“话梅小糖”通过精心收集，向本站投稿了3篇鉴于代理概念的管理者业绩评价及激励管理论文，以下是小编精心整理后的鉴于代理概念的管理者业绩评价及激励管理论文，希望对大家有所帮助。
篇1：鉴于代理概念的管理者业绩评价及激励管理论文
鉴于代理概念的管理者业绩评价及激励管理论文
一、代理理论在企业业绩评价中应用的一般分析
我们这里所说的业绩评价只是指所有者对于管理者的经营状况进行分析和审核，并不包括企业对于整个公司经营运作的各个问题，以及管理者对下属经营单位经营状况的评价，因为后者更多的侧重于企业发展评价分析，那将是一个企业的长久战略问题。在此我们只讨论针对委托代理关系产生代理成本，从而对管理者的业绩进行评价存在必要性这一问题来进行分析。
由于现代企业制度的发展，委托代理关系中，业绩评价指标设计恰当与否，关系到能否充分发挥代理人的潜能，能否最终使委托人目标利益最大化。根据代理理论，设计业绩评价体系应遵循以下原则，以使委托人尽可能全面和真实地了解代理人的实际工作和努力水平。
1.财务指标与非财务指标相结合。如我们所知企业业绩评价的发展经历了长期的过程，从最开始的单一的运用财务指标来进行衡量，发展到现在的结合财务指标和非财务指标，这是业绩评价的一个突破性的进展。处于代理理论中的代理人的活动很多并不能依靠财务指标予以量化，因此代理理论的存在对非财务指标进入业绩评价体系提出了迫切的要求。并且，基于代理理论的管理者业绩评价，单纯的使用财务指标如投资收益率、每股收益将会导致管理者以放弃长远利益而追求眼前利益的短期行为，财务指标具有可以定量化便于操作的特点，但面对其缺点，非财务指标的运用有其补充的必要性。
2.业绩评价与激励机制相结合。业绩评价与激励机制是密不可分的，对于代理者的奖惩必须基于科学合理的业绩评价，不然就很可能导致目标的扭曲和评价的不公允。委托人和代理人之间在业绩评价过程中很可能展开一场博弈的较量，这样，对于委托人来说，如何制定有效的激励机制，将是充分发挥管理者才能的有效保障。
3.激励的基础是制度的设计。对于管理者的激励机制最终落实到制度的设计上。由于不确定性的存在，委托人与代理人之间不可能在事前签订一个完全合同来约束代理人的行为；再加上代理人行为的不可观察性，使得委托人很难监督代理人，监督效果差且成本高。因此只能从进一步完善制度设计入手，建立一套既能有效约束代理人的行为又能激励代理人按委托人的目标努力工作的机制。
二、代理理论在管理者业绩评价应用中存在的问题
对于企业整体的业绩评价存在着很多的问题，如业绩评价与战略脱节，业绩评价体系不完全，预算评价与考核脱节等等。我们这里讨论对于管理者的业绩评价，与企业整体的业绩评价有很大的不同。企业存在很多的不可控因素，对管理者进行评价的过程中如果把企业运营的很多不可控因素包含在其中，在发生这些状况的时候还按照原来的指标对管理者进行评价是不公平的；同样，对于企业，经济利益方面的改善并不一定与管理者的经营有直接的关系，而是因为国家的政策或其他与财务利润相关的活动产生，这样以企业的战略业绩评价管理者的业绩就会导致无谓的激励。因此，对于管理者经营业绩的考核主要应从以下几方面考虑其面对的问题：
1.信息不对称。对于代理理论给企业经营管理带来的最明显的缺点就是信息不对称的影响。很多的管理者为企业的经营运作付出了相当大的努力，客观改善了企业的经营状况，但是，却无法在股票的价格中体现出来，另外，很多经营管理者只注重短期行为，做出对企业的长远目标产生巨大影响的决策，对于所有者在短期内无法识别其经营优劣。非财务指标进入评价体统，给业绩评级增加了很多的客观性因素，但非财务指标还有待于发展和进一步完善，并且在一些企业非财务指标的选用还具有一定的主观性因素在其中。
2.国有企业监督者的特殊性。对于我国国有企业还有一个巨大的特点，就是国家企业中具有控制权的监督者不具有剩余索取权，因此，企业管理者更多的追求非金钱利益的好处，而不具有充足的动力进行经营改善，因此业绩评价并不能对他们形成激励。因此，业绩评价也就失去了他存在的意义。
3.企业的目标和管理者的目标不一致。这一点是很显然的。管理者都追求自己的利益最大，并且，很多时候并不是金钱上的利益，而是享受对资源支配权的利益以及规避风险的利益。管理者有时并不是充分发挥自己的作用而使自己陷入困难的境地。这时如何设置业绩评价指标，并确定很好的激励机制就对股东权益最大化或企业价值最大化有重大的意义。
