【导语】“lianbangit58”通过精心收集，向本站投稿了4篇二线名酒高速成长的背后，下面是小编整理后的二线名酒高速成长的背后，欢迎大家阅读分享借鉴，希望对大家有所帮助。
篇1：二线名酒高速成长的背后
随着国家级白酒茅台、五粮液品牌价格不断突破，给全国二线名酒腾挪出更大的发展空间，近几年，以口子窖、郎酒、洋河、双沟等品牌为代表的全国二线名酒，呈现井喷式增长，其增长率超过全国一线品牌，产品结构也大幅提升。特别是在未，从行业数据来看，二线名酒纷纷获得高速增长，尤其是双沟和郎酒分别获得67%和66%的惊人高速增长，占据行业增长前两名。
二线名酒的高速增长，给全国白酒行业的发展带来新一轮的竞争。名酒全国化浪潮已蔚然成势，在此大势下二线名酒的竞争分化，将是白酒下一个5年发展的大趋势。
是什么促使了二线名酒保持高速增长并且在竞争中脱颖而出，快速逼近全国一线品牌？
在二线名酒高歌猛进的过程中，又是哪些关键因素成为企业发展背后的真正动力？
远景咨询多年系统运作二线名酒企业，在协助双沟、衡水老白干、四特等二名酒高速增长同时，通过对企业近年的高速发展的分析和研究，远景总结认为，二名酒高速成长的背后，真正的力量来自是企业内外的六大核心动力之源所形成的推动力和牵引力。
一、宏观经济原动力，激发行业快速升级
从宏观的角度上看，全国经济持续高速增长，给白酒行业带来了巨大的发展机遇，产业结构持续上升，企业盈利能力、品牌溢价能力都得到较高的提升。
多数企业在这次经济高速增长中得到了发展，同时也就造成了市场竞争的激励程度大于以前。就目前的白酒市场来看，任何一个市场、任何一个品牌都面临着强大的市场竞争者挑战，寡头品牌垄断的市场已相当罕见，竞争环境的逐年升级，区域市场竞争将更加惨烈。对于全国二线名酒来说，竞争要素需更加健全，上有国家顶尖级白酒茅台、五粮液的品牌打压，依靠强大的品牌价值，吸引着上层社会的关注；下有区域品牌的奋起直追，凭借高利润驱动渠道的快速发展，推进产品的动销能力，
竞争升级，带来的更多是市场机遇，迅速的发现细分市场，以口子、洋河为代表的二线名酒，在这次竞争中变现的最为耀眼。口子窖5年以80元的档位，在全国迅速张开，在短时间内取得不俗的成绩，但后期产品结构未能跟上经济的快速发展，品牌的打造稍显滞后，在成功的市场开始退缩，并把主战线集中在安徽省内；洋河在以海之蓝的138元档位，成功上位后，依托江苏省，往外围快速扩张，在省内取得领导品牌，在量的积累上达到一定的程度，已开始向全国一线名酒进军。
就目前的竞争环境及市场机遇来看，竞争以省份为单元，以省内的多个强势品牌为要素，以省份的经济能力为基础，企业塑造强势品牌，细分市场，做到档位上的高度垄断，抓住市场机遇，成功从区域名酒上升为全国二线名酒，并仍保持着较高的增长态势。
二、全国化战略源动力，推动企业核心竞争力升级
二线名酒全国化真正的源动力来自适合企业和市场发展态势的营销战略构建。在泸州、口子全国布局的过程中，对营销战略的设计显然是落后与市场拓展的，因而以品牌突破、区域突破、渠道布局为主的战术表现更为抢眼。战略不清晰，或言之营销战略缺乏前瞻性，从根本上导致了目前口子收缩、泸州受挑战的结局。
在研究白酒全国化的过程中，远景认为在名酒回归大潮和竞争加剧的态势下，白酒的竞争不仅仅是战术层面的竞争，白酒的全国化竞争主要取决于企业系统运营能力，尤其是企业必须具备系统构建战略要素组合的能力，方能在竞争中构建营销核心竞争力。
远景为衡水老白干提出“2030”工程，为双沟提出“密集化战略”，都是体现一个企业的战略高度，指引着企业一年或者未来几年的发展方向，在这个战略高度下进行资源的优化配置和战术策略的有效组合。
