“Shawn在春季”通过精心收集，向本站投稿了8篇管理者的工具之承诺式管理，下面是小编精心整理后的管理者的工具之承诺式管理，希望能够帮助到大家。
- 目录
篇1：管理者工具之承诺式管理
管理者有一整套化战略为行动的工具，然而，如果执行不力，重要工作无法完成，就只能眼看着大好商机白白溜走，要想克服执行力障碍，老一套根本无济于事，管理者应该彻底反思，找到完成工作的良方。具体来说，他们要认识到，公司并不只是一系列的业务流程或者一张组织结构图上的条条块块那么简单。从本质上说，每家公司都是一个由各种承诺构成的动态网络，各个层级的员工彼此做出承诺，这就是典型的目标管理法。此外，员工还要对其他部门的同事以及顾客、外包伙伴和其他利益相关方做出承诺。承诺好比是绳线，把各种组织活动协调地编织在一起。
困扰领导者的大多数难题，如战略实施不当、组织缺乏敏捷性、员工对工作不够投入等，都是承诺不力所致。有一种方法可以在短期内帮助管理者解决一些最为棘手的问题，并从长期提高员工的生产率和可信赖性，这就是本文所说的“承诺式管理”——对承诺进行系统化的培养和协调。
承诺是许诺者做出的保证，目的在于满足组织内外部顾客的要求。本文所说的“顾客”和“许诺者”指的是角色，而非个人，这些角色可根据情况而变化。要想建立和完成有效的承诺，顾客和许诺者应严格推行三阶段的对话：
第一个阶段是达成共识，大家需要探讨协调行动的基本问题：你的意思是什么?你了解我的意思吗?我该怎么做?你会怎么做?我们还应该找谁谈?第二个阶段是兑现承诺。在第三个阶段，顾客公开宣布许诺者是否已经履行承诺，
在十多年来对承诺的研究工作中，本文作者发现，好的承诺都具备如下五个特点：
公开透明
与私下敲定的秘密约定相比，公开提出、在公众监督下完成的承诺更具约束力，因而也更加令人满意。心理学家发现，对于自己公开宣布的事情，大多数人都会尽力去圆满完成，这毕竟关乎他们的声誉。
积极互动
在很多组织中，顾客把要求丢给许诺者就不管了，就像报童骑着自行车把报纸扔到订户的台阶上一样。以这种方式提出的要求基本不可能得到很好的承诺，双方应积极互动、齐心协力对承诺进行协商。积极互动的对话应包括提议、反提议，承诺和拒绝，而不是对现状坚持己见。
主动自愿
最有效的承诺不是靠强迫得来，而是自愿答应的。许诺者有提出其它看法的选择权，并不一定非要说“是”。人们对于威胁之下做出的承诺很少会有个人责任感，尽管他们可能出于恐惧而遵守承诺。相比之下，对于自己心甘情愿做出的承诺，人们则有强烈的责任感去履行。
清晰明确
顾客和许诺者应明确表示，他们知道谁将做哪些工作，为谁而做，什么时间完成等。在某些情况下，更需要明确协商，例如，一方出现人事变动，或对某个抽象概念有多种解读等。尽管含蓄的承诺在做出时既快又简单，却往往会带来误解。
任务导向
最有效的承诺是以任务为基础的，即顾客解释为何提出这一要求，并花时间确认许诺者了解自己的任务。当然，要解释清楚可能确实劳神费力，但一旦许诺者了解了自身承诺的重要性，他们就更有决心履行承诺，即使遇到冲突性要求和意外障碍也会坚持到底。而且，他们还会发挥创造性去解决顾客真正关切的问题，而不是仅仅完成所要求的内容。
篇2：管理者工具之追问
我们处于一个快速发展的时代，管理者的使命似乎就是鼓动、督促大家不停地向前冲，总以为前面有很多的机会在等待我们，然而，看上去极尽完美的战略，执行起来却变得漏洞百出、磕磕绊绊，作为中高层管理者，时时感到来自老板和业务的双重压力。
是不是战略有问题，要么就是执行的问题，还可能是部门间配合问题。这些想法容易被理解为抱怨和借口，作为管理者，你唯一要做的事，就是审视一下自己负责的业务，找出问题并立即着手解决。
无论是企业的经营过程，还是具体到一项业务过程，其实都是不断地解决问题的过程。发现并解决问题的能力，是企业执行过程优化的能力;在很大程度上，也代表了你的管理能力和绩效。