三、管理者业绩评价的体系分析及选择
目前，业绩评价体系两个研究比较成熟完善且合理全面的领域是基于经济增加值EVA的业绩评价体系，和基于平衡记分卡的研究基础的业绩评价体系。EVA的业绩评价模式的突出特点是相比传统财务业绩指标而言，使用EVA能够较好地从结果上衡量企业所实现的财富增值，更好地揭示企业使用包括财务资本、智力资本等要素在内的全要素生产率。但是当前只分析财务指标并不能客观评价企业的经营业绩，还应该于其他的财务指标和非财务指标相结合。
对于平衡记分卡最大的特点就是引入非财务指标。它可以弥补传统业绩评价导致的短期行为，有利于实现企业长远利益的最大化。非财务性业绩评价更有利于分清责任，能更准确、完整地考核企业管理人员的业绩，使会计控制更有效。但是，非财务指标也有明显的不足：如怎样将非财务指标的改善值用货币形式加以计量，因为通常生产管理人员并不能发现他们的某项管理活动与损益表上的税后利润有何必然的联系；缺少一个系统的理论框架，当各种非财务指标之间发生冲突时，可能很难做出正确的抉择。
以现金流量为基础的业绩评价对权责发生制的有益补充。现金流量指标能够综合的反映企业在一定时期的财务状况的变动情况，而且能够准确地揭示企业盈利的质量。其次，现金流量指标几乎不受企业管理者主观歪曲的影响，因此，以收付实现制为基础的现金指标是以权责发生制为基础的其他指标的有益补充。问题是在现金流入与现金流出确认时间和合理配比方面存在缺陷，现金流量分析的方法体系并不完善，一致性也不充分，因此，现金流量为基础的业绩评价还要结合其他指标。
四、激励机制对业绩评价的影响分析
现代企业的.激励机制离不开业绩评价，管理者业绩评价是对管理者实行激励的基础，激励是管理者业绩评价主要的目标，因此剔除管理者不可控因素的管理者业绩评价与激励机制应紧密联系。一方面，业绩评价是实施激励机制的基础和依据,评价本身不是目的,而是为了提升企业的价值。激励是为了使资源更加有效的配置，使企业价值最大化。对于企业管理者的业绩评价是为了以此作为基础建立一套充分发挥管理者的作用的机制，使企业价值最大化，同时，实现管理者自身的价值的到充分的体现，达到一切组织和个人的利益双赢。
在代理成本存在的前提下，对于管理者的业绩评价不仅要考虑对管理者的经营业绩成果进行衡量，而且也要关注对管理者的经营进行监督付出的监督成本，再此基础上权衡管理者经营带来的净增加值，从而对管理者进行合理客观的评价，这是业绩评价过程中应该注意的问题。
根据代理成本的内容，包括所有者对于管理者的监督成本，所有者放松其对管理者一定的约束，而使其充分发挥自己的作用而付出的成本，以及企业与管理者在目标执行中不可避免的分歧产生的成本，我们称之为剩余损失。根据文中作者的观点当管理者享有股权的份额可以激励其努力工作，降低代理成本，那么管理者持股不失为一种合理有效的措施。从代理成本的角度考虑，除管理者所享有的工资，企业对于管理者支付的代理成本即为管理者的收益，可以以此分类，来分析对于管理者的激励因素。并且权衡代理成本中各个支出特别是前两个组成部分的比例，以此来对管理者形成有效的激励。
总之，代理成本的存在是企业对于管理者业绩评价的重要影响因素，从而也影响了激励机制的设置。充分运用代理理论的相关原理，设计业绩评价体系与激励制度，将对企业的运作产生积极有利的影响。
篇2：管理控制背景下的业绩评价论文
管理控制背景下的业绩评价论文
1965年，Anthony提出管理控制系统概念，强调管理控制在实现组织目标、完善公司治理和业绩评价中的作用。此后，管理控制思想和反映不同管理控制内容的代理变量不断被加入业绩评价研究中。1992年，RobertKaplan和DavidNorton提出一种综合业绩评价方法——平衡计分卡（BSC），其业绩指标除了传统财务指标外，还涵盖了内部管理、客户以及创新等非财务指标。，Otley提出了基于管理控制系统的业绩评价框架，认为企业进行业绩评价时，应该更多地从管理控制的角度制定战略目标和设置评价指标，并重视激励机制和信息反馈等对企业业绩的影响，明确地将管理控制视角引入业绩评价之中。
一、管理控制视角下的业绩评价框架