以双沟为例，远景提出双沟拓展全国市场的“密集化战略”，配套密集化战略，远景设计了“2+N”的子品牌组合、渠道密集化组合、组织密集化策略等配套的系列营销要素的系统和科学的组合，从而形成一套非常适合双沟本身、同时又匹配市场目前发展需要的营销战略落地推进模式。在实际的营销推动中，在战略指引下形成的要素组合模式，有效的推动了双沟的高速增长。
篇2：四板斧升级二线名酒
，约3万吨的全国高档白酒获得了125亿元的销售收入，占白酒总销售收入的13%，但创造的净利润却占行业总利润的70%，
白酒市场形势良好，尤其以一线名酒企业表现最为突出。而二线名酒及后起之秀要想也如茅五剑一样在全国市场中强势称霸，几乎是很难；正因为如此，区域性白酒品牌的优势就显得更为突出，其竞争也就更大，不断更新、淘汰、向前发展，各地“藩王”都不断以领先优势扩大自己的市场份额。洋酒通过蓝色经典、郎酒通过狼群战术。实现企业盈利同时，原有的强势白酒品牌要想继续做大做强，必须寻求市场差异化，推出满足消费者心理需求的新品，对于渠道的构建更加的精耕细作。
顺大势，做大事。白酒行业是中国获利最大，而发展又较为混乱的行业之一。越是乱局我们就越有希望成为个中翘楚。有效的战略如同锋利的刀尖，超强的品牌实力宛若刀刃，强有力的差异化细分定位正是刀柄，以及完善的终端盈利模式，固若金汤的组合，俨然一把巨大的战刀，因此，四板斧升级二线名酒，定是所向披靡。
锋利之第一板斧:产品差异化
处于创新整合时代的中国白酒营销，更是根据对不同消费群体的划分,实施的具有针对性的差异化营销。由于发展阶段的特殊性，白酒作为高度同质化的产品，要想在营销战略中突出自我特色，塑造自己的品牌个性，必须寻求满足目标受众群体心理需求的差异化卖点。
首先，品牌核心价值的差异化定位。
白酒品牌核心价值是白酒品牌张力的关键 ，是产品的灵魂所在，是其拓展张力、创造延伸舞台的“内因中的内因”。因此差异化诉求是白酒品牌核心价值的定位标尺。
中国白酒行业的营销水平较其他行业而言，着实存在很大的差距，大部分的白酒企业一直处于生存阶段，因此也就出现为了生存而不顾一切的现象。为了体现白酒的精神性层面，不惜给自己的产品生拉硬套上“古文化”的外套，让自己彻头彻尾的成为装在套子里的人，并以此自鸣得意的愚弄消费者。
白酒文化虽然悠久，但并不是每一个白酒品牌的核心价值都要以古文化作为产品诉求。要寻求差异化核心定位，就必须以消费者的需求为基准。目前年轻一代的消费者都偏向于红酒或者法国等国际名酒，因此我们也可以结合自身资源与时俱进；让白酒也同样时尚起来，以此吸引最大的消费群体――年轻一代，让整个已经增长有限的白酒市场蛋糕变大。
其次，产品有形价值的差异化体现。
白酒的核心文化诉求要结合时代的发展，同时，其色泽、口感和包装等也应该注重美感和艺术感的结合，进一步的将产品的差异化独树一帜的体现出来，让白酒消费群体更懂得品味白酒，品位生活。
作为白酒产品的关键性有形价值，白酒的包装策略、形象策略、色泽策略、价格策略、口感策略等共同体现着白酒企业的差异化营销策略。白酒厂商要想在复杂多变的市场经济环境中生存和发展，就必须以差异化的市场营销观念作为引导，采取有效的营销策略，使其更好的参与白酒市场竞争，扩大市场占有率，
最后，终端的差异化彰显。
终端竞争将延续下去，在创新整合时代的差异化营销中，目标人群、公共关系、政治权力、市场细分、市场选择显得更加重要，差异化的寻找终端营销突破口是其选择和发展的关键。
在全国性强势品牌较难出现的大环境下，区域性白酒品牌的优势也就更为 明显起来，因此终端市场的差异化化操作可以让白酒厂商避免同质化的竞争。
