施工机械设备租赁市场已经较为完善，对于低值通用设备从提升管理效益的角度来说不适宜大规模购置。另外部分机械设备，可以通过给予科学合理的技术改造，提高其使用效率，优化其使用功能，从而降低使用成本。严格控制接卸设备的油料消耗定额和利用定额，通过一些单车、单机的内部经济承包核算的开展，减少配件和油料的消耗，增加机械设备作业产量。做好机械设备的日常管理，编制好机械设备的维修、保养、运转计划，提高设备的利用率、完好率以及使用效果，从而减少不必要的维修费用的支出。
人工费的控制人工费的控制也包括人工价格以及人工用量两个方面。目前专业的劳务承包市场也已经较成熟，人工用量的.控制可以通过采用按件计价承包和工程量用工包干的工资制度，收入与所完成的工作量直接挂钩，不仅调动了工人的积极性，而且还减少了管理的难度。大型临时设施的控制大型临时设施的设置需要通过详细的工程量分解，并结合施工工期、材料来源进行科学分析确定。管理费的控制这部分费用在项目部的成本中也占有很大的比例，其使用的弹性很大，核算和控制难度较大。工程结算阶段的成本管理项目施工完成且经过验收以后，要及时进行工程的结算。公路施工企业成本管理的技巧和要点。加强公路施工的组织设计施工工艺、施工方案、施工条件及工程概况的分析、施工总平面图等均属于施工组织设计范畴。其中，施工工艺、施工方案的确定最重要，选择的合理与否将直接影响施工项目工程的成本。因此，在保证工程质量的前提下，一定要优化施工工艺和施工方案，降低工程的成本。强化项目施工过程的动态控制项目部必须建立以项目经理、总会计师、总经济师、合同、工程、物资、财务部门人员组成的经济活动分析管理体系。负责项目成本核算的工作人员，必须做好每月的成本原始资料的整理和收集工作，及时准确的计算出月度施工项目的工程实际成本，寻找实际成本与计划成本的差异点，及时调整后续施工管理措施。建立责、权、利相结合的施工项目责任成本管理体制完善的考核制度，将直接影响企业成本控制措施的最终落实。通过采用标后预算管理制度，建立以项目经理为主体的项目施工内部承包经营的成本控制制度，从而实现施工项目目标成本逐级负责制的层层落实。
公路施工企业的成本控制点多面广，可谓一项复杂的系统工程，因此需要项目管理层的大力支持和高度重视，各实施部门真正落实成本责任制，各岗位员工真正领悟低成本理念，并贯穿于各项工作过程中。同时，项目的成本控制方法，必须结合不同工程的不同规模、性质以及所处的不同的施工环境，进行灵活运用，实时调整成本控制重点及方式方法，切实实现施工项目成本控制的最优化，提高企业施工项目的最终收益。
篇13：小议有线广播电视的成本管控论文
小议有线广播电视的成本管控论文
做好成本核算工作和成本控制工作主要应当从以下几个方面来着手：
第一，成本核算和成本控制能够和新技术材料的应用很好的结合在一起。
(1)对于新技术的应用方面应当要做好降低材料的投入成本，提高产出，以前的有线广播电视网络的干线传输，通常都是采用—12的电缆，市场价格是每千米是7000元，而且每一千米都是要加上三级的放大器，所以，如果不考虑一些人工费和管理费以及其他费用的前提下，每千米的电缆传输最少是需要8000元的，而对于光缆传输除掉一些人工费和其他的费用之外，每千米大概只需要投入3000元，比电缆传输所用的费用少一半，所以如果要覆盖同样的用户的话，最好是采用光缆材料，这样就可以直接降低投入的成本，从而提高产出。
(2)对于一些新技术材料可以降低它们运行的成本，从而提高效益。运行成本包括机器设备运行所消耗的水、电、气、交通费、通信费、租费、保险费等等，以及相关的人工成本。比如对于光缆传输和电缆传输来说，光缆的运行成本大概是12元每年，而电缆的运行成本通过计算大概是600元每年，所以电缆的'运行成本相当于光缆运行成本的50倍，如果采用光缆传输的话就会大大的降低运行的成本，从而提高企业的经济效益。
