“蛋包饭”通过精心收集，向本站投稿了9篇十二五规划之集团治理――集团的法人治理结构，今天小编就给大家整理后的十二五规划之集团治理――集团的法人治理结构，希望对大家的工作和学习有所帮助，欢迎阅读!
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篇1：十二五规划之集团治理――集团的法人治理结构
在集团公司管理的执行过程中，有很多问题其实都是大家心知肚明却又无力解决的，股东会、董事会和管理层三者合一，决策和执行合一成为了普遍现象;董事不“懂事”，经营决策走过场;监事不“监事”，监事会作用有限，大多受制于董事会或管理层，成为“鸡肋”;独立董事不“独立”，看大股东的眼色行事，成为继监事会后第二个“橡皮图章”;经营管理层能动性不强等等。可以毫不夸张的说，这些大家有心无力的治理结构缺陷已严重影响和制约了企业集团的健康、持续发展。
这些问题能否妥善解决直接关系到企业的成败。曾经是新经济典范的世界五百强美国安然公司，经营层串谋编制财务假账炒作股价，个人从而获得巨额红利和期权，事件的曝光让全世界为之震惊，随后为强化公司治理、加强监控而出台的“萨班斯-奥克斯利法案”虽然是针对美国上市公司会计系统的漏洞、管理层的失职、内部控制的缺乏以及外部审计人员的道德风险等而制定，但对国内企业强化母子公司治理结构、加强对子公司的管控、有效防范集团经营风险具有较大的借鉴意义。
集团的法人治理结构
宁波一位公司经理何小姐写来了一封信，她告诉小林：
我们公司原本是一家单一的建筑公司，经过规模扩张迅速演变成集建筑、房地产、物业管理于一身的集团化管理的母子公司。然而一直让我们感到困惑的是，对于这个转变，法人治理结构是否应该相应调整?
小林考虑了一下，这样回信：
何小姐，你的问题实际上是个如何进行治理管控的疑问，这同时也是一个目前让很多人迷糊的问题。
不用做太多解释，我们都知道公司治理是企业的根源。只有在治理这个层面改善了公司的管控，才能从根本上解决管理体系、业务体系、利益体系其他种种派生的管控措施，
而公司治理是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。我想，这就要从单体公司和母子公司的法人结构说起好了。俗话说的好，“磨刀不误砍柴工”，只有先把这个概念搞清楚，我们才能理清母子公司的运作和治理模式。
时下很多人认为，公司法人治理结构无非是股东大会、董事会、监事会和经理层间的设置和权限划分，不管是单体公司还是母子公司，法人治理结构都是一样的。这种观点不可谓不对，但带有很大的欺骗性，原因在于：二者虽都设有股东大会、董事会、监事会和经理层，也都需要进行权限划分相互制衡，但两者的法人治理结构在具体运作上存在相当大的差异。
单体公司治理结构的实质是股东大会、董事会、监事会和经理层间的权力制衡机制，而母子公司治理结构的实质除了上述机构相互间的权力制衡外，更多的是集团管控关系、分权集权关系。如果说在单体公司里，董事会和经营层人员由于企业业务范围窄、个人专业能力强等原因还可以有较大重合、决策和执行合一、监督弱化的话，那么在母子公司体制下，面临集团多元化、跨地域和高速发展，母公司董事会不能也不应深入到日常经营层面，其更多的职能是独立于经理层之外，进行集团层面的相关重大决策并发挥对企业的指导和监督作用;
即使是二者法人治理结构都需要进行的相互间的权限划分，但其权限划分的程度差异较大。以对外投资决策为例，单体公司一般将某一确定金额内的投资决策权授权于经营层，超出授权金额的投资由董事会讨论决策;而母子公司通常有两种做法，一是根据投资金额分级授权，另一种是投资决策权集中到母公司，子公司只有建议权，没有决策权;
母子公司体制下的董事会更有积极性和必要性设立各专业委员会以辅助决策，提高董事会的决策能力;而单体公司的董事会设置各专业委员会的动力相对不足，原因在于单体公司由企业于业务范围较窄从而其董事会的决策难度和风险相对较小。即使两者都需要设置专业委员会以辅助董事会决策，但母子公司体制下的母公司董事会在专业委员会的人员选择、提案、议事、决策方面较之单体公司的董事会复杂许多。
另外，董事会的议事规则和决策程序以及议事的深度和频度等方面二者更是差异巨大。
介绍完这些基本概念，现在我们回过头来讨论在向集团化公司转变中需要的变革。母子公司的法人治理结构解决的更多是如何进行集团的投资或业务组合以及如何实现对子公司的有效管理和控制上，因而为适应集团管控的需要，从单一企业演变成集团化母子管理的企业在如下方面可着手进行相应的管理变革：
篇2：十二五规划之集团治理――董事会
何小姐很快提出了新问题：
按照你的说法，在具体管控过程中，董事会治理是集团管控的核心，但是让我疑惑的是在整个运作过程中，母公司董事会应该如何发挥决策会议的功能呢?