问题初始表现为一个现象，比如，某种产品在招标中的中标率远低于竞争对手，这会受到销售员的抱怨。消极的做法是想办法将这个现象消除，甚至掩盖过去，使其看起来又恢复了常态;作为主管此业务的领导，一定不能这样做。你要抓住这个现象，不断地追问下去，直到找到其产生的根源，我们将其称为“追问”的方法。这听起来好像也不是什么了不起的方法，更没有什么管理理论可言，但它真的非常有效。
我最近就是用追问的方法，发现并解决了经营上的一个漏洞，那个漏洞存在一段时间了，已经造成了不小的损失;不过，我还是愿意用别的企业的例子来说明追问的过程，
场景是：一位管理人员发现一些机器停止运行，问：为什么这些机器会停止?答：由于超负荷，保险丝断了;为什么会超负荷呢?答：轴承的润滑不够;为什么润滑会有问题?答：润滑泵无法将润滑油吸上来;为什么吸不上来呢?答：润滑泵磨损造成松动;为什么会磨损呢?因为没有安装过滤器，混进了铁屑造成的;至此，已经弄清楚解决方法是安装过滤器，而不是换更大容量的保险丝，这个例子还属于一个“温和”的追问，结果与问题是完全相关的。
现实中的追问往往是比较“残酷”的，追出来的事实和真相，结果经常出乎意料，会让相关的人非常难受。但是，如果不将问题根源挖掘出来，问题也许就一直拖延下去;作为直接领导，你的问题解决能力和管理绩效可能会受到质疑。
尽管处理的原则是对事不对人，但追问操作起来可能会超出业务内容之外，所谓“拔出萝卜带出泥”。为避免麻烦，一些管理者将“追问”变成“过问”，这看起来是“我已尽了管理责任”，但是不要忘了，老板要的是结果，而不是过程。此外，“过问”很可能会带来判断的错误，因为“过问”还只是停留在问题的表象，直接作用于此，除了造成资源浪费，还可能铸成大错。
正因为我们处于快速变化的世界，所以我们还是应该保持一些本质的和不变的东西。时下培训各种管理者的“管理之术”五花八门，但是，“追问”绝对是提升管理绩效的直接方法，虽然这话听起来有些势利，因为管理本来就是一门艺术，将这一方法应用娴熟，管理者也可以自称为“艺人”了。
篇3：管理者世界之制度管理
2008/4/22来源：价值中国作者：刘燕君
制度可视为一种公共产品，是用来规范人们行为的规则；制度是社会游戏的规则，是由人们创造用于限制人们互相交换行为的框架，
制度与人们的行为随时相伴，制度的构成要素主要是：正式制约（例如法律）、非正式制约（例如习俗、宗教等）以及它们的实施，这三者共同界定了社会的尤其是经济的激励结构。
美国著名经济学家道格拉斯?C?诺思在研究中重新发现了制度因素的重要作用，他的新经济史论和制度变迁理论使其在经济学界声誉雀起，成为新制度经济学的代表人物之一，并因此获得了1993年度诺贝尔经济学奖。
制度经济学所讲的制度，是institution,而不是通常所指的“体制”，经济学意义上的制度，“是一系列被制定出来的规则、服从程序和道德、伦理的行为规范”，经济学家称之为“制度安排”。
“制度安排”指的是支配经济单位之间可能合作与竞争的方式的一种安排。制度安排旨在提供一种使其成员的合作获得一些在结构外不可能获得的追加收入，或提供一种能影响法律或产权变迁的机制，以改变个人或团体可以合法竞争的方式。
经济学中的“路径依赖”理论类似于物理学中的“惯性”，一旦进入某一路径，无论是好的还是坏的，就可能对这种路径产生依赖。
在现代企业管理中，很多管理者都希望企业的制度能从墙上走下来，走进员工们的心里，落实到实际的工作中，从而因为选择和执行正确的路径而形好的路径依赖。然而，常常事与愿反，员工们阳奉阴违，在现实工作中，能少做而不多做，尽可能的不承担责任，钻制度的空子等等行为，让管理者们很苦恼。
四川原一著名的制药企业，几年前，花了几十万的重金，请专家、教授制定的一本非常详细的企业文化制度大全，引经据典，洋洋洒洒几十万字，专家、教授们花费的大量的时间和精力，其中这位教授对自己的作品非常满意，在大学课堂上作为案例讲解，听课的企业家们都很羡慕，教授讲到得意之处，请这个企业的一位高管将他提练的概括企业文化的精典一句话复述一下，在大家期待的目光中，这句不足10个字的精典之作，却没有被这位高管说完整，教授也很尴尬；课后，这位高管向同学们解释，企业中并没有组织大家进行培训学习。现在这个当时著名的企业，因扩张过快，管理环节中的链条中断，已经破产。