对于业绩评价研究，要避免传统业绩评价方法中只用财务指标问题，应更多引入管理控制的变量，诸如企业战略、企业生命周期、人员素质、国家和组织文化、社会行为和管理等。结合两位管理大师Anthony和Otley观点，我们认为，一个有效的管理控制视角下的业绩评价框架应该包括如下五个方面：
第一，组织目标问题，包括组织未来发展的主要目标，以及如何评估这些目标实现的程度。组织目标是业绩评价的基础和关键，因此，组织战略和业绩指标等都要与组织目标衔接起来。第二，组织战略问题，包括组织的战略和计划，实施战略和计划的活动，以及如何评估和衡量这些活动的效果。一般来说，决定企业命运的最根本因素是它的战略是否正确，以及管理者是否出色地执行了这种战略。第三，业绩指标设置问题。选择和设计对企业战略最为恰当、有效的`业绩指标至关重要。这是承上启下的阶段，企业需要经常跟踪、统计并形成财务、销售和生产等反映企业业绩各方面的一些列衡量指标，这些指标通常被视为关键业绩指标。第四，实现目标的激励制度，包括确定的经济报酬和认可、地位、声誉等非量化报酬。激励系统的作用在于使管理者、特别是高层管理者将企业目标与管理者个人目标相协调，从而为企业创造更大价值或财富。第五，组织信息反馈系统。一个有效的业绩评价系统能利用内部生成的数据和来自外部渠道的信息，达到及时反馈，纠正偏差，更好地进行业绩评价。
以上五个问题应该是管理控制和业绩评价系统的重要组成部分，但原有的文献研究都是将这五个问题割裂开来的单独分析（如表1所示），而没有整体上将这些问题全部纳入业绩评价研究范围。因此，管理控制视角下，一个有效的业绩评价系统必须要包含以上五个方面。
二、预算控制、经济增加值和平衡计分卡之比较
管理控制的发展拓宽了业绩评价研究的视角，进一步促进了企业业绩评价实践的发展。接下，我们将以管理控制为视角，对现有的预算、经济增加值（EVA）和平衡计分卡（BSC）三种业绩评价方法作一比较，对三种业绩评价方法的五个管理控制方面问题进行归纳（见表1），为业绩评价理论和实践研究提供一些借鉴。
通过对预算、EVA和BSC三种业绩评价方法的分析，我们可以得到如下结论：
第一，预算建立在计划上，会重点依据计划来设置预算指标，但它没有特别关注企业目标和战略问题，也缺乏一个有效地激励机制和信息反馈系统。预算只是充当公司战略与业绩之间联系的工具，主要用于衡量与监控企业及各部门的业绩，以确保最终实现公司的战略目标，是一种传统的业绩评价方法。
第二，EVA是以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度、财务业绩评价指标，在实践中是一种非常有效的财务指标业绩评价方法。但是由于其目标的单一化和财务化，无法避免由于规模差异和财务处理方法不同影响评价结果。更重要的是其在一定程度上仍忽略了战略问题，使得EVA过分强调现实效果，出现短期行为。
第三，BSC是超越传统以财务量度为主的业绩评价方法，在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，使组织的“战略”能够转变为“行动”。BSC克服传统财务评估的短期行为，能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，实现组织长远战略发展。但是，基于整体战略目标的指标的创建和量化需要企业的管理层根据企业的战略及运营业务、外部环境加以仔细地斟酌，有些指标是不易收集的，有些重要指标很难量化，使得这些指标会较少关注和回避，影响业绩评价的效果。此外，BSC的编制和实施涉及大量的绩效指标取得和分析，是一个复杂的过程，需要建立一个沟通有效的信息反馈系统，而BSC在这一重要方面却未详细阐述，在业绩评价中存在着一些“信息岛屿”。
综上所述，预算、EVA和BSC三种业绩评价方法都没有详细的包含以上五个问题，这是因为它们存在一定的难以计量性和不可操作性等，需要企业不断地完善和积累经验，才能更好地评价业绩。此外，还需要说明的是，根据权衡理论，任何企业没有一个普遍适用的管理控制方法。由于组织环境的变化，也就不存在一个不变的业绩评价框架。我们应该运用权变的观点，结合企业的不同生命周期阶段选择适宜的管理控制方法，结合企业战略和目标制定适宜的业绩评价方法。我们应该视任何一种业绩评价是在一定条件下的个体研究，又是作为组织大系统下的一项局部研究。