(3)对于新技术和新材料方面的应用可以很大程度上提高传输的质量，同时可以降低维修方面的费用成本。如果使用新材料的话就会降低故障发生的可能性，如果还是采用旧材料的话，比如电缆传输，由于在使用电缆传输的过程中会应用到一些放大器，所以这些放大器的增加就会使在中间的部分接头数量会增多，而且又是有源进行传输，所以会很大程度的受到环境方面的影响，因此，故障的发生几率就会提高，据统计，放大器的在每年大概会有500台产生故障，对其维修的费用也在10万元左右，所以，当有一些新技术和新材料产生的时候，就要应用新材料，从而降低故障发生的概率，降低成本。
(4)新技术和新材料的应用可以很大程度上延长设备的使用寿命，据统计，光缆的平均使用寿命大概为到，而电缆的使用寿命仅为5年至，而且光电设备的使用寿命是在5年到8年之间，而电缆中所使用的放大器设备仅为3年至5年之间，所以，可以看出，一些新材料和新设备的使用可以在很大程度上提高设备的使用寿命。
第二，对于成本的核算和成本的控制一定要和具体的实际情况很好的结合在一起，在网络建设当中，应该很好的把握好现在的发展和机遇，要根据地方的实际的经济情况以及当地居民的实际的要求进行合理的调整，从而更加有利于网络的发展，要因地制宜，搞好群众之间的关系，营造很好的氛围，然后争取群众的大力支持。
第三，对于成本核算和成本控制一定要检查材料，因为原材料在成本核算和控制的过程中是非常大的一笔费用，所以，要尽可能的降低原材料购入时候的价格，相同质量的时候对比价格，当同等价格的时候要比较付款的方式，同等的付款方式就要比售后的服务，尽量把成本降低到最低。
第四，对于成本核算和成本控制一定要和管理相结合，要降低管理方面的成本，提高工作人员和劳动人员的生产效率，有效的降低人力资源方面的投入，根据城乡的实际分布情况和用户的发展情况，来组建几个比较集中和中心的管理站，减少一些人员方面的浪费，将更多的人员安排到安装和收费方面的工作，更好的改善服务工作，降低运营和管理方面的成本，从而调动职工的工作热情，最好采用一些绩效考核的方式和方法来调动职工和干部在工作中的积极性，有效的降低人力成本。（本文作者：韦民 单位：江苏省广电有线信息网络股份有限公司盐城分公司）
篇14：水利水电工程施工成本的管控研讨论文
水利水电工程施工成本的管控研讨论文
对于水利水电工程施工来说要控制生产成本得从以下三个方面着手：第一，从全局出发控制施工成本，即是在施工前―施工过程―工程竣工，实行全程的成本控制，就要让每一个员工参与到成本控制活动中来。第二，实行目标管理，结合工程实施的实际情况来制定施工计划，明确各个施工阶段的责任主体，并且对各个阶段的目标进行有力监管。第三，实行成本控制责任制，工程施工单位要对各个目标成本进行分解式管理，落实好工程施工过程中的责任主体，将责任落实到具体的部分。三有效控制水利水电工程施工成本的策略
（一）建立健全成本控制体系
水利水电工程施工单位在开工前应当先制定一整套科学的、合理的生产成本控制计划和生产指标体系，通过生产成本控制体系可以对施工前的策划方案、施工中所需要的材料和价格有一个比较理性和清楚的认识。施工单位可以采取将生产成本控制指标作为成本责任指标考核的策略来促进成本控制的有效实施。对于施工组织一定要明确职责，将责任落实到具体部门和相关负责人身上，如果成本控制过程中出现问题一定要及时处理，不能无视问题的存在。
（二）施工前进行科学的'预算编制
唯有在施工前做好成本控制的预算编制，才能在施工中有效实施成本控制和约束生产行为，预算编制一定要科学、合理，不能随意预算，一定要根据整个工程的实际情况来制定，对于工程建设中的各种费用、各个阶段工程项目的费用进行科学、合理预算，不能因为某些施工环节生产成本而降低了工程的质量，一定在保证工程质量的基础上控制生产成本。在施工过程中工作人员一定严格按照预算的标准来施工，对于那些预算之外施工费用一定要审批才能拨发施工费用。
（三）加强施工材料管理