西方企业家曾戏称，要学习企业内部管理制度到中国的国营企业。
一位教授在大学里为企业家讲课时举例：
A企业，早上8：30分员工着公司统一正装员工，打卡上班；该企业全体员一周一次升国旗活动，一季一次评选合理化建议活动，一年一次集体旅游，两年一次员工体检；
B企业，早上9点上班，着装随意，可将工作带回去做，不计下班时间；
C企业，不计上班时间，需用办公室与公司先预约，公司上班时间还提供点心、水果等；
问A、B、C中制度管理最好的企业是？
大多数企业家的答案是A；
教授的答案：A是中国曾著名的民营企业，仅存活了9年；B是微软；C是谷歌。
现在的一些民营企业，也将制度制定细致到了规范员工的具体动作，把员工当成了做事的工具，天长日久，员工形成了这一环节的路径依赖，按照工作流程做好本职工作，不求有功，但求无过，设计和创新是管理者和专家们的事，
企业的成长和发展，企业制度的制定和完善，就是企业制度变迁的过程；中国的经济改革过程实质上是一个重大的制度变迁过程，中国一方面是从落后的自给自足的自然经济向市场经济的转轨；另一方面是从传统的计划经济体制向市场经济体制的转轨。
“路径依赖”对制度变迁具有极强的制约作用，并且是影响企业经济增长和发展的关键因素。如果路径选择正确，制度变迁就会沿着预定的方向推进和发展，并能极大地调动员工的积极性，充分利用现有资源来从事企业效益最大化的活动，形成良性循环局面，促进企业的经济增长和健康发展；
“信誉是金，承诺是负债”
员工是企业最宝贵的的财富，员工的许多潜力尚有待被挖掘，有满意的员工才有满意的客户，严明的制度是悬在员工头上的一把剑，奖罚要分明，员工的基本要求：能做事；能学习；能晋升；能挣钱；能被尊重；有良好的企业文化和人文环境。
制度变迁中制度设计、选择和新制度的诞生，在可能的情况下由员工参与制定，企业制度不在于多而在于精，精致到进入每个员工的心里，制度不仅是制约一般员工行为的，更不能被一些特权者们所利用；所以，企业是用制度来管理人的行为；同时，“信誉是金，承诺是负债”，企业制度中对员工的承诺一定兑现，制度适用于企业中的每一个人，员工们快乐地工作，有效率的制度是企业发展的关键。
中国古代的精典之作：《道德经》、《论语》、《孙子兵法》、《三十六计》等，区区几千、上万字，却是非正式制度，对人类行为的影响更加广泛和深远。
“大爱无声”、“无为而治”。。。。。。管理者世界之最高境界。
附件：
我的、公司的备忘录
1、请你每天提前十分钟到达工作地点，也许你的客户已先你之前到达，等候很久了;
2、请你在离开工作场所之前做好清洁，关门、关灯；当你第二天来上班时，展现在你面前的是明亮、整洁的工作环境，会使你心情愉悦;
3、在工作中，请你尽可能展现你的个性、才能：世界上不能复制第二个你，请你不要掩饰自己而去迎合他人，大胆地提出你的设想，并积极地去实现;
4、客户是你的士兵、员工、学生，而你的职责是指挥他们冲锋陷阵，关心他们，帮助他们解决遇到的难题，倾听他们的述说;
5、你的工作计划需要提前制定出来，并且还需要你帮助客户制定和实施计划，因为客户的工作计划就是你的计划，这样做会使你在客户的心目中树立一个有组织、有经验、有魄力、可信赖的良好形象;
6、客户都喜欢与一个热力四射、朝气蓬勃、知识渊博、修养良好的人合作。上班时，请你着装整洁、举止得体，用普通话与大家交流；如果你每天下班后读书一小时，日积月累，你的知识会越来越丰富，你会感到工作越来越轻松、越来越快乐;
7、每个人都是天才，请你不要在从事短时间的工作和与客户短暂的接触后就表现出沮丧、失望而失去信心；公司请你来工作，就是让你在现有的环境中体现出你的价值；公司的每一个同仁和你的客户都会帮助你实现目标，请你不要轻言：“我要放弃！”
8、我们理解你有时会遇到困难，有时会心情不畅，我们也理解你一天工作的疲惫；当每天早晚与同事们见面，当一天的工作还没有结束，当你还需要照顾最后一位客户，请绽放你与生俱有的阳光一样的笑脸!