篇3：地勘业预算管理与业绩评价结合论文
地勘业预算管理与业绩评价结合论文
摘要：市场经济高速增长中，现代企业之间的竞争愈加激烈，如何提升企业的市场竞争优势，加强企业内部科学管理是很有必要的。当前我国现代企业的管理中，逐渐摒弃了以往的粗放型经营管理模式方式，先进理念和制度逐渐引入其中，对于新时期企业改革起到了促进作用。作为企业内部管理工作中的重要内容，预算管理和业绩评价有助于提升企业的内部管理水平，提升企业的经营效益，对于提升企业竞争优势具有重要促进作用。本文就企业预算管理和业绩评价结合运用进行分析，客观阐述当前预算管理和业绩评价结合运用中的缺陷和不足，明确其功能定位的同时，提出合理的改善措施，以求推动企业发展。
关键词：预算管理；业绩评价；结合运用；财务管理
现代企业之间的竞争十分激烈，经营管理模式不够完善，如何可以提升企业经营效率和经营效益，构建完善的预算管理和业绩评价体系，有助于反馈企业经营情况，是现代企业管理的重点所在。企业预算管理主要是对企业日常经营方式进行综合评价，确定合理的财务准则，分析可能出现的问题，寻求合理的措施予以规避，以求提升企业的管理水平。通过业绩评价，可以了解企业先行预算情况，有针对性推动企业财务管理改革。预算管理和业绩之间相互作用、相互影响，有助于激发员工的工作积极性，为企业长远生存和发展做出更大的贡献。
一、分析当前预算管理与业绩系统评价体系缺陷
(一)预算管理框架存在不足
纵观当前企业的预算管理和业绩评价体系来看，其中存在一系列的缺陷和不足，首要一点是预算管理框架存在的不合理。部分人员由于传统理念的束缚，将预算理解为财务部门为了加强资金控制制定的措施，部门之间协调难度较大，缺乏充分的沟通交流，不利于企业整体战略的实施和实现[1]。当前绝大多数的企业在预算管理中，过分关注财务成果，未能对非财务指标予以高度关注，即便建立了预算体系，但并未充分发挥原有作用，仅仅起到反应结果的作用，无法直观展现价值增加变化和产生原因。在这样的模式下，极大的制约了财务调控和管理，面对复杂的环境无法灵活调整战略部署，影响到战略实施成果。
(二)业绩评价体系存在不足
以往切在业绩评价中，仅仅是通过国有资本金绩效评价体系或是杜邦财务分析体系实现。部分单位为了可以提升业绩评价可靠性，经济采用EVA经济附加值和平衡记分卡等方法，但是难以全面的反映出企业经营中存在的问题，过分注重财务战略，忽视了财务战略实施过程的评价，在一定程度上影响企业的经营效益[2]。地勘单位在责任划分中采用双重标准，过于重视利益的获取，对于绩效关注度不高，财务资料的连续性和真实性未能得到有效控制。在预算基础上进行业绩评价，通常根据预算目标完成情况来确定员工的薪资奖金，这种方法致使企业预算目标模糊、不真实，不利于企业经营效益提升。即便是在市场经济高速发展时期，仍然未能积极主动迎合市场变化抓住机遇，导致企业的业绩能力始终处于较低水平，资金利用效率下降。与此同时，还会加剧企业的短视非理性行为，以往预算管理主要是每年设立一个短期计划，将其作为业绩评价局限性较大，可能出现经营短视问题。在这样的考核评价体系下，管理人员更多的是倾向于降低科研开发、广告宣传和维修费用，尽管可以短期内提升企业经营业绩，但是会损害到企业的长期利益，不利于企业长远生存和发展。
二、业绩评价与预算管理的功能定位
(一)互补与递进
企业在预算管理和业绩评价中，无论是采用哪一种业绩评价模式，均是以提升企业经营效益，达成企业发展目标为主。业绩评价相较于其他的管理活动而言，独立性不强，需要同企业其他管理环节和方法紧密联系，更好的适应业绩评价环境。所以，应该立足于企业实际情况，制定合理的企业发展目标，与部门目标和员工个体目标有机整合在一起[3]。此外，预算的具体执行情况的评价和反馈，有助于为管理模式改进和完善提供可靠依据，在一定程度上起到调动工作积极性的作用。由此可以看出，预算管理和业绩评价是一种互补与递进的关系。
(二)作用与异同