水利水电工程在施工中所运用到的建设材料占总生产成本的比例非常大，因此，在施工材料这一环节做好成本控制工作可以有效降低工程总的生产成本。首先，作为施工单位，我们要严格按照招标协议书上的规定来购买材料，在购买材料时一定要货比三家，尽量用最少的成本购买到价值最高的生产材料。采购员在采购材料时一定要检验好各批材料的质量，看看规格、质量是否符合合同上材料的标准。需要注意的是不要一次性购买所有的材料，以免所支出的资金过大而影响到其它项目资金的周转，影响到整个工程施工进度的实施。
（四）增强项目施工阶段的管理和控制
要想让水利水电施工成本控制取得良好的效果就得实行全程管理和控制，在每一个项目实施阶段严格控制，包括施工前、施工过程以及竣工验收各个阶段，对工程造价每一个阶段进行分析和研究，进而进行合理、科学的人力、物力调配，力求工程项目的造价控制在科学、合理的范围之内，进一步提高工程生产成本控制效果，实现施工单位的最大经济效益。
（五）加强工程施工的质量监管，严格控制质量成本
所谓的质量成本是为了保证和提高工程项目质量而支出的一定费用，还包括那些没有达到质量标准要求而需要支出的一切损失费用之和。加强质量监管，为业主提供满意的产品是施工单位的基本职责和义务所在，反过来，优质的产品是企业构建良好声誉和形象的重要途径，拥有良好的声誉可以让施工单位在激烈的市场竞争中利于不败之地。因此，施工单位应当严格控制自己的质量成本，制定科学而合理的质量成本控制目标，处理好工程质量目标与施工成本控制目标的关系，最大限度地降低工程成本和提高工程质量。
（六）加强施工人员的费用控制
施工单位要有效降低工程施工成本，就得严格控制人工费用。首先工程施工单位得优化劳动组织结构，调整施工队伍组成人员，尽可能地降低人力资源的消耗，提高人力资源使用效率。很多时候施工现场常常出现人多活少或者是人少活多的现象，工人多而工作量少的时候很多工人闲着没事做，这样就浪费了人力资源。而活多人少的时候又耽误了工程施工进度，给施工单位造成巨大的损失。其次，施工单位可以实行奖惩制度。对于在工作中表现良好，生产效率高的员工要给予一定的资金奖励，而对于那些滥竽充数的施工人员，一定要给予惩罚，那些因为疏忽而给工程施工单位带来损失的工作人员一定要严厉追究其责任。
总之，在水利水电工程施工过程中，施工企业要努力控制生产成本才能进一步提高经济效益。重视施工前的预算编制，加强监管施工过程中的材料购买和保管，努力完善成本控制体系，加强工程质量管理，控制工程质量成本，将工程施工的成本控制实施到各个项目的各个阶段，从整个工程项目上来降低生产成本，提高企业经济效益。（本文作者：史晓龙 单位：郑州市水利建筑工程处）
篇15：工程机械成本的构成因素及管控论文
加强工程机械成本的管理与控制，需要先分析工程机械的成本构成。所谓工程机械成本，是指机械化施工中施工企业使用施工机械所发生的各项费用，其具体构成如下：
（1）从成本是否可变来看，企业工程机械成本可分成不变成本和可变成本两部分：①工程机械不变成本主要指机械设备折旧费及大修理费。②工程机械可变成本主要指机械设备经常性修理费、机械安装拆除费、机上和其他操作人员的人工费、进出场费、动力燃料费及小型机械设备购置费和租赁费等。
（2）从设备生命周期来看，企业工程机械成本可分为采购成本和使用成本。采购成本主要是设备的前半生发生的成本，包括采购安装成本等；使用成本是设备后半生发生的成本，包括折旧费、使用和维修成本等。
2工程机械成本管理存在的问题
2.1设备购置缺乏有效控制
企业购置设备时未能根据市场行情和项目施工需要作可行性分析，导致盲目投资。如未做好市场调研或履行招投标手续，导致购置设备成本较高；超出企业自身生产需要盲目购置大型或进口设备，结果导致产能放空，设备利用率不足，企业还要承担大量的折旧费用和维护费用，导致出现规模不经济的现象；设备采购选型盲目，有的专用性太强，项目完工后造成设备闲置，产生资源浪费。
