“ppoo”通过精心收集，向本站投稿了7篇从经销商的产品组合问题想起的几点问题，以下是小编整理后的从经销商的产品组合问题想起的几点问题，欢迎阅读分享。
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篇1：从经销商的产品组合问题想起的几点问题
经销商的产品组合问题也不算是什么新话题了，关于这方面问题很早以前就有许多专家和前辈从各个角度和层面都进行过分析与研究，也出了很多非常好的建议和方法，总体上也是为了帮助经销商提升赢利和抵御风险的综合能力。经销商产品组合的具体操作办法也不是特别复杂，例如说以那些产品作为利润贡献者，那些产品用来跑量,那些产品作为面对竞争、那些产品作为开拓渠道、那些产品用作经销商品牌与行业地位提升以及这些产品之间的关系管理等等，所给出的策略建议也是在经销商可以理解可以明白的范畴之内。这些关于经销商产品组合观点建议的相关文章曾在许多营销类杂志上发表过，也在许多培训的时候被N多的专家们讲过，当然了，也是本着从关怀经销商，帮助经销商的出发点来的。笔者也认真看过很多，听过很多，没错，很正确，要是销商认真的按照这么来调整自己的产品组合，一定会对经销商的收益产生大的飞跃，且对销售网络的建设和经销品牌的树立上还会得到很大程度上的优化。但是在实际的运营中，却很少有经销商在看过书之后或着是听过讲座之后，按照书上或是培训老师讲的那些1234567步骤来进行产品组合和调整，而绝大多数是依旧我行我素，产品该怎么卖还是怎么卖，鲜见有进行真正意义上的产品组合者，难免经销商不喜欢钱吗？不喜欢赚更多的钱吗？那肯定不是，反正笔者还没见到与钱过不去的经销商，难道是经销商不明白其中的具体操作步骤吗？也不是，产品的组合并不是很复杂，是个经销商看了都会，那么这其中的原因在那里呢？
在这里,笔者先举个自己亲身经历过的事作为案例, 笔者自己也是个经销商，开始由冷冻食品生意转做饮水机的生意。当时年头好，正赶上饮水机的普及期，加之我的市场动作快，网络基础好，生意发展迅速，一度占据华东某省饮水机市场的半壁江山。的时候，生意开始沿着家用小型电器这条线扩展到电风扇、电饭煲、电源插座等等。当时广东某著名企业的华东区域经理与笔者私交不错，他也是经销商发展与管理方面的专家，曾我也谈过这个产品组合问题。当初我的产品群里面电源插座的利润是最高的，电风扇的那个牌子是最响的，饮水机和配套的5加仑纯净水桶的销量是最大的，根据各产品的利润、销量、品牌知名度等综合情况，他建议我形成这样一个组合形式：对外宣传上侧重于强调是那个著名品牌的电风扇经销商，饮水机的利润当时已经下滑得很严重了，市场也快接近饱和状态，就用来跑量和与竞争对手打价格战用，不做重点推荐，逐渐淡化推出，纯净水桶作为纯净水配销网络的主要商品，跟在饮水机的后面充实渠道，稳定桶装水配销网络这条线，并弥补一些饮水机价格战的损失利润部分。并作为维系这个渠道的后续主产品，在渠道里再重点促进电源插座的销量提升。当然,按照赢利模式来看,这样的产品组合对我的赢利确有一定的提升,但是，我考虑再三，还是没有这样做进行产品组合调整，不是我不喜欢钱，也不是我不懂这个产品组合对我的意义，而是另有原因，我是做饮水机起来的，对饮水机的市场操作尤其熟悉, 国内各大厂家的饮水机产品系列型号，产品特点，用料，价格，消费者需求分层分类，都很熟悉，甚至说都有些感情了，帮我从一个破产的老板身份重新拉升转换到赢利的老板身份，靠的就是这饮水机了。并且在本省范围内只要提到做饮水机的经销商，有不少人知道我的。现在让我牺牲掉饮水机项目,还真有些舍不得,。再说了, 我对饮水机的操作是最熟悉的最有信心的，虽然我也知道电源插座利润很高。但由于接手的时间短，对这个产品的市场特性和渠道特性还是不很熟悉，在电源插座的这个行业里也没有影响力，没有足够的把握，并且只是纯粹的当作一个产品在做，也就不存在感情成分在里面。不象我当年做饮水机的时候，每天晚上躺在床上都在想怎么才能开拓更多的渠道来卖我的饮水机，