在传统企业经营管理中，传统理念强调预算管理与业绩评价是一体的，甚至错误的认为业绩评价是预算管理中的重要组成部分。在这样的理念下，将业绩评价主要是为了衡量预算执行情况，是考核主体，内容编制需要同预算编制内容相契合[4]。地勘单位负责人在绩效考核中，产生的积极效果较为可观，有助于调动工作积极性，实现国有资产的合理配置，提升国有资产运行效率，对于职工收入增加具有重要促进作用。但是，从管理职能角度分析，地勘单位过分关注绩效考评结果，忽视整体效益的提升，这一问题在地勘单位普遍存在。尽管预算管理与业绩评价是独立存在，但是预算管理更加倾向于组织业绩考核，而业绩评价不仅仅是组织考核，同时也考核个人业绩，两者之间覆盖范围存在明显的差异，但是在某种情况下两者是可以结合在一起运用的。预算考核结果是业绩评价主要参考标准，通过量化方式来确定员工应该达到的标准，与执行结果环境和时间存在密切关系，从中可以突出企业的战略发展目标，没其作为参考标准更具操作性和实际性。同时业绩评价为预算管理有序开展提供支持，两者之间的关系需要得到认同后方可落实到实处，促进企业经营活动导向作用的发挥，切实提升企业的经营效益[5]。
三、预算管理与业绩评价的结合运用
(一)基于预算控制的企业业绩评价
为了可以进一步发挥预算管理与业绩评价的作用，应该推行全面预算管理，明确二者之间的关系同时，在预算控制基础上开展业绩评价活动。全面预算管理是遵循管理功能和过程划分而来，以预算目标为工作开展的依据，贯穿于企业管理全过程，实现对企业活动的全面监督和管理。通过预算目标和执行情况的对比分析，以便于及时发现其中的不足，提出有效措施来纠正偏差，确保预算目标可以更好的实现[6]。同时，发挥预算管理与业绩评价的激励作用，调动员工的工作积极性，促使激励制度和考核机制完善，实现预算管理与业绩评价本质目标。
(二)预算执行过程中动态业绩评价
预算目标的实行，可以将其看作是预算目标的实现过程。通过动态业绩评价，可以获取第一手企业经营数据，编制会跟踪分析报告，为后续的企业管理和控制提供可靠依据。在企业生产活动现场开展动态业绩评价，分析预算目标和实际工作之间存在差异，对比分析后进行控制。其中存在的差异处理的及时，有助于预算目标的尽快实现。需要注意的是，在这个过程中，通过动态评价可以反馈实际工作执行情况，对于其中的.问题即时评价和处理，为后续的工作顺利开展奠定基础。
(三)预算综合业绩评价
在企业不同发展阶段，应该制定不同的业绩评价报告，分析预算目标完成情况。评价标准的确定，主要是将预算目标作为主要评价依据，相较于传统的预算业绩评价而言，预算目标主要是在平衡记分卡基础上实现。在综合业绩评价体系中融入战略动因驱动内容，结合企业的发展需要和未来发展木包，促使预算综合业绩评价和战略木包紧密结合在一起，将成本和利润作为主要的财务指标，以此来衡量企业的经营效益和预算管理中的不足，为后续管理和决策提供可靠依据。
(四)全面预算的绩效管理
纵观当前前沿的预算管理模式来看，是在经济增加值基础上衍生而来的全面预算管理模式、平衡记分卡模式、超越预算模式和作业成本法为核心的全面预算管理模式等。相较于传统预算管理模式而言，可以有效改善其中的缺陷和不足，需要在编制中综合考量实际情况，选择最佳的预算管理模式，以便于优化互补，确保预算制度原有作用可以得到充分发挥。
四、结语
综上所述，面对激烈的市场竞争，企业为了可以提升竞争优势，应该立足于实际情况，寻求合理的措施加强预算管理和控制，改善以往工作中的不足。通过预算管理和业绩评价的结合运用，可以深层次剖析企业预算执行情况，有针对性推动企业财务管理改革，带来更大的经济效益。
参考文献：
[1]裴鑫涯.企业集团加强预算管理与业绩评价研究[J].财会学习，2018，11(09)：39-40.
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[3]孙富强.企业加强预算管理与业绩评价研究[J].经济研究导刊，2015，29(24)：134-135.
[4]王华.加强企业预算管理与业绩评价体系的研究[J].商，2012，10(17)：26.
[5]郑绍萍.浅议企业全面预算管理与业绩评价体系的结合运用[J].时代金融，2017，23(07)：137-139.
[6]莫运平.略论企业业绩评价体系与预算管理的结合运用[J].财经界(学术版)，2016，21(02)：139+141.
鉴于代理概念的管理者业绩评价及激励管理论文（精选3篇）
