“土豆长在山坡上”通过精心收集，向本站投稿了4篇国有企业成本控制技术探底与实践毕业论文，下面是小编给各位读者分享的国有企业成本控制技术探底与实践毕业论文，欢迎大家分享。
篇1：国有企业成本控制的技术探底与实践经济论文
国有企业成本控制的技术探底与实践经济论文
一前言
1995年11月,深圳市委市政府任命我为深圳机场(集团)公司总裁。从那时到现在的两年多时间里,我认真遵照市委市政府要求,以建立现代企业制度为目标,狠抓管理,拓展国际业务,创造良好的社会和经济效益,与此同时,针对国有企业经营管理中成本管理这一突出问题,作了一些有益的探索与实践。现就这一探索试作一剖析,希望这种剖析于我个人、于其他国有企业管理者都能有所裨益。
二背景描述
1995年当我来到深圳机场(集团)公司时,深圳机场已经正式投入运作4年,公司无论在民航运输主业还是在多元化经营方面都得到了迅猛发展,各项指标都有了显着增长。
从深圳机场内部看,在民航运输主业方面,深圳机场三年迈出三大步,旅客吞吐量、货邮行吞吐量、航空器起降架次高速增长,综合指标评定已跻身全国第五大繁忙空港之列。由于深圳这个城市在全国政治、经济、文化生活中的地位,以及珠江三角洲众多机场的迅猛发展,深圳机场的主业生产在今后已很难再有象1992-1995年那样的突飞猛进。在多种经营方面,与民航运输主业相关的业务例如客货销售代理、广告等,在1992-1995年都伴随着深圳机场的发展而有了显着的进步,达到了相当的规模。1995年以后民航运输业务发展渐趋稳定,也自然使这些相关业务难以再次出现高增长走势。而且,近几年来,由于国家宏观调控的影响,深圳机场的多种经营开始受到了较强冲击,例如旅游、开发、投资等业务开展得不理想,不单是难以出现迅猛的发展势头,甚至还有可能成为整个集团公司发展的包袱。因此,深圳机场的现状使我们不得不转变经营战略,实现利润的重点不得不从高速发展转到稳步增长和内部挖潜上来。
从深圳机场(集团)公司的外部环境看,党的十五大以后,为实现“九五”计划和的奋斗目标,实现两个具有全局意义的根本性转变成了关键,即“经济体制从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制转变、经济增长方式从粗放型向集约型转变。”在这样的条件下,不论是深圳经济特区还是民航界,狠抓这两个根本性转变都成为各自的中心工作。因此,不管是从深圳机场(集团)公司内部发展的现状还是从外部条件看,集约型经营成为了我们的工作重点,内部挖潜成为了增加利润的重要手段,而成本控制正是有效地实行内部挖潜、实现集约型经营的重要手段之一。
三提出对策
我在详细了解了机场业务运作的前提下,召集集团领导一班人认真分析全公司的业务情况,研究“增收节支”的具体措施,首先在领导中统一思想。针对企业非生产性开支及生产性开支过高的状况,决定在节约开支、降低成本等方面入手,我明确提出:结团中心工作,首先要精简机构、优化人员、合理划分业务职责、理顺业务流程,提高办事效率。我的第一项举措即是精简管理层,将集团机关由市内搬回机场,取消管理中间环节。经过机构、人员重组,解决了管理重叠和多层次问题,不仅提高了机关办事效率,在成本控制上也获得很好效果。之后,为加大费用控制力度,我要求各部门不仅要完善规章,而且要引进监督制约机制,实施“归口管理,分工协作,层层把关,互相监督”,我要求各级领导带头遵章守纪,对于日常费用控制必须从严掌握。19随着各项举措的相继出台与实施,为公司节省行政支出近千万元。
回顾1996年走过的道路,可以得出一个结论:在目前机场经营规模下,一定有一个较为合理的成本支出,而且这个成本支出较目前实际成本应有一个相当大差距,然而要想找到这个理想的成本支出点并非易事。众所周知,民航属于交通运输行业,其企业产品是一种“服务”,而并非象“邯钢”生产出的产品那样直观,如何采用科学手段去控制生产这种服务型产品所支出的成本?我结合自己多年来积累的理论知识和实践经验,采用“成本逐年减成定位法”,利用滚动循环去寻找企业在经营过程中成本支出的比较理想点。
首先:我要求公司各相关职能部门,特别是人事、财务、国有资产部深入实际调研摸底,除取消一些不合理支出外,根据实际将的计划成本点定位在1996年实际成本支出的90%的位置,即较1996年支出下降10%,将通讯费、维修费、车辆管理、油耗、水电费、办公用品费、低值易耗品等费用,相应下降10%,分季度核定之后下达到各业务部门,并明确要求凡无故超出计划指标者,自行承担超计划费用,节余者,从节约费用中提出一定比例予以奖励。
第二步:各业务部门尽可能地将成本费用做进一步分解,落实到每位员工,强调超支处罚,节支奖励。
第三步:职能部门按照季度逐项进行跟踪考核控制。
19,公司各项业务不断扩大,荣获多项殊荣,企业效益突飞猛进,而那些可控费用非但未超出计划,而且各部门在承
包指标上还有不同程度的节余,这一举措较1996年又为公司节约近600万元行政办公支出。于是,我将节余部分的'20%拿出来奖励广大员工,使员工分享到节约带来的实惠。
从1996、1997年的成本控制实践中,我体会到,成本控制得好坏,直接关系着企业的经济效益的好坏,一位经济学家说过:“节省一分钱好比赚得一分钱”,话虽好讲,但要想将其运用到企业成本管理中产生作用,那需要企业领导坚定的决心和勇气,需要企业中每位员工的参与,需要有科学地测算,滚动式的、准确的动态管理,再加上具有激励作用的分配方式等,使中层干部管理意识得到加强,控制指标下达之后,干部们更加大胆地实施管理,员工们更加理解并能积极配合管理,服从管理,而集团领导在宏观控制方面更扎实有效。
,根据详细的测算,我又不失时机地将19各项业务费用指标在1997年实际发生的基础上平均下降8%,核定各项费用标准后下达到各个部门,企业上下逐渐形成全员参与节约成本的新局面。我充分相信,在全集团共同努力下,企业经营的成本之底──成本支出比较理想点一定能被找到,企业的成本支出一定可以得到有效控制。