而面对能赚更多钱的电源插头却没有这么大的热情。
笔者后来在与一些经销商谈论这个产品组合的问题时, 发现很多经销商在产品组合的问题上和笔者当年的想法很相似，产品利润的高低经销商自己比谁都清楚，但这只是单件产品的进销差价金额，要与量结合起来才能称之为利润，利润是建立在量的基础上的，光有产品的高差价没有量一切都是空的。这个量的产出是需要经销商进行精力和心血的高度投入才能产出的，进一步倒退来分析，什么产品值得经销商花费心血与精力进行投入推广呢？这不对产品赚不赚钱的问题，几乎所有的商品都有利润，都赚钱的，值得经销商去特别关注特别投入的产品恐怕在赚钱的基础上还有其他的感性附加因素，这些具备感性附加因素产品基本可分具体分为以下几百种：
1．伴随经销商开始起步发展的产品
经销商起步的时候是不可能有一个庞大的产品群产品，更多的是靠着某一两个产品起来的，然后逐渐的再扩大发展到许许多多的产品群，但是当初的那一两个起步产品的历史地位还是存在的，是不可替代的，就相当于伴随着他当年打天下的功臣一样，感激之前溢于言表。怎可轻易放在次要位置？
2．能让经销商在行业里获得权威的产品
对很多经销商来说，在行业里成为一个权威要比单纯的赚钱有意思的多，再说了行业里的权威就意味着更多的商业机会，能让经销商在某个行业里站住脚并获得一定权威性的产品，能让经销商特别有身份有面子。要是在某项产品的经营上能上升到给经销商带来权威性带来行业的地位的份上，单纯的利润又有多重要？当然，除了面子，获得的还有信心。
3．私人关系
人都只重感情的，且不说士为知已者死，但为好兄弟好朋友的产品多操点心，多下点力气总是没问题的，大家相处的开心，就算是帮朋友忙又怎么样？做生意就是做人，人际关系圈子足够大，所带来的商业机会也就足够多。
4．自己对产品本身很喜欢很有兴趣
对某项产品经销商个人就是很喜欢的，很看好的，必然是全力以赴做好，喜欢一件事才能做好一件事，我们教育小孩子好好学习都要先培养他的学习兴趣。然后才能转移到提升孩子的学习主动性上面来，有兴趣才有成就。
5．产品的操作过程中有乐趣的存在
生意场像战场，也像游戏场，也像赌场，所谓人生如戏，生意何尝又不是游戏呢？要是某项产品在操作过程中让经销商感觉着有点赌博或是游戏的成分在里面，有操控的乐趣，必然又是能引起经销商的投入与关注，
6．体现自己思想价值的
那个经销商没有几十上百个产品，做那个不赚钱？经销商更多喜欢是按照他自己的经营思路和运作模式来赚钱，而不是遵循一个所谓的科学的、理性的模式来进行，要更多的发挥随意性和操控性，经销商要的是那种自己做主的快感，潜意识里突出体现自己的价值观。
关于作者：
潘文富：私营业主出身，经营家族经销商公司十多年，同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职，具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化，公司化改造，创新经营策略，营运成本节约，厂商关系优化等方面，拥有全国最大的经销商课题库，对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.查看潘文富详细介绍 浏览潘文富所有文章 进入潘文富的博客
篇2：经销商产品组合营销之路
产品是经销商赖以生存的根本，然而，仅仅独家代理或经销某一个品牌的产品，没有其他品牌或者品类产品进行补充的经销商，其利润与销量受到该品牌直接影响的经销商，一旦该品牌 ，单品经销商便会像池中之鱼一般受到殃及。不做，面临出局；做了，却没有话语权――这就是单品经销商的生存现状。