小林的回复：
何小姐，很高兴你已经注意到了，董事会治理是实现母子公司有效治理的核心和关键所在，既然我们已经达成共识，接下来要明确的是董事会的治理又主要体现在如何完善董事会的结构与运作上。
我想，你之所以提出这个问题，是针对时下国内许多企业董事会存在董事不“懂事”，董事会议事决策“一言堂”，董事会成员大多由企业的经营层出任等种种现象。同时董事会普遍缺乏一些辅助机构的辅助作用，如审计委员会、报酬委员会及提名委员会等，即便设有这样的机构，它们的辅助作用也很小，不能站在集团的层面上对公司重大问题提供决策意见和行使对经理层的有效监督。这一切使得董事会形同虚设，甚至逐渐沦为企业管理层的“花瓶”，仅仅起着粉饰太平的作用，给企业的经营发展带来极大的风险。
既然看清了症结所在，接下来就是按症开方了。一般来讲，在母子公司体制下，为充分发挥母公司董事会会议决策的功能可从如下几个方面着手：
首先，董事会设计应遵循设计原则：(图表略)
其次，集团应利用在控股公司股东会的控制地位，间接控制控股公司董事会的构成，派出有关人员。
第三，集团要对派出董事的绩效进行评价，并与薪酬挂钩。
第四，集团应聘请有能力的外部独立董事以提高董事会的决策能力。
第五，应设立董事会专业委员会以提高董事会的决策能力和效率。
第六，建立董事会治理文化机制
也许你会觉得董事会治理文化是一个空泛的概念，而各个企业的企业文化又千差万别，不一而足，但是一些基本特征是可以达成共识的，例如忠诚敬业、共同创造;信息共享对称;民主与专断兼顾;深入调研，积极提案;事实详实、数据充分，进行深入论证;对事不对人地对提案进行充分质询与辩论;对集团发展具有强烈的负责任心态等，
最后，董事会需要处理好与股东会、监事会、总裁之间的关系。突出制衡关系，而不是对立关系。就事论事的立场，不牵涉私人感情因素。决策一旦制定，就要遵照执行，鼓励良性反馈，反对阳奉阴违和故意抵触。
专业委员会的运作
何小姐继续提问题：
我们公司已经开始实行母子公司体制，只是目前还没有设置专业委员会，有没有必要设置董事会专业委员会?你能就专业委员会的具体工作内容和作用给我们解释一下吗?或者具体一点，一般应设置哪些专业委员会?
关于这个问题，小林的回答是：
何小姐，很遗憾这次我恐怕无法回答你的全部问题。是否设置或设置几个专业委员会，企业应根据自身实际情况而定，当企业规模较小、业务范围较窄、子公司数量较少或董事会决策能力很强的时候，可以少设或暂时不设专业委员会。但在母子公司体制下，由于企业业务多元化、跨地域和高速发展，为提高母公司董事会的决策能力和决策效率，并有效防范个人决策失误对集团发展带来的风险，企业应根据自身实际情况合理设置董事会专业委员以辅助决策。
虽然不能给你们公司提出细节性意见，但是我想还是可以就专业委员会的部门和作用给出一点建议，希望对你能有所启发。
一言以蔽之，专业委员会的作用是消解多元化经营的风险，并提高董事会的工作效率和效果。作为董事会下属辅助工作机构，专业委员会的职责是对董事会重大控制内容进行专业化划分设立，通过有效利用公司外部专家资源及内部部门管理人员经验参与沟通，为董事会提供决策依据，以保证董事会决策的科学性、准确性、合法性。专业委员会向董事会负责并汇报工作。为保证更好的开展工作，各专业委员会可以聘请专业评估师、独立财务顾问、法律顾问等中介机构为其提供专业意见。
董事会各专业委员会的具体工作内容主要有三项：就专项议题进行提案;负责就专项议题对集团公司管理层进行审核和质询;提交建议，供董事会会议决策。其中最为主要的一项内容是董事会专业委员会就专项议题的提案，
篇3：十二五规划之集团治理――对治理的若干认识
一
集团的任何想法，都可以在治理里面做重大的预埋.