2.2设备管理理念落后
很多企业设备管理仅着眼于研究一次性支出的设备购置费大小,而忽视日常运营中长期发生的投产后支付的使用成本，显然与市场经济条件下现代化的设备管理是不相适应的。国内外调查资料显示，工程机械使用成本有时甚至超过了原始购置成本，因此，降低工程机械成本很大程度上取决于使用成本的管理和控制。由于缺乏完善的设备管理体系，造成设备运行效率低下、生产能耗增加、设备故障率和维修成本居高不下，最终影响企业运营效率。
2.3业务人员素质较低
主要是设备操作人员素质参差不齐，对设备的使用、维护、保养未能严格按操作规程办理，有的企业还出现人员无证上岗、机械被人为损坏的现象。当机械设备出现故障时，不分析主观原因，不追究责任人应负的责任，缺乏有效的激励和约束机制。
3加强工程机械成本管理与控制
现代企业工程机械成本管理应是从制定设备购置方案、设备比选购置、合理使用、科学保养维修、适时改造、更新及报废等过程的综合管理，从而增收节支，提高企业盈利水平，具体应从以下方面予以加强和改进：
3.1科学制定设备购置方案
随着现代科技的飞速发展，新技术、新材料、新工艺层出不穷，设备的更新更是日新月异，对工程机械的购置、更新换代都应认真分析、审慎决策。据有关资料显示，60%以上的机械故障是使用不当造成的，结构设计和制造质量造成的占40%。合理使用、维护，机械设备科学的结构设计，合格的制造质量，决定着它的成本。所以在购置机械设备时，应首先论证设备的技术经济性，其次应实行招投标程序，所选择的最佳方案应根据适用可行、技术先进、经济合理的原则,。
3.2正确选配机械，充分发挥机械的效能
降低工程机械成本，提高机械效率，应从合理配备、正确使用机械的设备着手。施工时，选配机械设备。应根据工程量、施工方法和进度要求来确定所需机械的类型和数量。做好工序、工种间机械施工的组织工作，加强机械的合理调度，充分发挥机械效能。应考虑各工程项目的综合作业，从而能多次使用机械设备，提高设备利用率，减少拆、装、运次数。施工中，大型专用机械设备宜用于工程量大而集中的工程；一专多用或移动灵活的中小型机械设备宜用于工程量小而分散的`工程，做到既经济又适用。介于昂贵的大型机械设备购置费和较高的定额台班使用费，应加强管理，合理调度，提高机械利用率。
3.3加强机械设备检查和维护保养
设备检查是设备维护保养与修理工作的重要前提条件。可通过实行日常检查、定期检查和专项检查相结合的制度，检查和校验设备状况、零部件老化磨损程度，彻底解决“重使用、轻维护”的现象，及时发现和清除隐患，以减少修理次数，提高修理质量，节约维修成本。同时，应依据设备的技术要求或操作规范，及时清洁、润滑、紧固、调整设备，并采取防腐等措施，使设备得到及时的维护和保养，从而减少磨损，使设备的使用年限延长，机械设备的良好技术状态得到保持，设备运转的可靠性和安全性得到提高，达到消耗降低、机械施工经济效益进一步提高的效果。
3.4加强人员素质培训
随着现代科学的发展，工程设备向着大型化、高速化、机电一体化及结构复杂化等特点发展，要求相关人员必须掌握专门的科学技术知识和现代管理知识。企业应有计划、有步骤地开展设备管理、维修及操作人员的技术及技能培训，让职工能够掌握各种机械的使用性能，能够根据机械技术性能、使用性能合理操作机械，从而延长机械的维修间隔期，增加经济使用寿命，并做到对培训结果及时考核，持证上岗，打造出一支适应现代化施工企业的高素质职工队伍。
3.5加强制度建设
建立技术管理与经济管理相结合，加强修理、改造与更新相结合，坚持预防为主、计划检修与维护保养并重的原则，制定各项规章制度,如《修理制度》《安全管理制度》《设备保养制度》等。操作人员必须按照操作规范和技术性能进行操作，不得违章作业，不得超负荷运转，不得带故障作业，做到工作守纪律、操作循规范、修理存记录、质量达标准、消耗按定额、成本作核算、奖惩凭依据，从而使设备管理水平提高，设备使用成本降低，最终提高经济效益。