于是，组合产品已经成为经销商不可忽视的工作，通过组合型产品代理不仅有助发展分销商的重点，更有助于实现全渠道控制。同时，也可以从产品的层面进行相应的调整，抢占未来市场竞争中的高地。做好产品组合，是经销商在未来的市场竞争中实现突破和发展的关键，可以说是“惊险的一跳”。但现实中除少数定位清晰、战略明确和管理到位的新型经销商外，目前大多数经销商对产品的选择、定位、调整和淘汰等组合管理还处于混沌状态。主要表现为：
1、经营意识过于保守，经销的产品品种单一，导致无法充分发挥现有分销平台的效能，如淡季人员、资金和设备闲置、终端网络潜能无法发挥等，这样反而增大了经营风险。
2、对区域市场的经济背景、消费需求、竞争格局和发展趋势等基本问题缺乏认识，导致在产品选择上仅仅依靠过去的经验，缺乏前瞻性，往往错失业务转型与超速发展的机会。
3、由于对自身的定位与发展方向不明确，在选择产品时完全以机会为导向，往往心大贪多。有些经销商贸然进入陌生领域，导致资源和精力分散，削弱了原有的竞争优势；或误入歧途，出现重大投资失败。
4、有的经销商在选择产品时动机不纯，希望通过霸占上游厂家的产品资源以实现区域市场的垄断，所以表面对厂家拍胸脯、夸海口，获得独家经销权和配套资源，但在实际运作时，却将产品束之高阁，引发厂家强烈不满，严重的会导致合作破裂，动摇经销商原有合作基础。
那么，经销商如何才能避免这些问题呢？事实上，产品组合是一种非常好的方式。有效的产品组合，既能充分发挥既有人员、终端网络、资金、公共关系和物流配送能力等经营基础的效能，以巩固和夯实区域市场竞争优势，同时又能获得满足未来发展需要的能力和空间。
经销商如何完成产品组合的搭配呢？一般分为两类：一是自身产品体系的构建；二是，不同特点的渠道中的产品搭配，
一、在自身产品体系的构建上，应当注意不同类型的产品平衡。
经销商首先要明确自己的地位和价值；其次明确立足哪个区域市场精耕细作，从事哪个行业和领域；最后，通过综合考量产品的内在质量、品牌、区域市场的消费水平和习惯、淡旺季的把握平衡、厂家的硬件和软件支持等等因素，最终才能决定产品组合的体系。
有了以上的考虑，经销商应构建复合型的产品组合结构。我们一般可以将产品分为品牌型、利润型、补充型和走量型四大类，不同类别的产品有不同的特点。比如品牌型是经销商占据市场高度的保证，但产品利润较低；而利润型产品是经销商发展的基础，但在品牌影响力上有所欠缺，有的经销商只注重利润，而忽视了对于品牌产品的掌握，失去了市场话语权。又如补充型产品。主要是为了配合经销商分销网络延伸和拓展而选择的中短线产品，一般要紧跟区域市场的消费潮流和热点，采用“短平快”的推广方式，以活跃终端和拓展网络为主要目的。有的则只专注于品牌产品的运作，由于利润不高，整体发展速度不快。基于这样的一个前提，经销商在规划产品体系的时候，就必须充分考虑这几类产品的比重。
二、不同渠道的产品组合是指经销商在具体的市场运作中，结合渠道的特点，在每一个渠道中进行产品搭配。
大体上看，渠道可以分为大卖场、BC店、社区店以及团购四类。三类产品和四类渠道可以构成N种产品搭配，经销商要思考的就是不同类型的产品如何与四种渠道进行有效组合。
具体来说，渠道的特点不同，不同类型产品的比重也应当有所不同。例如，在BC店、社区店的走量产品就应当要多一些，品牌型产品相对需要多一些陈列，至于在大卖场、团购渠道，利润型的产品则应当占据重要份额。但是也必须坚持一个原则，就是所有的渠道中，品牌产品不少于25%，利润型产品不少于20%，否则就会出现渠道掌控力弱或者渠道整体利润低等风险。