同时，终端促销手段也要随之推陈出新。在外来资本的冲击的冲击和引导下，白酒业勾引媒体进行炒作的风气将越来越浓，事件营销也将日渐频繁，并成为传播主流模式。
准确之第二板斧：运作的聚焦
所有突破阻力的工具都是坚的，所有用来增加阻力的工具都是宽的；向深处发展增加领先和合作；向深处发展能引发“连锁反应。
市场运作的关键在于一针见血，对于突破口要聚焦，聚焦，再聚焦。聚焦有利于专业化效果的提升，更能让身处激烈竞争环境中的白酒厂商具备市场领先者的效应。
焦点总是最简单又最强有力的，作为战略中的关键一步，焦点能更好的让我们找到下一个焦点，更好的对战略进行制定和执行。
第一、白酒营销的聚焦。
其着重在于白酒深度营销的进程化，销售渠道的毛细化，营销手段的专业化。要想成为白酒市场上的强势品牌，必须对自己的产品及营销进行精耕细作，将聚焦的理念及精神贯穿到整个运作流程中去。
从营销上游到终端销售，哪怕是社区小店的营销工作都要仔细到位。事无巨细，营销同样如此，大的主流渠道固然重要，细小环节同样不能错过。二八原则与长尾理论同样重要。当我们在主攻大利润的同时，也万万不能忽视细散的收入。集腋可以成裘，千里之堤也同样可以溃以蚁穴。
第二、传播渠道的聚焦。
继续缩短销售渠道，加强保真传播。加快区域白酒品牌开发。重点区域内加大整合传播力度。增加本品牌文化宣传。
第三、运作区域的聚焦。
激烈的市场竞争态势下，较新或较小的白酒品牌要想在白酒战场的雪雨腥风中成长为全国性的品牌，是非常困难的。因此，白酒消费区域性愈来愈明显，渠道下沉和营销重心下移，成为白酒市场营销的一个主要趋势。而白酒厂商下沉至区域市场，由终端做起，就必须以满足消费者心理需求为己任，所以厂家与经销商对于区域市场的运作，必须聚焦，必须细腻，必须精耕细作，进行深度化营销。
第四、产品线的聚焦
市场细分是根据消费者的分化与差异性，使目标客户得到更大的满足，在市场形成强大优势；同时商家更应该注意的是对白酒产品线的聚焦。对于营销运作中的
形象产品、主力产品、概念产品要进行更细致的划分，根据市场以及目标受众群体的需要，各司其职，从而聚焦形成强有力的产品组合，以此来击穿渠道，阻击竞品，护守产品群，扩大市场面积。
篇3：二线名酒的破局之惑
白酒产业在经历了一轮又一轮的大浪淘沙、群雄逐鹿之后，一线名酒凭借稀有资源与品牌合力，日益走向产区集群化、品牌集中化，形成了比较稳定的优势板块与产业阵营，而跑马圈地、攻城略地，惯于在运动中决胜市场的二线名酒，在局部或区域市场功成名就之后，依然面临品牌被挤压、市场被蚕食、竞争疲于应付、业绩时好时坏等诸多问题，没有形成系统化、战略化的企业核心竞争力。尤其是触摸到自身发展的天花板之后，多数企业感到市场掌控力衰减，甚至力不从心、无所适从、茫然若失。如何摆脱这种敌进我退、波动起伏、穷于应对的不稳定状态，实现超越自我、重构竞争优势、打造企业发展健康态，是分布全国各地二线名酒的破局之惑。
人到中年脾性好，酒到成名血气雄。按理说，从市场的铁骑中左右奔突杀伐出来的二线名酒，一战成名、再战成侯者，更善于物竞天择、审时度势，争可争之地，王本土之王。从另一个角度看，二线名酒实际上就是区域品牌中深谙搏杀之道的虎狼之师，它们身上具有区域品牌非常明显的烙印与发展基因，只要有一点市场商机或可能，破釜沉舟、背水一战、绝地狙击，往往是其豪气干云的经典战例。可为什么这些精英中的精英，割据一方之后，往往会陷入“闯王进京”式的尴尬与危机？是品牌基因发生变异？还是组织结构老化，抑或团队缺失了驱动企业战车的动力?