从理论上讲,从事任何一项生产或经营活动都存在着一个比较理想的成本支出,然而要找到这个比较理想的成本支出并非易事。私营企业总是最大限度地降低生产支出,以获得最大的利益,在成本控制上采取的手段是非常实用的。在公有制形式下,国有企业的资产归属于国家,在经营方面,除了依靠相应的法律法规、经营指标加以限制之外,更多的需要企业家具备高度的责任感和事业心,有坚定的信念去保护国有资产,使之增值。因此最大限度地“增收节支”是摆在每位国企管理者面前重大课题,对于国有资产主体──国家而言,如何使一个亏损的企业不再亏,如何通过加大管理力度使企业能够更多地获利?这些都是国企经营管理者需要研究的问题。
几年来,通过采取成本探底理论反复实践,企业形成了全员参与的降低消耗的新气象,因为采取目标与激励相结合的管理手段,有效地控制了成本。“管理者敢管,员工们服从”于是产生了较为理想结果,有效地控制了成本。这是“探底理论”较好地解决的第一个问题。
理论探底是一个动态过程,是一个不断向理想点渐近的过程。而在实际工作中,企业所处的内外部环境,决定了其在生产经营过程中,必须支出相应的成本,否则将无法实现企业正常运转。由此可见,“比较理想成本底限”实际上是存在的,那么如何找到或是接近这个“底限”,是“探底理论”需解决的另一个问题。
经过分析比较,从理论的角度提出如下假设:
当某项费用支出经过反复压缩调整达到一个点位,我们可以认为这个成本支出点即是该项费用在目前生产经营规模下的比较理想成本点,理想成本点特征如下:
一、通过周密调研和不断循环跟进才到达的成本点。
二、辅助以完善的规章制度,优化精简的构架和办事的高效率。
三、从激励机制的效果来看,已达到相对的不奖不罚的平衡点位;在滚动循环过程中,由于主观假设的偏差,肯定会有一个超出计划成本点的实际成本支出点,而为此管理者和相关员工将共同承担超出的成本费用。
四、在下一个生产周期,根据成本超出的幅度适当上调成本指标,再经过严格的管理和控制,比较理想成本点即将出现。
四具体操作举例
(一)选择可变费用进行分析,了解影响该项费用的各种因素。在此,我们仅选定集团本部和机关通讯费用作为分析目标。
(二)结合以往该项费用的使用情况,特别是该项费用与生产业务量变化的关系,确定本目标阶段降低成本的幅度。设定1995年通讯费用为100万元,1996年拟降低10%,即1996年计划数90万元。
(三)第一个PDCA循环,即将此目标成本根据1995年实际发生,按比例分解到各部门,实行全面控制,并明确奖惩制度。
(四)19结束后,经过全员努力,结果实际发生通讯费用设定为80万元,较计划下降了10万元,按年初计划将所节约的10万元的20%作为奖励。
(五)进入第二个PDCA循环,即:1997年在制订通讯费用时,根据1996年实际发生费用下降5%,即从80万元降到76万元,制订目标后层层分解下去。
(六)年底假设使用为75万元,又节省1万元,奖励。而由此可见,实际消耗与计划相距甚近,可以说,距理想成本点已不远。
(七)进入第三个PDCA循环,即:1998年制订通讯费用标准时,按照73万元订计划,并分解下去。
(八)年底将有一个实际发生值,如超出73万元,则超出部分中一部分需由员工从自身浮动工资中支付,作为罚金。如果当超出金额所占计划总额比例在总费用的1-2%左右时,可认定该点即为比较理想成本点。
五理论依据
上述做法基于以下理论依据:
(一)成本控制理论:其依据是西方经济学中已经较为成熟的理论──成本控制的理论极限法,具体如下:
任何一个经营单位为维持其经营的正常运转而付出的最低成本费用支出(不考虑特殊现状),即是理论极限成本。这个极限存在的前提条件是:
1、架构最精简。
2、人员最优化。
3、业务流程最合理。
4、运作效率较(最)高。
因此,理论极限成本与实际成本支出存在着一个较大的差值,这个差值即是我们希望节约的目标值,这个目标值的节约完成程度,应作为考核奖惩的依据。
(二)管理学理论依据:
1、目标管理理论(美国着名管理学家提出)
目标管理,是指先由企业制订出一定时期内(一般为一年)期望达到的总目标,然后由各部门和全体员工根据企业总目标的要求,制订出各自的分目标,并积极主动地想方设法实现这些目标的一种管理方法。
2、PDCA循环法:
P─计划;D─执行;C─检查;A─处理。经过设定一个计划目标,立即进入执行过程中,之后是跟踪检查,直至将检查结果反馈于计划目标中进行调整,进入下一个循环。
这是一个不断在运动中渐渐向目标靠近的方法,起初多用于质量控制当中。
(三)激励理论:
为实现成本控制这一目标,必须形成一种全员参与的局面,同时,奖惩机制即激励机制必须健全,促成全员非但必须而且是积极地参与。根据不同的需求设定不同的激励方式,例如,对于普通员工的激励可以采用奖罚浮动工资的办法实现激励,对于中层领导则以业绩的考核为主,辅助以精神鼓励和一定的物质奖励办法。即基层的物质性奖罚居多,而中高层则以精神鼓励荣誉为主。
六制度保证
设定了成本控制目标后,我们还应采取具体的行之有效的方式保证成本目标的实现。
(一)教育广大干部员工树立“节支即增收”的观念,强化成本观念,使大家有“人人当家理财,处处精打细算”的良好风气。
(二)严格规章制度,令行禁止,切切实实贯彻目标成本责任制。
(三)根据成本费用的不同特点,制定不同的成本控制方法,例如,公关接待费用不是由全体员工共同控制使用的费用,因此,要针对这一特点重点控制好少部分人对费用的使用,尤其要注意公开透明,接受群众监督,以此来较好地控制费用。
(四)抓住考核这一关键环节,严格质量考核,贯彻质量否决权原则,在质量保证的前提下加大成本管理。