在这环节中，一定要注意两点：一是渠道规划的前提是产品属性的定位和规划，这个需要通过与厂家协商，获得厂家相应的支持。第二点，也应当根据市场情况的变化，及时调整不同类型产品在渠道上的配比，调整周期不短于一个淡旺季，比如像饮料、糖果这类淡旺季很明显的产品，产品体系的调整更需要及时准确。
所以，通过产品组合，不仅可以提升自身在厂家、终端博弈中的话语权，同时也是为未来的发展奠定一个良好的基础，值得注意的是，经销商进行这样一项工作的时候，也应当同时提高团队的管理、协作能力，只有这样，才能保证在面对不同渠道的不同需求时，能做出及时反应与变化。
篇3：新型经销商的执行力问题
现在，我们大多数的新型经销商都会觉得，执行力的问题是他们所面临的最大的发展困惑，有很多优秀的营销策略和管理制度，在他们的营销组织中无法得到有效贯彻和执行，或者组织执行的方向与决策者的意图达不到有效统一。虽然他们也有规范化的营销管理流程，但是这些流程却大多数成了管理的形式，而没有达到实际的效果。
经销商的执行业绩达不到目标，是其营销组织的执行力出了问题。而问题的根源却在于负责管理这个营销组织的直接责任人，是责任人为这个组织体系制造了不可跨越的执行障碍。
以白酒营销领域为例，在现实的营销管理工作中，某职业经理人通过一些途径和手段取得了老板的信任，由于老板对其的考核机制有一些缺陷和漏洞，其力不胜任的实际能力却得以掩盖，其又通过一些媒体运作的手段使自己在媒体上的品牌效应得以虚浮的放大。但同时市场的运作却随着他的个人品牌效应的获取而趋于萎缩，市场营销管理体系也在他自己的品牌运作下而分崩离析。笔者前期注意到，其在某些媒体上对其所效力的公司发布了一些不满的情绪来掩盖自己的业绩乏力，来影射“白酒浮躁之祸”给其业绩的创造上带来的影响。白酒的浮躁带给他的是对个人品牌的爆炒。其实，从这个意义上讲，他应该感谢浮躁，感谢它给他提供了一个可以给一个没有多少资本炒作自己的平台。他这是为自己后续的职业生涯搭建平台和寻找出路，给自己职业营销的失败寻求一个合适的理由。这个例子说明，类似于这样的职业经理人，由于其从业背景和多方面因素的限制，缺乏实际的参与经验，尽管其也主张建立较完善的执行体系，但由于其自身执行能力的缺乏，这类职业经理人根本无法对在一线的实战营销人员做出正确的判断和评估以及进行有效的管理。其作为管理者，为什么没有在公司的营销团队中建立起自己的威信，原因在于他没有真正的掌握和领会执行的内涵！
所以， 对新型经销商来说，执行力的体现不仅仅只在于你的基层人员的能力上，更为重要的是，管理决策者是否能够身体力行的推动一种健康的执行文化体系，并与所带领的团队一起深入到营销工作的每一个环节。执行能力应该是建立在一个伟大的理念之上的。
天驹集团能够成长为一个强势的新型经销商，笔者以为这也与它的领导者的那种强大的执行精神分不开的。在天驹集团的网站上，我们会看到天驹的同仁志《我们是天驹人》。 “我们是天驹人，因为有承诺。我们义无反顾，马不停蹄。因为有梦想，我们披星带月，只争朝夕。天驹是我们的图腾，我们崇尚天驹那种无须扬鞭自奋蹄，勇往向前的精神。我们热爱天驹那种无羁英雄自天成，以人为本的理念。我们是天驹人，所以我们与你握手，努力奋斗，携手共进共创明天。我们秉诚忠诚、敬业、聪明的司讯。我们恪守“务实、务人、务心”的经营理念。所谓“不可能”，就是等你去实现。”从这里我们就可以感受到执行文化带给集团一种持续发展的力量。执行文化的建立使军事化管理的天驹营销团队能够用流程来规范和约束员工的言行，并通过流程来贯彻决策者的理念。
所以，我们结合以上两个例子总结出：不能执行的管理者，不是有效的管理者，也是不合格的。缺乏执行能力的管理者，是不能推动业绩和利润的持续成长的，是不能把靠炒作累积起来的个人品牌效应延续很长时间的，