来自市场一线的智囊讲述，将向你呈现二线白酒品牌在发展之路上遭遇的种种困顿和纠结，或许可以藉此探究二名酒的“发展之迷”……
品牌升级――区域品牌全国化的那些“坎”
讲述：某二线品牌营销总经理
我曾经所在的公司，在当地还算是很有竞争力的，可是销售额一过十亿之后，问题就不那么简单了。公司要想按照规划发展，就得看数字说话，而要数字就得打天下，就必须走出去要市场。南下广州，东进上海，但是接二连三的市场开发，这边起来那边趴下，形成不了扎实的盘子，投入产出越来越不靠谱，似乎市场就是一个填不满的无底洞。同样的产品，无法收到一样的效果，时间一久，与董事长产生了隔阂，人也皮了，不得已才终止合作自创公司。
二线名酒要想实现根据地向外扩张，首先必须解决品牌与产品的升级问题。很多走出去的二线品牌之所以大多久攻无得，丢兵弃车，重新返回自己的大本营，高筑城墙，休养生息，才会缓过劲来。最大的症结就是没有解决好品牌与产品双升级，用同一思路打不同的市场，无视现实市场多样性的规律与特点，自然难以找到契合市场需要的根本。产品不适应外地消费习惯，品牌感动不了消费受众，消费者不买单，就只有自己补贴了。
一个产品，或者一个品牌，不是放之四海而皆准的“非常道”。动态的市场，差异的需求，促使企业品牌或产品必须延伸张力，同与不同的融合过程，把品牌或产品与市场需求磨合相一致，为当地消费者所接受，方能达到产品本身、品牌本身应有的诉求功用与交换价值。产品与品牌老化，无法满足新市场的需要，用固有的思路开发新地盘，必然遭遇战略迷失、战术失效的窘境。
曾经在南京市场所向披靡的“口子窖”，就是因为品牌升级慢，产品老化，无法抗衡竞品朝气勃发的优势，逐渐失去消费者的支撑，销量一路下滑。而模式固有的“盘中盘”，在强势竞争对手的狙击下，高昂的酒楼终端投入，不但没变为手里的竞争利器，反而成了欲卸不能的沉重包袱。乏善可陈的销售，水涨船高的投入，市场背不起，企业拖不起。思路变与不变，到这个时候，都成了两难。
兵败如山倒，品牌也一样。品牌一旦发生问题，影响的不仅仅是你一厢情愿放弃的某一个或几个市场。企业品牌的衰减，有如人体心脏的衰竭，这才是企业最为忧虑与恐惧的关键所在――一线品牌一旦失误，丢掉的会是局部市场；二线品牌一旦失误，说不定就是灭顶之灾。
从市场现实中的竞争角度来看，一个二线品牌进入全国市场时，总是会面临下列市场情况之一种：
唯我独有――全国还没有与之相抗衡的同类产品，竞争优势深厚，领导地位难以撼动，这样的一般是大品牌、大市场、大战略；
一枝独秀――在众多业绩平平的品牌中，一马当先从市场斜刺里杀出，业绩在业界具有共识性评价，其市场领先优势与市场引领者色彩明显；
多足鼎立――同一市场上数个品牌并存，彼此市场份额相差不大，品牌各自具有看家本领，产品竞争处于胶着、相持阶段；
群雄割据――全国各地市场充斥着具有极强地域特色的区域品牌，各占山头，还没有全国性品牌出面整合；
各领风骚――市场包容性强，进入门槛低，消费者接受新品程度相对容易，但是市场易主如流水，被攻击容易，稳定性弱，
这些各自不同的市场状况，构成了包罗万象的市场复杂性，一个企业或品牌想要突破现有的区域限制，切入远离本土的市场，梦想从区域向全国扩张，就必须先从乱象纷呈的市场中，找出规律性的主体，理清模糊性的附属，从而采取不同的应对机制，解决产品、品牌、资金、人才网络等众多协同问题，尤其在产品方面，必须拥有创新性的产品品类及丰富的产品线，在市场共性与个性差异之中找准各地客户的现实需求，进行针对性的设计和市场推广。
因此，二线品牌在进军全国市场时，企业需要具备大量的市场调查、超强的市场判断能力以及组织管理构架。如果企业缺乏对目标市场精耕细作的研究，对市场变化的动向没有正确的把握和判断，再专业的营销策略，其产品销售也会陷入泥潭，从区域品牌走向全国化的道路，将会变得崎岖难行。