篇4：管理理论之蚂蚁式管理
当一只蚂蚁搬食物往回走时,遇到下一只蚂蚁就会将食物交给他,自己再回头,遇到上游的蚂蚁再把食物接过去,交给下一只蚂蚁,要在哪个位置换手是不一确定的,但是唯一固定的是起点和终点.
著名的企业管理顾问邦纳保(EricBonabeau)和梅耶(ChristopherMeyer)最近在《哈佛商业评论》上分析,从蚂蚁和蜜蜂身上,我们可以学到很多管理学知识，
蚂蚁集结的时候能够自我组织,不需要任何领导人监督,就形成一支很好的团队。更重要的是,他们能够根据环境变动,迅速调整,找出解决问题的答案。两位学者把这种能力称为“蜂群智慧“(swarmintelligence),并且把这种智慧运用到工厂排程,人员组织,甚至策略拟定上。
举例来说,蚂蚁总能找出最短的路径,把食物搬回家。当发现食物时,两只蚂蚁同时离开巢穴,分别走两条路线到食物处。较快回来的,会在其路线释放出较多的化学外激素作为记号。因此,其他同伴闻到较重的味道时,自然就会走较短的路线。这个智慧靠的是两个简单原则:留下外激素,以及追随足迹。
运用这个简单原则,可以解决复杂问题，
例如,电信网络从夏威夷到巴黎必须经过很多节点,聪明的系统必须能自动避掉塞车的地方。惠普实验室发展出一个方法, 设计大批软件使用者不断流动,在网络间留下资讯,就像蚂蚁留下外激素一样,电话就追随这些资讯来连接。当一个路线塞车,这条路线的使用者也会塞车,自然发出讯号,这条路线就放弃,电话改走比较顺畅的路线,让塞车迅速缓解。
蚂蚁的另一个分工模式是弹性分工。一只蚂蚁搬食物往回走时,碰到下一只蚂蚁,会把食物交给它,自己再回头,碰到上游的蚂蚁时,将食物接过来,再交给下一只蚂蚁。蚂蚁要在哪个位置换手不一定,唯一固定的是起始点和目的地。
一家大型零售连锁店就运用这个模式,来管理其物流仓储中心。以前该仓储中心用区域方式来捡货,除非上一手完成工作,下一手不能接手。以书为例,一个人专门负责装商业书,另一个人专门负责装儿童书。问题是,每个人的速度可能差距非常大,订单对每一种商品的需求差异也有大小,因此总有人在等待别人完成才能接手。
经过研究,该物流中心改用“蚂蚁模式\”,一个人不断拣出产品,一直到下游有空来接手工作后,再回头接手上游工作。研究人员用电脑模拟运算发现,运用这个模式时,应该将速度最快的员工放在最末端,速度最慢的放在一开始,如此是最有效率的。该仓储中心通过这种方法,生产力比之前提高了30%。
两位学者指出,这种蜂群智慧有三种优势:一、弹性,可以迅速根据环境变化进行调整;二、强韧,即使一个个体失败,整个群体仍然可以运作;三、自我组织,不需要太多从上而下的控制或管理,就能自我完成工作。这些正是今天多变的环境中企业最需要具备的特质。
篇5：产品经理工具之人物管理
在项目启动初期后后期运维阶段，大量优化需求、新需求迭代调研，为有条不紊的持续开展工作，做好需求调研计划就显得尤为重要。
以我现在的项目为例，一个新需求的提出到上线分以下几个阶段：需求座谈、需求分析并确认、形成需求规格说明书、实现方案确认、工作量评估与确认、研发计划制定、现场测试计划、上线。
最初使用excel表格管理，到现在我也觉得excel也是不错的选择，但毕竟操作起来不如专业软件方便;
后来在周围很多人建议、推荐下用过一段时间project，不久就放弃了，功能貌似强大，但维护起来不灵活，也不能耗费太多时间在工具使用上，后又改为excel;