(五)建立成本分析制度和成本汇报制度,使成本分析日益走上科学化的轨道,并使好的成本控制方法能在公司范围得到广泛使用。
(六)科学地处理好奖罚关系,制订灵活的分配办法,使成本控制与员工的个人利益紧密相联,提高员工参与成本控制的积极性。
七贯彻结果
在两年多的实践中,尽管我们走了一些弯路,尽管我们的实践还存在这样那样的不足,但我们也尝到了成本控制的甜头,取得了可喜的成果。
(一)成本控制意识已蔚然成风,“节支即增收”的观念深入人心,公司上下形成了“向降低成本要效益”的良好风尚。
(二)在民航运输主业和多种经营业务已趋平稳发展的1996-1997年,尽管受到国家宏观调控的影响,尽管承担了耗资巨大的第二候机楼的建设,由于狠抓成本控制,深圳机场(集团)公司仍保持了利润的明显增长,各项业务开展得有声有色。
:请记住我站域名(三)由于抓住了降低成本这个关键点,我们在狠抓“两个转变”的进程中也取得了显着成绩。我们以降低成本为中心,以点带面地全面深化企业内部改革,逐步构筑起大财务、大人事、大资产的“三大”管理体系,健全了企业经营机制,改善了企业管理水平,提高了企业素质,使集团资产负债率由1995年的72%下降至1997年的60%,为公司的全面走向良性循环轨道,特别是股份制公司的成功上市奠定了基础。
结束语
我到深圳机场(集团)公司这两年多时间里,作为一名国有企业产权代表,我不仅积极致力于企业创造良好社会效益和经济效益,还充分借鉴国内外先进管理理论与方法,结合自己的实践经验,分析企业实际,在企业成本管理与控制上大作文章,作好文章,利用行政、技术等手段,克服重重阻力,承受来自诸多方面的压力,坚持不懈地全方位地向企业经营的比较理想成本点渐近,利用成本理论外延至企业的人事、财务和资产管理当中,一改粗放型经营为集约型经营,充分发挥党组织的战斗堡垒作用,党政齐抓共管,使员工成本控制意识不断增强。通过将对员工的激励与成本管理科学有机地结合,达到全员参与共同管理的目标。
诚然,在实践中我清楚地看到,建立现代企业制度对于企业真正能够以市场为导向,真正能够行使自我经营、自我发展的权力是何等重要。同时,我也清醒地认识到,企业在建立了现代企业制度之后,并不能说企业从此就可高枕无忧、坐享其成了,国有企业的生存与发展依然要靠企业领导人对国有资产高度负责的精神,靠企业领导人坚定的信念、靠管理者的科学决策与管理、靠全员的用心参与和真抓实干,等等这些,都给企业党政领导人提出了更多值得研究的新课题,在此,我愿以此文中管窥之见与大家共同交流和学习,以期为国有企业之发展探索新路。
篇2：国有企业本钱控制的技术探底与实践论文
国有企业本钱控制的技术探底与实践论文
一前言
1995年11月，深圳市委市政府任命我为深圳机场（团体）公司总裁。从那时到现在的两年多时间里，我认真遵照市委市政府要求，以建立制度为目标，狠抓治理，拓展国际业务，创造良好的和效益，与此同时，针对国有企业经营治理中本钱治理这一突出，作了一些有益的探索与实践。现就这一探索试作一剖析，希看这种剖析于我个人、于其他国有企业治理者都能有所裨益。
二背景描述
1995年当我来到深圳机场（团体）公司时，深圳机场已经正式投进运作4年，公司无论在民航运输主业还是在多元化经营方面都得到了迅猛，各项指标都有了明显增长。
从深圳机场内部看，在民航运输主业方面，深圳机场三年老出三大步，旅客吞吐量、货邮行吞吐量、航空器起降架次高速增长，综合指标评定已跻身全国第五大繁忙空港之列。由于深圳这个城市在全国、经济、文化生活中的地位，以及珠江三角洲众多机场的迅猛发展，深圳机场的主业生产在今后已很难再有象1992-1995年那样的突飞猛进。在多种经营方面，与民航运输主业相关的业务例如客货销售代理、广告等，在1992-1995年都伴随着深圳机场的发展而有了明显的进步，达到了相当的规模。1995年以后民航运输业务发展渐趋稳定，也使这些相关业务难以再次出现高增长走势。而且，近几年来，由于国家宏观调控的，深圳机场的多种经营开始受到了较强冲击，例如、开发、投资等业务开展得不理想，不单是难以出现迅猛的发展势头，甚至还有可能成为整个团体公司发展的包袱。因此，深圳机场的现状使我们不得不转变经营战略，实现利润的重点不得不从高速发展转到稳步增长和内部挖潜上来。
从深圳机场（团体）公司的外部环境看，党的十五大以后，为实现“九五”计划和20的奋斗目标，实现两个具有全局意义的根本性转变成了关键，即“经济体制从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制转变、经济增长方式从粗放型向集约型转变。”在这样的条件下，不论是深圳经济特区还是民航界，狠抓这两个根本性转变都成为各自的中心工作。因此，不管是从深圳机场（团体）公司内部发展的现状还是从外部条件看，集约型经营成为了我们的工作重点，内部挖潜成为了增加利润的重要手段，而本钱控制正是有效地实行内部挖潜、实现集约型经营的重要手段之一。
三提出对策
我在具体了解了机场业务运作的条件下，召集团体领导一班人认真全公司的业务情况，“增收节支”的具体措施，首先在领导中同一思想。针对企业非生产性开支及生产性开支过高的状况，决定在节约开支、降低本钱等方面进手，我明确提出：结合团体中心工作，首先要精简机构、优化职员、公道划分业务职责、理顺业务流程，进步办事效率。1996年我的第一项举措即是精简治理层，将团体机关由市内搬回机场，取消治理中间环节。经过机构、职员重组，解决了治理重叠和多层次题目，不仅进步了机关办事效率，在本钱控制上也获得很好效果。之后，为加大用度控制力度，我要求各部分不仅要完善规章，而且要引进监视制约机制，实施“回口治理，分工协作，层层把关，互相监视”，我要求各级领导带头遵章守纪，对于日常用度控制必须从严把握。1996年随着各项举措的相继出台与实施，为公司节省行政支出近千万元。