规模扩大――单兵作战向集约化转变
讲述：某二线名酒的营销总监
我的位子一直做不上去，也许是碰到自己的天花板了。在某个市场开发产品，从来没有怯过场，企业最初的发展还是可控的，市场预期也还算满意。随着品牌一多，单个市场反而经常被自己的产品绊手绊脚，价格越做越乱。上面的头头天天逼着要报告，可我们的业绩总在那个数字左右徘徊，有时还下滑得厉害，弄得每天只要一听说开会，我就头大了。
二线白酒品牌在一定程度上的做强之后，做大就成了公司发展的头等大事。内因思变也好，外力推动也罢，总之，升级到二线名酒之后，向前看，向上占，已经是身不由己的企业走向。就好比一个名人，再度回复平民常态，比向上攀登更难。而要扩大既有规模，小调整是看不上了，大手笔的投入却又往往成了风险极高的 。正是由于市场具有多种不可预见的“暗坑”，做大，也成了二线白酒品牌欲上不得的焦虑与欲罢不能的隐痛。
规模扩大，除了资金的有效支撑，改变二线品牌单兵作战向集约化协同的市场策略，是对抗竞争品牌的有效手段。单一市场的成功，所花代价相对高昂，又容易招致竞品的通路拦截与单店绞杀，市场的稳固性没有足够的保障。杀伐一年半载，守不住一个季度，伤财费力得不偿失不说，还浪费了企业发展壮大无法购买的时间。
集约化协同作战的最大好处，可以把自己的竞争优势，按照市场的实际状况，实施最为有效最为适合的应对策略，在遭遇竞品的市场截杀之时，可以在不同的市场，及时寻找对方弱点实施反击，迫使对手放慢或放弃挤压与生吞，把市场风险最大化降至最低。
同时，一旦形成集约化的运作模式，对手的打击面大，力度自然分散减弱，而自身品牌的抗风险能力却会大大提高。对于进击其他市场，可以佐资的砝码逐渐加大，入市阻力会相应减弱。集约化运作的指导思想，应以全局性的利益与目标为决策先行，在特定的市场环境下，可以用局部的损失，来换取全局的利益。运动也好，守阵也罢，必须用全局观念来考量每一个局部市场的企业行为。牵制对手，烘托品牌，都需要付出一定的代价。市场，永远是狼性的。
而要实现单兵作战向集约化协同的转变，就要求企业决策层有全国一盘棋的胸襟，大范围地统筹企业资源、整合市场优势、驾驭品牌影响力，从而创新业态体系。从资源投入的角度来看，二线白酒企业要实施破局之变，资源投入必须与新的目标匹配，要求企业必须结合自身资源的实际情况与承受能力，做出与突围进度相匹配的资源支持，在可能性中把握必胜的市场因素。二线名酒在实施战略转变的过程中，是否能够顺利完成战略过渡，让自身品牌与市场获得突围成功，不是取决于绝对量的资源拥有和绝对量的投入，而是看匹配性是否科学适度。
“伊力特”能够长线构建浙 市场，品牌借助“商源”优势茁壮成长，就是其领导层具有全国一盘棋的战略意识，跳出新疆，遥相呼应，实现了“经济效益实际化，品牌效益最大化”的阶段性企业战略构想；“今世缘”能够规避“洋河”强势的市场挤压，在逆境之下实现了超常速度的发展，同样是企业战略性规划的板块市场联动发力的结果。单一市场的死耗硬顶，是二线品牌企业目前还打不起的消耗战。善于生存，巧于规避，才是二线名酒品牌抢时间发展壮大的“非常道”。
随着白酒市场理性化、品牌化、规模化、集约化趋势的发展，依托于品牌与地盘建立的企业核心竞争优势，将会体现在产品或品牌互相呼应、互不冲突、优势共生、资源共享的综合能力之中；“重产品、重品牌、重协同、重服务”的企业战略，会落地到“数量式营销向质量式营销”的转变之上。
因此，如何科学规划企业自身的发展蓝图，理性构建适合企业实际的发展模式，正视自己的优劣态势，发挥以点带面、点面结合、分合有序、进退有度的集约化运营，是改变二线品牌容易遭遇对手制约的可行之道。
篇4：区域名酒涨价，跟风名酒的背后
春节前后，茅台、五粮液等名酒涨价了，而一些区域名酒也跟着涨价了，区域名酒是否有跟风之嫌？还是难以承受经济通胀而做出的连锁反应？这对未来白酒行业的微观和宏观层面将产生哪些影响呢？