下面通过一个案例来说明执行力对新型经销商的影响。
执行力是决定新型经销商成败的重要因素
Y是一年前加盟到XX品牌经销商，任职营销总经理。进入公司后，即做了几方面的工作部署： 一、建立营销管理体系，并制订与之相匹配的绩效考核机制。
二、区域市场的重新划分与人力资源的重新配置。
三、执行体系的建立。
四、产品线的调整与扩充。
但是，部署从一开始就因为资源配置的不公平和不合理以及与员工的沟通障碍埋下了隐患。按照他的统筹部署和资源的配置情况，完成全年的业绩目标应该没有问题。Y请了一家咨询公司来帮助其制定战略营销推广计划，并且靠咨询公司媒体优势的便利，对其自己的品牌形象和产品的品牌形象以及公司的营销计划进行了宣传。Y的优势在于对于品牌的管理有一定的经验。我们也看到了，他全年的工作的突出点是在品牌管理方面。所以对于市场运作的具体指导做的不多。尽管也强调执行的重要性，但是主要都是营销组织的执行力，而却没有注意去提升和改善自己的执行能力。Y可能还不明白，为什么激励系统的改善没有把整体的业绩带动起来？其实，主要问题在于：Y没有做到把合适的人放在恰当的位置，在导致资源浪费的同时也为自己的决策失误付出代价，也因此在团队中没有赢得员工的认可和尊重。尽管激励系统的改善也不能够有效改变这种隐患对市场发展所起到的负面作用。Y应该意识到这个问题的严重性，但他却纵容了问题的发展。他知道问题的根源，但却不能够及时解决它。因为事实也证明了，业绩与利润的预期与现实的差距也的确是由于其作为决策者的执行力的不足而造成的。作为公司的管理者，如果他对自己的团队成员有一个具体的、真实的了解，如果经常深入一线与团队组织的成员进行沟通，他或许就不会把公司带向一个糟糕的局面。
通过这个例子我们看到，执行力是决定新型经销商成败的重要因素。而推动执行力文化在营销组织中得以有效贯彻的核心管理者的选择是决定事业能否持续成长的关键所在。所以，选择执行力强的组织管理者是预防组织出现执行鸿沟的一个有效途径。
那么，Y如何把自己的工作部署得以有效的实现？如何利用好执行的工具去解决阻碍发展的问题？
第一、彻底放弃官僚主义，做到“下马观花”，而不是“上马观花”，坚持实事求是的原则。
第二、建立健康的沟通体系，实行沟通管道的扁平化，彻底消除沟通障碍，在了解企业的同时也要了解企业的员工。
第三、要有大局观，不要一叶幛目，犯主观主义错误。目标要明确并且对实现目标的途径和方法要经常进行检核。
第四、分清工作的主次，不要总想着如何炒作自己，去刻意地管理自己的个人品牌，而应该把精力放在市场的运作、产品的改进和团队的成长上。也不要总想着通过什么样的方式去压制或贬损团队的成员来提升自己的地位。
第五、正确认识自己的优势和劣势，给自己一个正确的定位。
第六、正确利用媒体资源。
第七、建立培训体系，提高自己和员工的素质和能力。
欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13370843972，电子邮件：qiaoyunchang@163.com
篇4：食品经销商产品组合的八大原则
又到一年一度的糖酒会了，很多食品经销商又开始了一年一度的“寻宝之旅”，这个时候，前一年市场上已经涌现出很多新产品，未来一年，又即将涌现出更多的新产品。面对琳琅满目的新品和原有的老品，经销商该如何选择？该如何创造利润最大化的产品组合？该如何保证用最少的资金进行最快的周转以创造更大的利润？
这一系列的问题，常常让很多经销商头疼。本文就与您一起，对经销商的产品组合原则问题，进行探讨。
原则1：品类齐全，要分清各品类的目标
在实际的产品组合中，常常听到一些成功的经销商说，他们成功的秘诀不是赚每一种产品的钱，而是赚每一批产品的钱。