集团要把子公司诸多的权力收上来，在收回权力的过程里面，一定是对子公司法人权力的干预，那么如何使对法人权力的干预得以合理化，这就是治理所要完成的，首先在章程当中就把诸多的权力，以集团更专业，委托给集团效益更好的名义，在章程当中强制通过相关条款，委托给母公司，这样一来，集团天然合法地拥有了子公司的若干决策权与管理权，
再次，对很多即使授予，在实际操作过程当中，仍然有很多障碍的权力，通过子公司董事会的议事规则与决策程序.议事规则就指开会时候的手法，如何管理开会的前中后，如何表达民主权利，决策程序指的就是决策过程。
董事会履行权利的主要方式就是开会，通过董事会的议事规则与决策设计揽权，是母公司实现这种权力安排的又一种方式，在章程之外的进一步的强化或辅助，所谓进一步的强化，有些权利在章程里说了，实际操作过程当中，子公司拿走，你也拿它没办法，对这种权力就需要进一步在董事会里强化，还有一些说了也没用，就直接在章程当中，再进一步细化。还有一些更琐碎的权力，就通过母公司设在子公司董事会下面的各种专业委员会，来进行夺取，最后甚至可以通过母公司对子公司经理班子进行权力的干预，进一步将部分权力控制至董事会，董事会与经理班子的权力是相对的，董事会的多，经理班子就少，反则反之。比如说章程当中规定，董事会可以决定子公司的方针，但是方针一词并没有进一步的解释，所以方针既可以是原则，也可以是战略，甚至也可以是经营计划，甚至是月度经营计划的批准，随着每一种方针的解释，董事会的权力就上上下下有所浮动，而董事会权力的浮动，相应地就给了经理班子的权力的进退，或剥夺，或给予，所以操作的突发点依然在于治理的设计。
二
我们再来回顾一下治理的原则，治理最上面，是股东大会，股东大会是所有的出资者表达他们的权力，对公司的重大事项，比如发债，发股，并购，出售股权，借贷，担保等重大事项，超过一定数额的巨大事项进行决策的一个大会，它平常是休会的，一年顶多一两次大会,三四次例会.所以股东大会事实上是不牢靠的，它有微弱的控制权，股东大会主要把权利委托给一个经常开会的董事会。
董事会一般是由若干专家构成，比如法务专家、战略专家、人力资源专家、财务专家、并购专家等等，若干专家构成的能够承担所有股东们的愿望的一个专业化的工作机构。一般而言，大股东会谋求进入到董事会里，董事会通常由3到19人构成，尽管有数百人构成的董事会，但3到19人的董事会仍然是一个最经常的.
能人、贤者、精英被股东大会信托，既体现了精英社会的核心主张，人人有产，但是有产者的利益由精英来为他们负责，董事会是精英社会的一种体制，所有的民众虽然投了资，但是这个投资到底好不好，就请一帮精英来为我们负责，而这精英同时很可能身兼数职，或者精英本身只是擅长投资，或者这些精英仅仅是大股东信赖的人，所以这精英进一步需要寻找一些专业化的职业经理人，来为他们的事业进一步进行负责，
而职业经理人对于产业，对于子类产品的开拓，以及管理经验异常丰富，可以说股东们投什么行业，以及哪些人产生成为董事，具有一定的偶然性，但是经理人有一定的必然性，做饼干的恒久地做饼干，做电脑的恒久做电脑，尽管有时候会跨越，但总的来讲，除了一些共性经验上考虑，我们还是更相信专业人士，专业人士没有选择.
即使一个做饼干的股东，他也不一定总会投饼干，所以当他投了另外一个行业，甚至因为他的股权很大，成为新公司的董事的时候，并不证明他可以去管理新公司，所以这也是西方精英主义的另一种，就是精英并不是跨行业的，精英是因专业分工而产生的精英，所以董事会又把它进一步委托给对行业很熟的经理班子，当经理班子没做好以后，可以解雇他们，当董事会没达成股东大会的委托的时候，也可以解雇董事，弹劾董事，所以这就形成了层层委托，层层负责的责任。
三
当然在西方的发展过程当中慢慢发现，董事未必一定是股权董事，所以出现了非股权董事，没有股权也可以把他选为董事。当然到此为止，股东大会完全信赖董事会，董事会也完全信赖经理班子，但是还有些聪明人想，如果董事会骗我们怎么办，如果董事会联合经理班子作弊怎么办，或者董事会傻，被经理班子骗了怎么办，所以就出现了另外一种对这个制度的一个补偿设计，就是再委托一个 ----就是监事会，对董事会和经理班子同时进行监督，因为他们二者之间仍然可能作弊，或者某一方被另外一方挟持，所以就有这么一个公正的制度调整，这个制度始于西方的三权分立，从古希腊时期，执政官和长老院,市民之间三权分立，执政官就是CEO，长老院就是董事会，所有的民众就是股东大会，治理其实是很古老的文化的反应.