综上所述，机械设备是工程施工的主要生产工具，是实现工程施工机械化的物质基础。企业应在工程机械购置方案的科学制定、工程机械的正确选配、机械设备的检查和维护保养、人员素质的培训提高、制度的建设健全等方面予以加强和控制，形成施工机械成本的控制，有利于达到工程施工机械化，提高施工企业整体管理水平，增强企业核心竞争力。
篇16：铁路施工成本管控状况及途径论文
铁路施工成本管控状况及途径论文
一、铁路施工成本控制的目的和重要性
铁路施工成本控制的最终目的就是在保证质量的前提下尽可能大的降低成本实现利益最大化。因此,在项目实施过程中,对项目成本控制显得尤为重要。项目施工成本控制主要包括对项目实施过程中所消耗的人力、物资和费用的消耗进行科学的计划、控制和审核。成本控制贯穿于施工的整个过程中,需要项目中所有人员积极参与和密切配合。只有大家把成本控制放在施工建设的首要地位,公司才能顺利完成预期的成本目标,从而获得项目的经济效益。
二、铁路施工成本控制存在的基本问题
(一)成本管理意识不够深刻,管理方法不科学
很多项目管理者在实施过程中没有意识到节约成本和创造效益之间的关系。殊不知节约了资源消耗就相当于增加了公司盈利额。成本控制需要全体成员积极参与,密切配合才能更好的实施成本控制。但是现实施工过程中,很多企业并没有形成全员参与、全员控制的操作局面。很多的铁路施工企业在施工过程中对待项目各部分重要性认识不够明确,甚至本末倒置。只对事后的成本审核重视异常,却忽略了在施工过程中实时监督和及时纠偏重要性。最终导致了项目成本失控而无法挽回局面。由于国内铁路施工建设发展的时间较短,没有足够的理论和经验可挖掘。同时国外的先进理论不能及时传播到中国,导致了在施工准备阶段确定计划成本和能源消耗方面不是很符合实际,在施工阶段出现成本偏差只能依据现有的简单的成本管理制度进行挽救,效果微乎其微。
(二)理论设计和实际实施有差距
该方面具体体现在成本管理过程控制力度不够。管理粗放是不少铁路施工企业的一个通病,在成本控制方面更为明显。因此更容易因管理不善导致成本与预算偏差太大而导致资源浪费和经济损失。现在国内很多施工管理部门对影响项目成本的各个要素把关不严。造成了偏差也没有及时纠正,重视程度不够,使本来可以获利的项目变成了亏损项目。
(三)影响施工造价的因素较多
在项目施工阶段,对投资估算有较大影响的因素有很多。例如有征地、环保、工期要求、材料费用、运输成本和人员消耗等。施工过程中一旦发现工程造价与实际不符,即使采用科学严谨的补救措施,也很难改善既成事实的浪费。我国虽说现今一直处于铁路建设高峰的时期,但是由于我国铁路建设起步较晚,发展过程中积累的经验和从外国学习的先进的管理理论不是很丰富。在铁路设计单位中存在着约束机制和激励机制的很多缺陷,最终导致设计文件编制质量较低的问题,这些都是影响我国铁路建设成本控制理论的科学性高低的重要因素。在我国铁路建设中还普遍存在着一个现象就是项目经理往往只重视施工进度和施工质量,却没有把主要精力放在成本上面。施工预算几乎都依赖别的部门去完成。这种“算”与“做”分离的状态必然导致成本控制的效果较差。由于铁路建设规模宏大、操作程序繁多、施工技术复杂,这种情况很容易导致施工条件多样性和施工方案的多变性。
三、提高铁路施工成本控制效率的对策分析
施工项目成本控制就是按照事先拟定好的实施方案在施工过程中进行监督、控制和审核,确保各项指标都能控制在计划范围之内。项目成本控制是一种动态的控制,需要管理人员在实施过程中实时地对施工方案进行微调,施工进度进行改动,同时也要注意顺应周围环境的变化制定合理的进度和执行方案。在达到预期工程功能和工期要求的同时优化成本开支,将总成本控制在计划范围内,是项目成本管理的基础、核心和关键。
(一)成本控制的原则
1.全面控制原则