回顾1996年走过的道路，可以得出一个结论：在机场经营规模下，一定有一个较为公道的本钱支出，而且这个本钱支出较目前实际本钱应有一个相当大差距，然而要想找到这个理想的本钱支出点并非易事。众所周知，民航属于运输行业，其企业产品是一种“服务”，而并非象“邯钢”生产出的产品那样直观，如何采用手段往控制生产这种服务型产品所支出的本钱？我结合自己多年来积累的知识和实践经验，采用“本钱逐年减成定位法”，利用转动循环往寻找企业在经营过程中本钱支出的比较理想点。
首先：我要求公司各相关职能部分，特别是人事、财务、国有资产部深进实际调研摸底，除取消一些不公道支出外，根据实际将1997年的计划本钱点定位在1996年实际本钱支出的90％的位置，即较1996年支出下降10％，将通讯费、维修费、车辆治理、油耗、水电费、办公用品费、低值易耗品等用度，相应下降10％，分季度核定之后下达到各业务部分，并明确要求凡无故超出计划指标者，自行承担超计划用度，节余者，从节约用度中提出一定比例予以奖励。
第二步：各业务部分尽可能地将本钱用度做进一步分解，落实到每位员工，夸大超支处罚，节支奖励。
第三步：职能部分按照季度逐项进行跟踪考核控制。
1997年，公司各项业务不断扩大，荣获多项殊荣，企业效益突飞猛进，而那些可控用度非但未超出计划，而且各部分在承包指标上还有不同程度的节余，这一举措较1996年又为公司节约近600万元行政办公支出。于是，我将节余部分的20％拿出来奖励广大员工，使员工分享到节约带来的实惠。
从1996、1997年的本钱控制实践中，我体会到，本钱控制得好坏，直接关系着企业的经济效益的好坏，一位经济学家说过：“节省一分钱比如赚得一分钱”，话虽好讲，但要想将其运用到企业本钱治理中产生作用，那需要企业领导坚定的决心和勇气，需要企业中每位员工的参与，需要有科学地测算，转动式的、正确的动态治理，再加上具有激励作用的分配方式等，使中层干部治理意识得到加强，控制指标下达之后，干部们更加大胆地实施治理，员工们更加理解并能积极配合治理，服从治理，而团体领导在宏观控制方面更扎实有效。
1998年，根据具体的测算，我又不失时机地将1998年各项业务用度指标在1997年实际发生的基础上均匀下降8％，核定各项用度标准后下达到各个部分，企业上下逐渐形玉成员参与节约本钱的新局面。我充分相信，在全团体共同努力下，企业经营的本钱之底──本钱支出比较理想点一定能被找到，企业的本钱支出一定可以得到有效控制。
从理论上讲，从事任何一项生产或经营活动都存在着一个比较理想的本钱支出，然而要找到这个比较理想的本钱支出并非易事。私营企业总是最大限度地降低生产支出，以获得最大的利益，在本钱控制上采取的手段是非常实用的。在公有制形式下，国有企业的资产回属于国家，在经营方面，除了依靠相应的法规、经营指标加以限制之外，更多的需要企业家具备高度的责任感和事业心，有坚定的信念往保护国有资产，使之增值。因此最大限度地“增收节支”是摆在每位国企治理者眼前重大课题，对于国有资产主体──国家而言，如何使一个亏损的企业不再亏，如何通过加大治理力度使企业能够更多地获利？这些都是国企经营治理者需要研究的题目。
几年来，通过采取本钱探底理论反复实践，企业形成了全员参与的降低消耗的新气象，由于采取目标与激励相结合的治理手段，有效地控制了本钱。“治理者敢管，员工们服从”于是产生了较为理想结果，有效地控制了本钱。这是“探底理论”较好地解决的第一个题目。
理论探底是一个动态过程，是一个不断向理想点渐近的过程。而在实际工作中，企业所处的内外部环境，决定了其在生产经营过程中，必须支出相应的本钱，否则将无法实现企业正常运转。由此可见，“比较理想本钱底限”实际上是存在的，那么如何找到或是接近这个“底限”，是“探底理论”需解决的另一个题目。
经过分析比较，从理论的角度提出如下假设：
当某项用度支出经过反复压缩调整达到一个点位，我们可以以为这个本钱支出点即是该项用度在目前生产经营规模下的比较理想本钱点，理想本钱点特征如下：
一、通过周密调研和不断循环跟进才到达的本钱点。
二、辅助以完善的规章制度，优化精简的构架和办事的高效率。
三、从激励机制的效果来看，已达到相对的不奖不罚的平衡点位；在转动循环过程中，由于主观假设的偏差，肯定会有一个超出计划本钱点的实际本钱支出点，而为此治理者和相关员工将共同承担超出的本钱用度。
四、在下一个生产周期，根据本钱超出的幅度适当上调本钱指标，再经过严格的治理和控制，比较理想本钱点即将出现。
四具体操纵举例
（一）选择可变用度进行分析，了解影响该项用度的各种因素。在此，我们仅选定团体本部和机关通讯用度作为分析目标。
（二）结合以往该项用度的使用情况，特别是该项用度与生产业务量变化的关系，确定本目标阶段降低本钱的幅度。设定1995年通讯用度为100万元，1996年拟降低10％，即1996年计划数90万元。
（三）第一个PDCA循环，即将此目标本钱根据1995年实际发生，按比例分解到各部分，实行全面控制，并明确赏罚制度。
（四）1996年度结束后，经过全员努力，结果实际发生通讯用度设定为80万元，较计划下降了10万元，按年初计划将所节约的10万元的20％作为奖励。
（五）进进第二个PDCA循环，即：1997年在制订通讯用度时，根据1996年实际发生用度下降5％，即从80万元降到76万元，制订目标后层层分解下往。
（六）年底假设使用为75万元，又节省1万元，奖励。而由此可见，实际消耗与计划相距甚近，可以说，距理想本钱点已不远。
（七）进进第三个PDCA循环，即：1998年制订通讯用度标准时，按照73万元订计划，并分解下往。
（八）年底将有一个实际发生值，如超出73万元，则超出部分中一部分需由员工从自身浮动工资中支付，作为罚金。假如当超出金额所占计划总额比例在总用度的1-2％左右时，可认定该点即为比较理想本钱点。