三权分立的形式，很难出现在中国，是整个西方政治体制在经济生活当中的一个表现，正如中国的家族企业流行帝王式的一言堂一样，今天是历史以来总体事实的汇集，西方亦是如此。
美国没有监事会，但不是美国真的没有监事会，美国发现监事会都有可能被收买，那是不是再雇个监监事会，对监事会再进行监督呢，不必了，美国发现，就整个社会做监事会就好了，联邦法院，各级法院，所有的中介机构，律师，还有股评人，普通股民，记者，以及一些心怀怨恨的员工，共同构成一个不可能被任何人收买的社会监督机制，在总体的对大企业怀疑的一种商业气氛下面，而且是有些商业杂志有意识保持对大企业的怀疑，引诱部分员工或中介机构对企业进行怀疑和发觉他们的仇恨，这是美国式治理中最大的体制奥秘。
篇4：十二五规划之集团治理――母公司监事会的监督职能
在一次行业峰会上，何小姐遇到了老朋友小唐，讨论起公司集团管理，小唐倒了一肚子苦水，何小姐把他介绍给小林，小唐的疑问是：
我们是浙江一家大型企业集团，随着集团规模的迅速扩大、多元化和跨地域的发展，子公司数量越来越多，但母公司对子公司的管理却越来越难，虽然中国在《公司法》中规定了监事及监事会在公司治理中的内部监督机制，但由于立法过于简略，缺乏可操作性，因而难以满足集团目前的管控需要，在强调发展速度、董事会治理、专家治企的今天，为了对母子公司经营进行有效监督以防范风险，我们母公司监事会应该如何强化其应有的监督制衡职能并进行有效落实呢?
小林对这个问题的回答是：
小唐你好，你的苦恼我也能感同身受，应该说，这个问题具有较大的普遍性。
母公司监事会是一个对集团财务和公司董事、总裁和其他高级管理人员、下属子公司权利行使进行监督的机构。虽然它并不直接参与公司的经营管理，但母公司监事会处于公司经营的监督地位，是公司合法、正常经营的保障，故而其责任重大。从国内企业监事会的运作来看，一般存在如下四个方面的问题：
监事会的独立性不够强;
监事缺乏执行相应监督职能的专业技能，如财务、法律、会计等知识;
监事执行监督职能的积极性不够，并普遍缺乏对其有效的激励机制;
监事会普遍不具备有效的监督权利，就是发现问题通常也不具有有效的督促整改的措施和手段。
监事会的监督制衡作用很难发挥或作用较小的主要原因有二，一是股权结构，由于相当一部分公司是股权结构集中的公司，往往监事会和董事会的主要成员都是其控制股东提名的，一旦因监事会的监督与董事会发生争议，会因控制股东的作用而被调和，从而很难建立一种制衡关系;二是信息的供给受限，信息严重不对称导致监事会无法监督。
多元化、跨地域和高速发展要求母公司必须强化监事会的监督功能以有效的解决母子公司间的信息黑洞问题。确保监事会监督职能的有效性是一个系统工程，出现上述任一方面的问题都容易使监事会成为“花瓶”。我想，这也是你最关心的问题了，对此我们的建议是，母公司监事会发挥其应有的监督职能除了公司章程必须详细规定监事会的权利、义务、责任、议事规则外，还必须注意如下四个方面：
首先，监事的选择：
①、应注重其参政议政能力，弱化其先进性、模范性;
②、 保证其有较强的专业知识，如要具有法律、财务、会计或宏观经济等方面的专业知识，保证监事能胜任主要内容为财务监督和经营管理人员行为合法性监督的监事会工作;
③、要有一定数量或比例的股东监事，保证其有监督的动力;
④、可以考虑引入独立监事制度，聘请社会经济、金融、财务、法律、会计、管理方面的专家出任;
⑤、避免由董事会或经理提名监事的情形出现，保证监事会的独立性，
其次，提高监事会的运作效率：
①、设置监事会主席或监事长，并由专职人员担任;
②、明确规定监事会下设办公室，作为监事会的日常办事机构，进行日常监督，办公室仅对监事会负责，避免经理层管辖。
③、强化监事会的权利，如：财务监督权、职务监察权、损害行为纠正请求权、董事会会议列席权以及临时股东大会召集权等，并从程序上保障其权利的实现。
④、明确监事会的议事机制、表决程序，如监事会如何召集、如何表决以及决议通过的原则、一年召开多少次会议等事项;