全面成本控制是要求项目所有员工都积极参与到项目成本控制任务当中,形成人人参与、人人控制的局面。全面过程控制是要求在整个实施过程中成本控制随着项目的进展而连续进行,保持相应速度和进度。做到项目成本控制一次性完成。项目成本控制是动态控制,强调控制的及时性和多样性。只有做到动态控制才能避免亡羊补牢的局面发生。
2.开源与节流相结合原则
增加公司收益有两种方法:一是增加收入,二是降低成本。所以降低项目成本是在公司现有人力、物力、财力确定的前提下最主要的控制要素。公司只有做到深刻认清开源和节流之间的关系,才能更快的着手去实现两者的黄金比例。故公司可以在施工当中可以一方面增加收入,一方面节约支出来实现公司预期利润。认真科学审查每一笔支出是否有相应合理的收入,查看收支是否达到科学平衡。
3.目标管理原则
目标管理顾名思义就是把大的目标细化成逐个小的目标来逐个完成。在实施过程中,分解出大目标计划的方针、目的和方法,拟定出详细具体的施工方案,最后落实到相关部门实现。
4.责、权、利相结合原则
在项目实施过程中,各级管理人员和施工人员的责任、权利和利益都不相同的。但是都遵循着权利和利益以及责任都是正相关的。高层管理人员拥有较高的权利的同时也拥有着巨大的责任。所以公司要在项目实施过程中做好对各层员工的工作绩效的.审核和奖惩。充分发挥激励机制在成本控制中的作用,实现考评与个人利益挂钩。三者相结合充分调动各级员工的积极性,保证成本控制措施落实到实处。
(二)成本控制的方法
1.工期-成本同步法控制成本
我国现实施工企业当中,很多都不能做到施工进度和成本控制完美合一。实际上,成本控制和施工进度之间存在着一定的联系,随着施工进度的延伸,项目施工成本也在持续增加,成本控制也在随着延伸。所以两者之间存在着必然的同步关系。如果施工进度和成本控制不能对应,则会造成虚盈和虚亏的现象。
2.以施工方案控制资源消耗
施工项目中的资源消耗是必然的,但是同一个施工项目不同的施工方案也会产生不同的资源消耗。所以我们要认清施工前施工方案的科学拟定的重要性。因为资源消耗的减少就相当于增加项目的收益。同样,在施工过程中采用动态成本控制及时纠正项目运作偏差,调整施工进度和资源消耗比例也会对项目成本控制产生巨大的影响。通过价值分析,在保证功能的前提下降低成本,在成本不变的情况下提高功能,达到成本消耗的最佳配置。
3.资源和费用自我控制
实践证明,施工所用的原材料费用占整个项目成本中的比重最大。所以,在项目成本控制当中,材料成本控制的好坏将关系到最终项目成本控制的成功与否。同时,在项目实施过程中,需要大量的人力资源。但是如果项目团队通过科学的规划和人员配置,可以在不影响项目进度和质量的前提下适当删减人员。在实施过程中,可以选择多面手的生产人员,提高生产效率。也可以多采用临时工,少用正式工的方式降低成本。在此基础上,也可以增加一些有效的奖惩措施,激励和敦促员工提高工作效率。根据合理科学的研究分析,合理安排施工段,提高机械的利用率。适当减少机械使用的台数,减少机械费用的成本。对于必须外租的机械设备,要搞好市场调查摸底。这样做的好处是租施工机械费用低,买机械支出费用高,这种办法既实用又经济。
(三)成本控制的措施
1.事前成本控制
事前成本控制关系到成本控制的计划、成本控制的方向。科学合理拟定项目施工的计划和资源消耗预算,做好项目可行性研究中的投资估算。投资估算的准确与否关系着前期投资决策和铁路项目建设阶段造价管理和成本控制管理的正确运行。铁路估算已经成为了项目决策极其重要的依据之一。主管部门要做到根据实际理论数据进行严格估算,不仅要做到防止漏项少算,还要做到防止高估多算,这样就能够从根本上使铁路投资估算起到真正控制总价这一个重要作用。同时项目团队要结合自身企业条件、施工现场周围的自然、经济、技术环境,系统全面分析项目的实施难度系数,并积极做出修改意见,减少资源投入。
2.事后成本审核