五依据
上述做法基于以下理论依据：
（一）本钱控制理论：其依据是西方学中已经较为成熟的理论──本钱控制的理论极限法，具体如下：
任何一个经营单位为维持其经营的正常运转而付出的最低本钱用度支出（不考虑特殊现状），即是理论极限本钱。这个极限存在的`条件条件是：
1、架构最精简。
2、职员最优化。
3、业务流程最公道。
4、运作效率较（最）高。
因此，理论极限本钱与实际本钱支出存在着一个较大的差值，这个差值即是我们希看节约的目标值，这个目标值的节约完成程度，应作为考核赏罚的依据。
（二）治理论依据：
1、目标治理理论（美国著名治理学家提出）
目标治理，是指先由制订出一定时期内（一般为一年）期看达到的总目标，然后由各部分和全体员工根据企业总目标的要求，制订出各自的分目标，并积极主动地想方想法实现这些目标的一种治理。
2、PDCA循环法：
P─计划；D─执行；C─检查；A─处理。经过设定一个计划目标，立即进进执行过程中，之后是跟踪检查，直至将检查结果反馈于计划目标中进行调整，进进下一个循环。
这是一个不断在运动中渐渐向目标靠近的方法，起初多用于质量控制当中。
（三）激励理论：
为实现本钱控制这一目标，必须形成一种全员参与的局面，同时，赏罚机制即激励机制必须健全，促玉成员非但必须而且是积极地参与。根据不同的需求设定不同的激励方式，例如，对于普通员工的激励可以采用奖罚浮动工资的办法实现激励，对于中层领导则以业绩的考核为主，辅助以精神鼓励和一定的物质奖励办法。即基层的物质性奖罚居多，而中高层则以精神鼓励荣誉为主。
六制度保证
设定了本钱控制目标后，我们还应采取具体的行之有效的方式保证本钱目标的实现。
（一）广大干部员工树立“节支即增收”的观念，强化本钱观念，使大家有“人人当家理财，处处精打细算”的良好风气。
（二）严格规章制度，令行禁止，切切实实贯彻目标本钱责任制。
（三）根据本钱用度的不同特点，制定不同的本钱控制方法，例如，公关接待用度不是由全体员工共同控制使用的用度，因此，要针对这一特点重点控制好少部分人对用度的使用，尤其要留意公然透明，接受群众监视，以此来较好地控制用度。
（四）捉住考核这一关键环节，严格质量考核，贯彻质量否决权原则，在质量保证的条件下加大本钱治理。
（五）建立本钱制度和本钱汇报制度，使本钱分析日益走上化的轨道，并使好的本钱控制方法能在公司范围得到广泛使用。
（六）科学地处理好奖罚关系，制订灵活的分配办法，使本钱控制与员工的个人利益紧密相联，进步员工参与本钱控制的积极性。
七贯彻结果
在两年多的实践中，尽管我们走了一些弯路，尽管我们的实践还存在这样那样的不足，但我们也尝到了本钱控制的甜头，取得了可喜的成果。
（一）本钱控制意识已蔚然成风，“节支即增收”的观念深进人心，公司上下形成了“向降低本钱要效益”的良好风尚。
（二）在民航运输主业和多种经营业务已趋平稳的1996-1997年，尽管受到国家宏观调控的，尽管承担了耗资巨大的第二候机楼的建设，由于狠抓本钱控制，深圳机场（团体）公司仍保持了利润的明显增长，各项业务开展得有声有色。
（三）由于捉住了降低本钱这个关键点，我们在狠抓“两个转变”的进程中也取得了明显成绩。我们以降低本钱为中心，以点带面地全面深化企业内部改革，逐步构筑起大财务、大人事、大资产的“三大”治理体系，健全了企业经营机制，改善了企业治理水平，进步了企业素质，使团体资产负债率由1995年的72％下降至1997年的60％，为公司的全面走向良性循环轨道，特别是股份制公司的成功上市奠定了基础。
结束语
我到深圳机场（团体）公司这两年多时间里，作为一名国有企业产权代表，我不仅积极致力于企业创造良好效益和经济效益，还充分鉴戒国内外先进治理理论与方法，结合自己的实践经验，分析企业实际，在企业本钱治理与控制上大作文章，作好文章，利用行政、技术等手段，克服重重阻力，承受来自诸多方面的压力，坚持不懈地全方位地向企业经营的比较理想本钱点渐近，利用本钱理论外延至企业的人事、财务和资产治理当中，一改粗放型经营为集约型经营，充分发挥党组织的战斗堡垒作用，党政齐抓共管，使员工本钱控制意识不断增强。通过将对员工的激励与本钱治理科学有机地结合，达到全员参与共同治理的目标。
诚然，在实践中我清楚地看到，建立企业制度对于企业真正能够以市场为导向，真正能够行使自我经营、自我发展的权力是何等重要。同时，我也清醒地熟悉到，企业在建立了现代企业制度之后，并不能说企业从此就可高枕无忧、坐享其成了，国有企业的生存与发展依然要靠企业领导人对国有资产高度负责的精神，靠企业领导人坚定的信念、靠治理者的科学决策与治理、靠全员的专心参与和真抓实干，等等这些，都给企业党政领导人提出了更多值得的新课题，在此，我愿以此文中管窥之见与大家共同交流和，以期为国有企业之发展探索新路。
篇3：论公路建设的成本预测与控制会计毕业论文
论公路建设的成本预测与控制会计毕业论文
公路建设的重要意义，早已被人们共识，“要想富先修路”，几乎成了家喻户晓的谚语。但修什么样的路，怎样修法，那就不是一般人想象的那么容易了。根据我国公路等级的划分，可分为高速公路、一级公路、二级公路、三级公路、四级公路等；除此以外， 根据行政管理体制,我国安公路所在位置以及在国民中的地位和运输特点，划分为国道、省道、县道和乡道四个等级，实行分级管理。要修什么样子的路，这得根据统一规划，进行勘探、测量、设计、测算、实施，才能修好一条路。
成本预测与控制在的生产经营管理中起着积极的作用，那么在公路建设中，是否能起到积极的作用呢？我们认为，同样能够起到积极的作用。成本管理的具体，从广义角度来说，主要包括：成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本、成本考核、成本检查等。但是，公路是一种特殊的产成品，它的特点是生产周期长、投资大以及使用的完整性、同一性等，在建设过程中，成本预测与控制是非常重要的，我们仅就成本预测和成本控制的作用等内容作一论述。