一次偶然机会，试图进使用时，baidu上见有人评论todolist开源、小巧、免安装、易于使用，于是下载试用了一下，很快就上手了，这里也推荐大家使用todolist。
选择该工具几个理由：
1、小巧、免安装是必须的，如果需要在其它设备上使用，可以将该工具一起拷贝;
2、易于使用，界面元素和操作方法容易理解上手，使用过windows操作系统的人应该容易理解，当然你必须有制定软件需求调研计划经验;
3、开源，让你在客户面前展示没有心理负担(盗版总归是不好的行为)。
以下是对工具通过截图说明，其它功能有需要了再baidu或自己摸索下就行了。
[产品经理实用工具之人物管理]
篇6：业务员的十大修炼之－－工具管理
一个优秀的业务员有很强的自我管理能力，他们内心的强烈的渴望驱动他们去完成各项工作，他们了解销售的基本工作，他们会合理安排自己的时间，他们知道下一步的动作是什么，他们知道自己的目的是什么，他们知道如何优化提升，可以说，他们能够让领导放心，交给他们的工作，他们能够保质保量完成，甚至能够超越你的期望，作者在做业务员的时候，也曾是这样的人：先领导之想而想，先领导之做而做。但是，当作者走上业务管理岗位之后，发现其实大多数人并不是如同作者一样。他们的特点是这样的：
1、公司给多少钱，我干多少活，做多少事。
2、工作没有规划，需要外界规划好，指挥好，自己才会行动；
3、行动只会按照要求做，要求多少，做多少，甚至达不到要求；
4、工作成果无法按时按点完成，工作质量不高，需要经常督促。
作者刚刚走上管理工作岗位的时候，经常会对他们进行“思想教育”，要求他们向优秀业务员学习，灌输勤奋努力的工作理念，提倡吃苦奋进的工作精神等等，但是作者发现，这些“思想教育”犹如 ，打上一针，可以保持一个礼拜，但是一个礼拜后，还是外甥打灯笼―照旧，
因此，作者发现，做营销不能简单依靠某个业务员的个人能力，还必须使整体业务水平提升，也就是说：营销就是让平凡的人做出不平凡的业绩，有没有方法或手段能够让平方的营销人干出不平凡的业绩？答案是肯定的。比如培训提升，工作经验交流，工作汇报点评，工作工具等，在本篇文章中，作者就根据自己的工作经历与经验，就业务员的工具管理提出自己的看法。
1、工作规划表
在作者做业务员的时候，第一步做的就是工作规划。工作规划包括年度、月度、每周三种，一般来说，工作规划表的形式为文档形式，PPT形式与表格形式，年度月度规划多为文档形式与PPT形式，周工作规划多为表格形式。
工作规划一般包括以下几个项目：规划目标，规划进度，营销策略，规划动作，资源预算，人员保障等几个方面。比如从年度规划中可以了解到，本年度你所负责的区域，年度提货任务，年度分销任务，年度销售进度；从市场现状出发，提出自己的营销策略，包括产品策略，渠道策略，推广策略；从策略分解出动作，规划动作是什么，每个月有多少场活动开展，多少网点开业，多少培训开展等等；实现这些动作需要多少资源，要花多少钱，需要多少物料，需要匹配多少人等。
周工作规划表没有月度年度这么复杂，但是月度工作规划表是主管跟踪进度的最好工具，也是业务员严加督促自我的一项工具。工作规划表是业务员利用工具实现自我管理的第一步，这是一个最基本的动作。
篇7：《松下幸之助管理日志》之4月2日：玻璃式经营
以公开的方式，建立相互了解，不仅可以提高员工工作意愿，还能培养出经营干部，