其实，他们的成功经验就是在产品组合工作中，首先要从产品类别的角度，进行产品组合，这样的产品组合，实际上就是品类的组合。
与企业进行产品线组合的原则一样，经销商的品类组合也应该品类多一点，品种全一点，这样就给二批三批一个“一站式配货”的服务，帮助他们节省了人力物力。
前文讲的不赚每一款产品的钱，而是赚每一批产品的钱，就是说，即使在某些产品上赚不到或者亏了钱，但是，能够在另一批利润更高的产品上赚到钱，这样几个类别平摊下来，经销商最终就能赚到钱。
比较成功的品类组合方法是“三个三分之一”。即：三分之一的产品略亏，三分之一的产品略赚，三分之一的产品多赚。这是什么意思呢？
就是说，按照产品类别来讲，有的产品类别在市场上已经非常成熟，渠道和消费者对其价格已经非常敏感，就象很多经销商说的那样：“卖穿了”。那么，这样的产品类别，就不要指望能在它们身上赚到多少，而是应该尽量让它们来“带货”，就象很多经销商把名牌产品用来带货一样；
那三分之一略赚的产品，往往是那些处在上升期的产品，由于其利润稍高，但要取得好的销售业绩，必须进行市场的开发和投入，这样就导致最终下来，赚到的不一定多，但经销商需要有这样的产品来丰富产品线，也是防止成熟品类老化而做的预先准备；
至于说多赚的那些产品类别，其实就是一些新的产品品类或者新产品，甚至是一些偏门产品，它们的利润最高，价格不透明，将它们与成熟产品混搭销售，就能赚取高额利润。
原则2：品类组合要有关联性
有的经销商在进行产品组合时，没有规律性，发现市场上什么产品类别好卖，就卖什么类别，最后常常导致自己投入大，最终利润却不一定高。
真正的产品类别组合，需要有相关性、相似性和互补性，
这种相关性，是指各个品类之间在产品特性方面要有相关联性。
比如：白酒的经销商，就可以通过自己的渠道和关系，分销代理奶产品或饮料等产品类别。你不能做快消品的，突然去代理一个服装产品，那样，这种品类之间的关联性没有了，就给自己增添了负担。
或者说，做酒的经销商，去代理香烟，这样也具有一定的关联性，因为我们都知道“烟酒不分家”的道理。
原则3：渠道重合原则
品类的合理组合，更重要的是渠道的共享和通用，各个品类之间，可以共用一条渠道，组合在一起时，不需要经销商重建渠道或者不需要对原渠道做大规模的调整，这样，就能对经销商的资源进行最大化利用。
我们知道，有些牛奶的主渠道是餐饮渠道，而很多饮料的主渠道都是走商超渠道。如果你认为牛奶和饮料是完全可以组合在一起的话，就容易犯错误。比如，汇源、妙士，走的都是餐饮渠道为主，如果把它们和娃哈哈组合在一起，就拉长了经销商的战线，分化了其资源，效果往往不好。
原则4：渠道模式相似原则
在食品行业，不同的食品企业，所采用的渠道模式常常不同。有的企业采用的是深度分销的模式，有的企业还在采用粗放式的渠道模式，又有的企业采用“联销体”的模式。这各种不同的渠道模式，常常不能兼容。
经销商在挑选产品时，就需要慎重。如果你把不同渠道类型企业的产品组合在一起，就容易导致你的销售人员难以有效分工，但是又不可能分产品分渠道分队伍进行市场操作，最终的结果，就常常导致经销商内部管理混乱，顾此失彼。
关于作者：
沈志勇：上海超限战营销策划机构总经理，叶茂中营销策划机构原策划总监，上海某著名服装企业原营销总监。营销策划与市场实战经验，“新经济第一代策划人”，业内称“机会猎手”，长于在无“市”的市场，创造“市”； 长于帮助弱势品牌快速崛起，快速突破市场。查看沈志勇详细介绍 浏览沈志勇所有文章 进入沈志勇的博客
篇5：创造，从问题开始
创造，从问题开始