一、公路建设的成本要素
公路建设的成本核算要素与其他机械加工企业的成本核算要素是不一样的，公路的成本要素，根据其所在地理位置不同，公路的级别不同、公路的长短不同、公路建筑材料不同等项内容与要求，其成本要素也是不同的，根据起来，可以分为以下几个方面；
（一） 公路建设的土地费用
公路建设的土地费用，主要是指建路基用地，公路防护设置用地，公路养护管理班房用地，公路收费管理部门用地等项费用。
（二）公路建设的路面材料费用
公路建设路面的材料费用，主要的应当包括石料、石子、砂、沥青、水泥、钢材等项费用。
（三）公路建设的防护材料费用
公路建设的防护材料费用，主要是指排水系统用管道、护路基的草皮、树木等项费用。
（四）公路建设的人工费用
公路建设的人工费用，是指从开始设计、测量、施工等过程中的直接人员费用，或者是与此路建设能确定的间接建设人员的费用。
（五）公路建设的机械设备费用
公路建设的机械设备费用，是指公路建设用的压路机、运输机械及在公路建设过程中用于排水的抽水机等项费用。
（六）公路建设的其他费用
公路建设的其他费用，主要是指临时通讯器材、防风、防雨用材料、路边标志牌用材费用以及其他临时用的费用。
二、公路建设的成本预测
（一） 公路建设成本预测的意义
公路建设的成本预测，是指建设某条公路所需要的总投资的资金额。所谓预测，是指用的，预计推测事务的趋势。其主要特点是：根据过去和现在预测未来，根据已知的推测未知的。预测的根据是对被对象的发展趋势有指导意义。这种性，可以被人们所认识和掌握，并据此事先对它们的发展变化进行科学的估计。预测具有三个共同的特征：各种预测都有不同程度的资料为依据；各种预测都涉及到未来；各种预测都存在不稳定性。
成本预测是经济预测的一种，这是根据成本核算与各种技术经济因素的因果关系，用科学的方法，对未来的成本水平及其变动趋势作出科学的预计。公路建设的成本预测，就是依据现有的历史资料，对计划建设而未建的公路，作出投资金额及其效果的客观论断。其目的就是领导的决策提供有力可靠的依据；更充分地利用有限的资金进行投资，取得最有价值的经济建设效果。
（二） 公路建设成本预测的作用
1．成本预测为成本决策提供依据
成本预测是从客观实际出发，系统的研究有关国内外公路建设的信息资料，并对所建公路的客观实际情况作出科学的论断，提出修建公路的若干可行性方案，供领导决策。
2．成本预测为确定目标成本打下基础
成本预测是公路建设成本计划的重要组成部分，是确定公路建设成本、建设计划过程中必不可少的科学分析阶段。在建设公路之前必须作科学的分析论证，预测出建设完整公路所需要的总投资额，以此进行计划成本目标考核的依据。对每一条公路的建设，都应当有精心的预测，以免造成不应有的失误。
3．成本预测可确定公路建设的最佳投资方案
成本预测对建设某条公路可以从资金投资的多少、施工建设的难易程度、建设公路的远近里程、未来完工后的经济效益等方面进行考察、考核、测算，并以此为依据，提供若干套建设方案，根据多方面的综合平衡，选出公路建设成本预测的方法。
国内外成本预测的（包括预测）多达数十种，其中最常用的也多达20种，总体上可以概括为直观预测法、相关法、时间序列分析法三大类别。
1．直观预测法
又称判断分析法，它是由预测者在通过对市场及其它有关方面的调查而掌握比较全面的资料后，凭借其工作的经验和综合能力，预计未来产品成本的一种方法。这种方法多数是在缺乏准确数字资料的情况下的，常用的形式是访问、现场观测、召开座谈会等，此方法多用于新产品、新项目的开发前阶段。这种方法的优点是预测费用投资少，预测所需的时间短，其缺点是预测效果的客观性较差。
2．相关分析法
亦称因果分析法，就是通过对导致成本变化的原因的分析，揭示原因与结果之间的内在联系，并据此预测成本未来变化的趋势的一种方法。例如投入产出法、回归分析法等，相关分析法预测结果的客观性和可靠性都相对较强，但其实际操作难度较大。
3．时间序列分析法
亦称为阶段序列分析法，这是以时间、序列数据为基础，运用一定的数字方法使其向外延伸，借此预测成本未来发展变化趋势的一种方法。常用的有本量利分析法、加权平均法、平滑指数法等。时间序列分析法是以已有的统计资料为基础来进行预测的，优点是其预测结果人为的主观因素较少，简便易行，费用不大；缺点是其预测结果的可靠性、实用性，由于受历史时间的限制，可能与现在的成本发展趋势关系不够密切。
公路建设进行成本预测运用这些方法时，直接运用有时比较困难，但可把所计划建设的公路分成若干段进行预测。在进行具体的预测时，可以按照不同的建设路段标准与要求，分成平原路、丘陵路、山区路、桥梁、涵洞等建设情况来进行预测。然后把所有预测的结果相加，即是全路完整建设的预测结果。
三、公路建设的成本控制
（一） 公路建设成本控制的意义
控制是一种科学的管理手段，是对已存在的活动施加， 使其能按照预定的方向进行的过程。成本控制是指在生产经营过程中，对影响成本的因素加强管理，及时发现与预定的目标成本之间的差异，采取一定的措施，保证完成预定的目标，尽可能以较少的耗费，尽快把公路建设好，为经济的发展与繁荣发挥积极作用。
公路建设的成本控制，站在不同的角度上来说，可以分为广义的成本控制和狭义的成本控制。广义的成本控制，是贯穿于整个公路建设的各个阶段，具体来说，包括公路建设的事前控制、事中控制和事后控制；狭义的公路建设成本控制，仅指事中控制，是指在公路建设过程中，从开始投入施工建设起，对整条公路建设的形成和偏离成本要素指标的差异所进行的日常控制。就目前来说，客观的实际情况要求公路建设不仅注重日常建设成本控制，还必须重视事前的成本控制，主要包括：新建公路的设计成本、施工建设的方案成本、所需建设材料的采购成本以及其他备品配件的储存成本的事前控制等。