施工结束后,项目团队要根据事先已经拟定的总成本计划和可控制成本计划与项目实际施工过程中的成本进行对比分析。在此,成本的分析结果可根据图表、弧线等多种表现形式予以展示。在此,公司要不仅对比总成本之间关系,也要对工序成本进行对比分析。并以工序分析为主,分析出工序成本变动的原因。在对比过程中,施工条件、施工方案、材料价格都会影响工序单价的变动。在审核施工项目成本和公司运作理念后,要分析并总结管理经验。坚持保持良好工作效率。改善管理机构,避免人浮于事,减少非生产性开支的数量。施工成本考核是在施工项目完成后,对项目运行中的各个参与者按照目标责任制的有关规定,分别对比和考核成员的成本实际指标和计划或者预算。进而根据考核记录评定员工业绩,并给予适当的奖励和处罚。只有赏罚分明才能更好的激励员工积极向上,认真工作。
四、结语
由于我国的铁路建设起步较晚,铁路管理体制和运营模式还没有形成一个较为完善的知识理论体系。随着我国市场经济的逐步完善,国民经济的大步提升和国家政策的日趋完善和改革的深入,铁路施工建设作为国民基础设施建设重要组成部分,已逐渐成为基础设施建设改革的核心。强化企业管理,提高科学管理水平是铁路施工企业转换经营机制、实现扭亏增盈的重要途径之一。而加强项目成本管理控制是铁路施工项目管理的重中之重,成本管理水平的高低,直接影响着企业的收益大小。企业要想实现利润最大化,则必须从铁路施工项目中找出一套行之有效的成本管理技术。
篇17：施工成本管理中对材料用量的管控
施工成本管理两条主线，一个是量，一个是价，价，无外乎指导价、控制价、信息价和市场价，按照其性质在相应范围内确定。而量则是成本管理的本质，关乎工程项目的盈亏命脉，因为材料价格通常占到项目总造价的70%左右。
量，首先是工程量，当施工单位拿到施工图纸后第一步就是计算工程量，也就在这时候我们就要开始对材料成本的管理，因为有了工程量，我们才能计算出工程的材料用量。要做到精细化管理，材料量我们要分开预算用量和施工用量，预算用量由经营预算人员通过工程量套取定额含量，计算出定额用量，这应该作为我们控制材料用量的最高上限，因为定额含量为社会平均先进水平的综合用量，含量是相对偏高的。施工用量则由技术员根据设计图纸、施工方案、现场实际施工条件及经验消耗量综合计算得出。然后进行两量对比，纠正错误，调整偏差，得出预算用量和施工用量的合理偏差值，作为后续分期材料用量的控制指标。
第二步，我们根据技术部门编制的调整后施工进度计划将预算用量和施工用量调整为分期用量（按月或季度），并进行同期的两量对比，按施工进度计划确定当期的用料计划，便于随时对材料用量进行监控，及时纠偏，做好过程管理，
第三步就是过程中的控制了，技术部门按进度提出材料使用计划，材料部门按计划采购，过程中对用料计划进行调整和纠偏，并按月或季度对实际用量进行汇总。对于周转材料和设备，技术部门除了要提出使用计划外，还应该提出退还计划，便于材料部门提前安排。在过程中，技术部门和材料部门要随时进行沟通，技术部门要给材料部门考察、询价、货比三家的时间，材料部门要充分了解技术部门对材料用途、规格尺寸、质量的要求，从而保证合同要求的施工质量。
最后就是材料部门对实际使用数量的汇总，并和技术部门的计划量进行对比，找出偏差的原因，分析原因，形成材料管理的经验数据。而预算部门则通过实际用量和预算用量的对比，得出材料的节约数量，从而作为成本分析的有力数据，用以分析项目施工过程中成本控制情况。
对于有些无法做到精细化管理的施工单位，通常把预算用量作为施工中材料用量的控制指标。在进行材料数量控制的同时，我们可以同时以价格来衡量成本控制效果，有了数量，预算价格对应预算数量，实际价格对应实际数量，同时我们也就进行了材料价格上的控制了，而对工程造价的控制也就自然在材料控制的同时形成了。
★ 成本管控措施
★ 集团财务管控能力
★ 理赔申请书
★ 理赔感谢信
★ 理赔委托书
理赔成本管控举措范文（整理17篇）