在公司只雇用七八位职员的时候，每个月我都与公司会计作公开的结算，并将结算的结果向社员公开发表。这就是所谓“玻璃式”的经营法。公司的员工都十分喜欢这种做法，而且很兴奋地认为，下个月非加倍努力工作不可。由于这种热烈的气氛推动，公司业绩自然越做越好。
――松下幸之助谈玻璃式经营
背景分析
所谓玻璃式经营，是指经营活动公开、透明，对每一位员工充分开放，并欢迎员工参与经营。玻璃式经营是松下幸之助经营法中相当重要的一项，具有深刻含义和系统的实现方法。
就其意义而言，首先，实行玻璃式经营，可以使经营现状如同玻璃般透明、清晰，经营者与员工都很容易透视其中的优劣情势，及时纠正错误，发扬优异之处，
其次，身处透明的工作系统中，每位员工的行为都“暴露”在众目睽睽下，这样自然形成一种公众监督的机制，不仅可以有效约束和规范个人行为，而且可以凸显榜样的力量，促进良性竞争，推动员工成长，提高工作效率。再次，玻璃式经营便于领导者查看公司全景，有效管控人与事，清除管理“死角”。
行动指南
1、以目标为导向，注重结果。
2、坚持责任一对一、百分百的原则，即：一件事由一个人全部负责。
3、定期公布经营状况，让每一位员工充分知晓公司运营情况。
4、建立制度，保障每一位员工充分发表建议的权利，激励他们多提建议。
篇8：《松下幸之助管理日志》之4月1日：水坝式经营
维持企业的稳定成长，是天经地义的事，为了使企业确实能够稳定地发展，“水坝式经营”是很重要的观念。
水坝除了储蓄河水，以保护流域免受灾害之外，还能保持一定的水量以防止干旱，使农作物丰收，而且也兼具发电功能，可以收到多元性的效果。经营公司与此相同，如果公司各部门都能像水坝一样，一旦外界情势有了变化，也不会大受影响，而能够维持稳定的发展。设备、资金、人才、库存、技术、企划和新产品开发等，都需要日常储备，即都需要有“水坝”，发挥其功能，这就是“水坝式经营”的观念。换句话说，在经营上，各方面都要保留宽裕的运用弹性。
――《自来水经营理念》
背景分析
松下幸之助强调的“水坝式经营”是一种“预留退路”的经营方式，这绝非保守的经营方法，相反，这是一种积极的经营策略，为了企业稳定的成长，这也是必需的。
譬如，平时即使只运用80%或90%的生产设备，也应该有获利的能力，
那么当市场需求量突然增加时，因为设备有余，可以立即提高生产量，达到市场的需求，这便是“设备水坝”充分发挥了作用。
再谈资金，经营一个需要10亿元资金的事业，如果只准备10亿元，万一发生事情，10亿元不够时，问题就无法解决。不妨准备11亿元或12亿元的资金，这就是“资金水坝”。
以此类推，在库存、人才、技术、企划等方面都需要相应的“水坝”。但还有一点必须注意的是，“设备水坝”或“库存水坝”并不是所谓的设备闲置或库存过剩。如果企业错误地预估它的销售量，并根据这一预测购置设备、决定生产量，造成库存积压或设备闲置，就与“水坝式经营”扯不上关系，松下幸之助所谓“水坝式经营”是基于正确的估计，事先保留10%~20%的储备。
松下幸之助认为企业经营者要牢固树立“水坝意识”，并配合各企业的形态拟定不同的“水坝式经营”方法，这样才能宽裕地运用各项资源，不论遇到什么困难都能从容地面对，保持长期而稳定的发展。
行动指南
树立“水坝式经营”意识，并配合企业的形态拟定具体的“水坝式经营”策略。
★ 管理者座右铭大全
★ 管理者演讲稿
★ 工具造句
★ 管理者工作感言
管理者的工具之承诺式管理（集锦8篇）