（二） 公路建设标准成本控制的确定
公路建设的标准成本是指在提高建路速度和杜绝浪费的前提下， 建设一条标准公路所需的一切费用。所谓标准是指衡量公路建设的尺度，一般可分为四种尺度：
1．公路建设的基本标准
公路建设的基本标准，通常以实际标准成本的一段或选择某一条公路建设的实际成本作为标准，以此来衡量各段公路建设的成本高低，确定成本差异及其发展趋势。这种做法，类似统计学上的基期分析法，以其数为底数，来确定某条路段的发展趋势。
2．公路建设的理想标准
公路建设的理想标准，是指符合成本控制需要的，在正常运行状况下所发生的最低成本。也就是说，建设某一条或某一段公路的投资建设成本额是最低的，这是成本控制的理想境界。如果以此作为公路建设的日常成本控制标准，往往会发生高不可攀、难以实施的情形，其结果，表面上是标准成本，实际上是要求过高而难以实现或者无法实现的标准，起不到激励和促进作用，也很难实现成本控制的目的。
3．公路建设的正常标准
公路建设的正常标准可以理解为平均成本，即是把以往建路整个投资的实际数额（按照不同的分类标准分类）的平均单位成本作为标准成本。这种平均化了的成本，是综合了成本控制的所有成绩与失误。如果是以往建设公路时，成本资料不全或者是成本控制较松，平均成本很容易达到，以此作为今后成本控制的尺度，显然要求过低，难以取得改善管理的'效果。
4．公路建设的预期标准
公路建设的预期标准是指在具体实施的一个短期时间内，即在一个预算或期间内，努力提高公路建设的效率，避免浪费的前提下必须发生的成本，这是在预定条件下可能达到或者是应当达到目标。如此实际发生的成本与预期发生的成本相比较，能够表示成本管理水平的提高和降低，即表示公路建设投资的节省或浪费。
通过以上分析，公路建设的标准成本宜采用预期标准，因为预期标准比理想标准来得宽，比正常标准来得严。从整体来看，预期标准有点折衷，有积极现实的意义。它既消除了以往存在的不必要的浪费与损失，又给成本控制比较合理的宽限，通过努力之后是可以争取达到的目标成本。
（三） 公路建设成本控制的主要步骤
要投资建设一条公路，必须通过精细的预测等若干步骤，然后才能具体地实施，成本控制是公路建设在实施过程中很重要的组成部分，成本控制的依据是成本管理的各项制度和建路成本费用计划指标，实施成本控制，是保证公路建设的投资费用计划实现的最有利的措施。在具体的成本控制时，主要包括四个环节：
1．制定公路建设标准
公路建设标准，即指整个建路的投资费用计划的总目标，具体分解落实到公路建设的各个路段上，根据不同的情况，分为平原路段、丘陵路段、山区路段以及桥梁、涵洞等，实行定量化分工管理，达到控制的目的。
2．执行公路建设标准
执行公路建设标准就是运用成本管理的各种手段，例如根据公路建设的分段情况，实行投资限额制、费用包干制、责任成本控制等使公路建设的实际支出，控制在标准之内，既节省开支，而又保证公路建设的质量，达到高标准、严要求的控制目的。
3．公路建设的差异
计算公路建设的差异就是详细记录公路建设指标的执行情况，对实际与标准进行对比，确定差异的程度与性质，对每个路段环节上的差异多少要按不同的情况分别进行记录，并要精确地计算，避免错误的发生。对于不同情况的路段要分别进行计算其细微的变化，要分别记录，只有这样才能为今后的情况分析有实际意义。
4．公路建设的差异分析
公路建设的差异分析就是深入分析形成差异的原因，根据不同的情况，确定造成差异的责任归属，如有可能，要尽快地采取有效得力的措施，消除差异的蔓延与扩大，达到成本控制目的与要求。
（四）公路建设成本控制的作用
1．能够激发公路建设者对成本控制的责任感
建立责任成本控制制度，把建设公路的全部投资按相关标准划分成经济责任，层层落实到各建设路段、部门、班组以至个人，把公路建设的成本信息处理及工作考核，与各有关的成本控制指标紧密联系到一起，这样做可以增强各建设部门、单位、个人的责任感，促进他们在各自的责权范围内，对建路投资成本管理行使控制权，达到公路建设投资的目的，在条件允许的情况下，修建高质量的公路。
2．加强主管部门对施工建设情况的业绩考核监督
公路建设的成本控制，能够使各分段施工的部门、单位明确责任权限之后，有了考核业绩的目标，是好是坏一目了然，能够有效地改变公路建设当中的职责不清、功过难分的“大锅饭”现象，由于功过分明便于奖惩，充分调动各施工单位的积极性和创造性，达到公路建设成本控制的目的。
3．促使节约资金并合理利用资金
公路建设是百年大计，建设一条公路投入大量的人力、物力和财力，如建设施工不当，就会造成大的损失和浪费，因此，每建一条公路，都必须经过多次的论证，其目的是为了建设公路宏观上经济合理，利国利民，促进经济的与的繁荣，成本控制的作用是合理有效地使用资金，达到把钱真正用于“刀刃上”的目的。促使节约资金，合理使用资金，不是进行单纯的资金管理，而是要把资金管理活，要严而不死，活而不乱，充分发挥成本控制的作用。
公路建设的成本预测是公路建设的前期工作，它是指导公路建设的方向。如同时计划建设几条公路，那就得预测先建设哪条最、最实惠、最有利于国、最有利于民，经过综合平衡，结合当前实际，然后决策建设哪条公路。由此可以看出,公路建设的成本预测是决策的先决条件,只有正确地预测，才会有正确的决策，二者是密切相关的。
公路建设的成本控制是公路建设的重要施工环节。它贯穿于整个公路建设过程之中，标准成本控制制度，不是一种单纯的成本，它是把成本的实际发生额划分为符合标准的成本和脱离目标的成本，以成本差异为线索进行，掌握差异形成的具体原因，分清责任，并据以采取积极有效的措施，正实现对成本的有效控制。标准成本制度的最大特点，是能够把公路建设的事前成本预算、日常施工的成本控制和公路建设完工后确定的实际成本，有机结合起来，因此它是加强公路建设成本管理、提高公路建设投资资金效率的重要工具。