创造，从问题开始 东城区花园小学 李敏君 21世纪的竞争是人才的竞争，是综合国力的竞争，迎接未来科学技术的挑战，最重要的是要坚持创新，勇于创新，我们只有不断地创造新的东西才能争取到新的制高点。我们大力提倡素质教育（www.35d1.com－上网第一站35d1教育网），最根本的一条就是为了培养出能独立思考、具有创新能力的一代新人。所以，学会创造性地发挥自己的能力是新时代学习过程中不可缺少的一个学习要素。著名教育（www.35d1.com－上网第一站35d1教育网）家陶行知先生说过：“发明千千万，起点是一问。禽兽不如人，过在不会问。智者问得巧，愚者问得笨。人力胜天工，只在每事问。”学生能在学习过程中大胆地提出问题就是迈开了创新思维的第一步，即使这些问题是肤浅的或是有失偏颇的，教师也应积极鼓励。因为我们注重的是学习过程中学生所具有独创的精神和独到的见解。 （一）为什么说创造性思维从问题开始 1、什么是问题 问题是大家非常熟悉的概念，在每天的生活中，我们都要碰到许多不了解的事情，或没有办法立即解决的事情。这样一些不清楚、不理解、不能立即解决的事情，我们就称之为问题。问题的科学定义是什么呢？心理学家邓克尔是这样定义的：“当有机体具有一个目标但并不知道怎样达到这一目标的时候，就产生了问题。” 美国创造心理学家吉尔福特说得更明白：每当你碰到不进一步作心理上的努力就不能有效地应付的情况时，你就遇到了问题。 我们说，当人们在做某件事时产生了障碍，必须经过努力用新的办法来解决时，就产生了问题。 2、问题与创造 创造性思维是人类思维的最高表现。学校教育（www.35d1.com－上网第一站35d1教育网）不仅要使学生掌握前人已有的知识，更应重视培养学生的创造性思维，加强创造教育（www.35d1.com－上网第一站35d1教育网）。学生在认知活动中经常会遇到；一些难以解决、疑惑的问题，并产生一种怀疑、困惑、探究的心理状态，这种状态又驱使学生产生积极思维，不断提出疑问，进行再思考、探索、研究，从而来解决疑问，这就给学生提供了发散思维的机会。使思维在原来的基础上有了新的扩展，使得原来的事物得到新的发展，问题有了发散，对培养学生的创造精神大有益处。 亚里斯多德曾经说：思维是从疑问和惊讶开始的。通过质疑问难可以有效地诱导和调动学生的.创造性思维。创造性地思考问题，能使思维更深入，理解更透彻，运用更灵活。因此，我们说，创造性思维是从问题开始的。 （二）培养学生发现问题、提出问题的能力 教育（www.35d1.com－上网第一站35d1教育网）心理学家认为创造性思维是一个发现问题、解决问题，提出假设、验证假设的过程。分析问题、解决问题首先要发现问题、提出问题，如果只培养分析和解决问题的能力，那么问题是谁来发现和提出呢？马克思、列宁或是哥白尼、牛顿、爱因斯坦等伟大的革命家和科学家，就是不仅因为他们在分析问题和解决问题上具有高超水平，而且更在于他们发现和提出了一般人难以想到的问题。提出新的问题，不仅需要卓越的见识，它闪耀着新的思想火花，还要有足够的勇气，敢于担一定的风险，即平时说的有大智大勇的人才。所以我们不仅要培养学生分析和解决问题的能力，更需要培养学生发现和提出问题的能力。问题的发现能帮助克服思维定势，使人振奋，努力去寻找创新之路。 要培养学生的创造性思维，培养学生发现和提出问题的能力，就必须积极鼓励他们敢于和善于质疑，增强他们的问题意识。课堂教学中教师应把握以下几点： 1、鼓励学生敢于提问 传统的教学总是着眼于让学生[1] [2]
篇6：从问题到演绎问题
从归纳问题到演绎问题
本文作者认为,从认识论角度、甚至从形式逻辑角度看,不但归纳逻辑存在着归纳问题,而且演绎逻辑同样也存在着演绎问题,即演绎推理如同归纳推理一样,其结论也是或然的.所不同的是,归纳结论的'或然性是由于推理不具有逻辑可靠性,演绎结论的或然性则来源于前提的或然性.在这里,归纳疑难逻辑地传递而来引起演绎疑难,即演绎问题是由归纳问题派生的.