豫酒涨价，并非跟风茅、五
2月底，河南赊店酒业有限公司透露，将于3月1日起提高个部分产品价格，涉及的产品为52度和56度中国赊酒与五星、六星赊酒四款产品，每瓶提价10元。同时，其他豫酒企业也已经上涨了某些产品的价格。这很容易让人将之与茅台、五粮液的提价联系到一起，进而引起酒民的恐慌。针对此次提价，赊店酒业副总经理李强表示，提价是为加大营销投入而准备的，并不是跟随茅台、五粮液涨价的行为。笔者认为，这种说法总会让人觉得有点模模糊糊，有应付之嫌。所谓营销投入对普通消费者来说是看不见摸不着的，因为这都是商业秘密，消费者根本就无从知道。笔者看来，无论是茅台、五粮液，还是区域名酒，他们涨价的大背景就是整体的经济通胀，不光是原材料涨价，其他费用，如人员工资等。茅台等名酒涨价虽有利用垄断保持利润之嫌，但作为行业老大更是逃不过经济通胀的影响。
另外，年后茅台、五粮液在一些地区的零售价已经开始有所下跌，肯定有利于维护他们在普通民众中的品牌美誉度。因此，豫酒涨价与其说是为增加营销投入，不如说是为了应付通胀。豫酒的产品大多是中、低档产品，税收压力也比较大，通胀对他利润所造成的侵蚀可想而知。因此，豫酒涨价是由通胀引起的，并非是对茅、五的跟风。
通胀，挑战与机遇
正如上面所分析到的，区域名酒涨价的最根本原因是经济通胀所带来的成本的显性增长。如何应对呢？茅台、五粮液等高档名酒可以利用自身的品牌影响力获得垄断利润，对经济通胀的抗压能力也比较强，
由于相比于茅台、五粮液，区域名酒家底相对淡薄，抗压能力也相对较差。对于以中档和低档为主的区域名酒来说，产品涨价是消化经济通胀压力的最直接的方式。因此，茅台、五粮液年后价格下跌，反倒是区域名酒，如豫酒提价。可见，经济通胀所带来的后续反应在白酒行业逐渐散漫开来。
笔者看来，对于区域名酒企业，短期内提价是对经济通胀的最直接方式，是外延性的。正如赊店酒业副总李强索说提价是为了扩大营销投入，但消费者很快会明白这是最直接的“羊毛出在羊身上”，很容易引起消费者的反感，反而有损于自己的品牌形象。反之，在经济通胀中，企业会发现内部运营环节上的一些问题，通过内涵式发展，改善一些操作环节的不规范、低效化行为，内部节约增效，提高各项投入的利用效率。从近期看，最直接的影响是降低了运营成本；远期看，这对企业未来的经营反倒是一件好事。再从大的方面来说，如果企业利用好经济通胀的机会，做好自身内部调整，如在经营理念、体制等方面，必将在以后的市场竞争中获得比较好的竞争优势。一些调整步伐慢的企业会落后，甚至可能会消失。
当微观层面企业对比发生变化时，宏观层面上白酒行业大整合来临，现有的区域保护、体制保护将最终被打破，如一个企业对另外一个企业的兼并。笔者以为，这种兼并或整合中所根本依靠并不是资本实力等硬件实力，而是体制、理念等企业软实力。为何目前中国白酒业诸侯割据严重呢？一个非常重要的原因就是经营理念大家都差不多，硬件实力更差不多。如果谁能利用经济通胀的机会，并发展壮大，最终，就可以兼并那些落后的企业，整合资源，获得更大的市场优势。因此，经济通胀给白酒企业带来不仅仅是挑战，也有机遇。现在是行动的时候了。
王凯胜，现任职于北京三十度空间传媒有限公司media事业中心，大食品网和《大食品》杂志责任编辑，曾任职于《糖烟酒周刊》等行业媒体。QQ：346418063，MSN：wangkaisheng2005@hotmail.com，EMAIL：wangkaisheng2005@163.com，联系电话：010-64459166-8029/13811564504
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二线名酒高速成长的背后（共4篇）