篇4：高校食堂成本管理与控制的现状及问题毕业论文
高校食堂成本管理与控制的现状及问题毕业论文
一、高校食堂经营管理现状1999年国家确定了高校后勤社会化改革，高校食堂以此为时间节点，1999年之前，我们可以简单地称为高校食堂管理的“计划时期”，1999年之后，称为高校食堂管理的“市场化时期”。计划时期的高校食堂的所谓经营管理情况是食堂炊事人员的工资、食堂运营的硬件设备、水、电、燃料、供暖全由高校一揽子承担，由学校教育事业经费中列支的，高校食堂的伙食成本核算就是核算用餐人员的伙食费。1999年之后，为了提高食堂服务质量和服务水平，解决当时高校面临的经济困难，引入市场化经营手段，食堂的伙食费成本里包含的不仅是直接原料成本，还有人工、水、电，气、设备及维修、管理费等间接成本。
二、高校食堂的经营模式定位
在高校引入“市场化”经营后，高校食堂全面进行改革，从食堂固定资产的归属与经营权归属关系方面，主要形式如下：(1)食堂固定资产归属高校，引入社会市场化经营;(2)高校以市场化机制体制自营;(3)食堂由社会资源的自投自营。在三种形式中，前两者是高校食堂构成的主体，占全部高校食堂总量95%以上。由于本文首先认定高校食堂是公益性的，保障高等教育的服务属性是高校食堂存在的根本，加之前两者食堂资产构成归属主体是高校，所以本文的研究对象是针对前两者而言，统称为高校食堂。第三种情况，虽然食堂存在位置、服务与高校有配套，从其食堂的资产构成和实际经营性质而言，只能理解为高校教育服务的社会企业，为非公益性，不作为本文的研究对象。
三、高校食堂成本归集及构成
研究高校食堂的成本控制，必须要掌握高校食堂的成本构成和目前成本控制情况，这是研究食堂成本控制的基础。本文对高校食堂的成本构成及归集如下：
1.采购成本
(1)采购人员用工成本(2)采购人员交通、通讯费用(3)采购物品运输费用
2.加工销售
(1)主料成本(2)配料成本(3)调味料成本(4)食品加工销售消耗的水、电、气
(5)食品加工销售消耗的低质易耗品(6)食品加工销售的用工成本。
3.日常管理成本
(1)税及上缴额度(2)办公费用(3)业务接待费用(4)参与食堂管理人员的工资。
4.公共服务成本
(1)食堂卫生保洁(2)食堂餐具的'清洗与消毒(3)就餐区公用水、电费(4)食堂垃圾清理费用(5)防火防盗费用(6)公用低质易耗品。
5.突发事件成本
(1)食物中毒(2)火患(3)生产事故(4)行政罚款(5)气候变化造成损失
6.经营管理者收益
食堂经营者从经营食堂中获取的收益部分，从学校的角度来看，这一部分也是成本。
四、高校食堂成本控制存在的问题
1.食堂成本控制观念落后
(1)缺乏成本控制主体意识。长期以来，在高校食堂中， 不少人认为成本、效益都应由学校和财务部门负责， 而把各部门、班组的职工只看作是生产者， 广大职工对于哪些成本应该控制、怎样控制等问题无意也无力过问， 成本意识淡漠， 浪费现象时有发生， 食堂的成本控制失去诺大的管理群体当然难以真正取得成效。
(2)成本控制手段单一。将成本控制的目的归结为降低成本， 节约成了降低成本的基本手段。主要方法有：节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料和设备。这是企业的一种战术的改进， 属于降低成本的一种初级形态，一种消极的成本控制。
(3)脱离发展目标，孤立进行成本控制。一味地以降低成本为目标， 而将成本控制与食堂的发展战略脱钩。因为在不同的战略条件下， 食堂成本控制的侧重点是不同的。
(4)成本控制范畴狭窄。受长期计划经济观念的影响， 高校食堂在成本控制中往往只注重采购及生产两个环节的成本管理， 而忽视了事前的分析、事后的反馈， 也忽视了对其他成本和费用的分析和研究， 这种成本控制思路远远不能适应市场经济的要求和激烈竞争的冲击。
2.食堂成本控制从业人员专业水平低，控制手段落后
高校食堂由于自身条件的限制，往往无法吸引高素质的人才，而管理者又常常认为成本核算较简单， 只要认真负责就可以做，而忽视这项工作的专业化， 没有根据自身需要， 培养一支能够适应成本控制不断升级的专业人员队伍，这样不可避免地使自己处于粗放式管理的模式中。食堂工作多是一人多岗往往使核算人员常常陷入一些繁重琐碎的事务性工作当中， 而没有时间去思考和改进管理中存在的问题。
3.食堂成本核算基础工作薄弱， 制约成本计划、成本决策制定
成本核算的基础性工作包括健全原始记录、材料物资的计量、验收管理等。实际操作中普遍存在的问题是，入库物资的原始记录较详尽，而验收、盘点、领退料各个环节的严密性和准确性不够，未能制定合理的成本定额和出料率，这样一来，基础数据不够、不完整并缺乏真实可靠性，不仅导致用料上的随意性和浪费现象的产生，更重要的是严重制约了成本计划、成本决策的制定，给成本控制带来极大困难。
4.食堂成本控制只注重表面的成本控制， 不注重提高生产效率
多数食堂的成本控制工作只停留在表面分析上，如加工过程中原材料价格的降低、行政管理中的办公经费、业务招待费的降低等，而对那些不易被抓住和“看见”的成本控制，则很少考虑，如提高劳动生产率、设备利用率等。
5.食堂成本考核落实不到位， 难以有效地提高食堂效益
成本考核是将成本计划、成本目标等分解成各种成本考核指标，下达到各个责任单位或个人，并按期考核。成本考核是实行内部经济责任制必不可少的一环，但在实际工作中，却往往未能落实到位。主要原因在于，有些食堂没有进行成本责任中心管理，没有形成一套责任预算、责任核算和责任分析的管理体系，没有与食堂经济责任制密切结合。成本控制如果不能落实到具体的责任主体，考核也就无从谈起。
国有企业成本控制技术探底与实践毕业论文（精选4篇）