作 者：许明春 作者单位：常州工学院社科部,江苏,常州,213002 刊 名：常州工学院学报 英文刊名：JOURNAL OF CHANGZHOU INSTITUTE OF TECHNOLOGY 年，卷(期)：2003 16(1) 分类号：B812 关键词：归纳问题 演绎问题篇7：经销商二次创业的三个问题
案例：
周老板原来是沈阳糖酒公司的，在上个世纪90年代的下海创业的大潮中，经不起诱惑就随大流―做起了经销商，由于私营销售网络的快速发展，周老板的生意规模也在逐渐膨胀。先是靠做糖酒公司的二批商，利用自己在糖酒公司的老关系，公司总是能够拿到好的产品，而且在价格上也要便宜一点。到现在，周总的销量的52%以及利润的45%是来自当初起家的一个品牌。尝试推了几个新产品都不尽如人意。老产品现在基本上是平调销售的。
生意之初没有什么营销可言，周老板找的人多是朋友介绍过来的，这些人帮着周总一点一点在沈阳地区渗透了越来越多的网络，并与当地的分销商建立了不错的私人感情。生意大了，周总在这些人当中提拔了几个业务经理，后来感觉精力不够，就把其中一个业务能力比较突出的业务经理提拔为公司的销售总经理，周总做董事长。周总想自己放手做管理，而销售的事情让销售总经理全权负责。最近三年，公司业绩一直停留在4200万的水平上，销售人员也都是老员工，新人来不到三个月就主动提出离职。
现在更为难受的是自己曾经的战略合作伙伴――**奶粉集团正在进行销售战略调整，将自己原来的区域划出去一块，交给了另外一个新的经销商来操作，自己的生意空间越来越小，厂家给的政策也是一年不如一年，
这家新的经销公司成立才不到三年，算起来，正好是周总公司走下坡路的时候，而对手却急速发展起来，现在听说年营业额也几乎接近5000万了，对方是几个原来厂家的业务员联合成立起来的，在终端进店和业务人员激励等方面比较有想法，他们的手段更丰富，针对终端的政策更灵活，自己有点招架不住的感觉。
周总认为自己能力不足了，需要充电了，就参加了一个培训班，在培训班里，周总可见大世面了，许多新的管理理念层出不穷，哪一个对的症都好象是专门针对自己公司的。周总求变心切，不断的把细节管理、狼性管理、成功学、执行力、战略变革、猴子管理等都用上了，可还是不行。
2007年已经来了，公司再没有什么起色的话就要面临大的危机了。现在人心已经开始浮动，周总很着急。
问题诊断：
以上周总面临的问题主要是自己的公司在达到一定时间、积累到一定量级的时候，就开始出现停滞乃至衰退迹象，而且好象问题不是一个方面，整个公司就象是一个千疮百孔的老船，艰难的航行在冰冻的大海上，随时有被冻住死掉的危险。
其实这个问题的出现比较普遍，不独是经销公司，就是制造企业也会经常陷入这样的困境。说白了，这是经销公司二次发力的问题，既我们常说的二次创业的问题。
经销商二次创业的环境和内部组织的成熟度都与以前是有很大区别的。这些变化实际上意味着经销商的经营模式在发生变化。如果没有看清楚这些变化，盲目的做改变，只会把事情能的越来越糟，而不会有半点改善。
★ 工程问题
★ 问题提纲范文
★ 整改问题
★ 论文答辩问题
★ 问题总结
从经销商的产品组合问题想起的几点问题（集锦7篇）