⑤、 加强对监事会成员必要的激励与约束，明确其义务和责任。监事虽然并不直接参与公司的经营管理，但其处于公司经营的监督地位，是公司合法、正常经营的保障，故而其责任可谓重大，若监事怠于行使监督权，致使公司或第三人遭受损害时，其应承担连带赔偿责任。
再次，强化监事会的作用：
①、扩大监事会的监督范围。被监督的高级管理人员包括公司的经理、副经理、财务负责人，上市公司董事会秘书和公司章程规定的其他人员。
②、 强化监事会的作用。一是对违反法律、行政法规、公司章程或者股东会决议的董事、高级管理人员提出罢免的建议;二是在董事会不履行召集和主持股东会会议职责时，召集和主持股东会会议;三是向股东会会议提出提案;四是列席董事会会议，并对董事会决议事项提出质询或者建议;五是董事、高级管理人员违反法律、行政法规给公司造成损害的，根据股东的书面请求，监事会可对其提起诉讼。由此，监事会不仅可以通过参与股东会会议和董事会会议进行事前监督，而且享有建议罢免董事、高级管理人员和对其提起诉讼的职权，以更好地维护公司和股东的合法权益。
③、保障监事会经费。这就以法定形式保障了监事会行使职权所需经费，从经济上确保监事会作用的发挥。
④、 正确处理好集团公司监事会与董事会的平行关系，同时授权监事会可以罢免违法、违规和违反公司章程的董事和经理人员，从而使监事会的监督职能行使到位。
最后，建立相应的绩效考核制度体系以加强对监事会和监事的考核，并给予相应的奖罚，提高监事执行监督职能的积极性。
子公司的法人治理结构
小唐很快回了信：
谢谢你们的建议，我们公司现在针对你们的意见展开激烈的争论，正在讨论重新设计管控模式。现在的问题在于我们公司由于集团公司规模迅速扩大，由原来的单一法人企业演变为现在的拥有控股、参股十几家法人企业的集团公司，但在集团的日常管理中，由于子公司都是独立法人企业，也都有自己完整的法人治理结构，使得集团对子公司的管控受到了很大制约，很多情况下很难实现对子公司加强管控的设想。应该如何解决这个问题，又应该如何看待子公司的法人治理结构呢?
篇5：十二五规划之集团治理――管控界面划分（2）
经理小邓在一家电信基础业务公司负责行政，前几年，电信基础业务发展迅速，公司也得到了长足的发展，形成年营业额达十几个亿的产业集团，公司业务高速增长时企业没有重视管理体系的建设，今天明显表现为后劲不足，增长率开始下滑。集团领导希望理顺母子公司的管理界面，以扭转公司当前的不利局面，实现企业长期的可持续的发展。让小邓烦心的是他不了解公司管理界面的操作，因此求助于咨询顾问。
小林给小邓回了一封长信：
小邓，你们公司的情况其实是很多企业的缩影，企业的高速发展与管理体系的相对滞后形成对比，而母子公司界面管理的本质就在于不断完善对企业基本活动和支持活动的功能与运作。
在实际操作中，母子公司的界面管理又是通过业务管理系统来实现的。
将业务管理系统当作一个公司可以将卓越商业思想转化为行动的平台，所有的业务活动无非是在这样一个操作平台上。
通过运营管理系统的实施，能够将公司的战略思想在多种业务中变成行动，因为制度化的高效业务管理系统，重大战略举措一经提出，在短期内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得一定效果。
小邓，其实讲到这里你应该已经了解了“业务管理系统”的优势，那我就大致归纳一下吧：以一年为一个循环、以一季度为一个小单元的“业务管理系统”有两大功能：
第一，它构造一个严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动;
第二，它是一个开放的制度化平台，来自总部和各个的高层子公司的领导和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距、交流和分享成功的经验和措施，
在“业务管理系统”的运作中，有几点常见的问题是需要我们尽量规避的：
(1) 业务计划空缺
(2) 制定时间不合理
(3) 计划事项不系统，时间、人员安排缺位
(4) 无事中监督和控制
(5) 无偏差分析
(6) 偏差分析不深入，整改措施缺乏针对性
集团管控界面之间的关系
小邓很快又发来邮件，他说：
你们的建议在公司里激起了很大反响，我们也希望对集团管控界面有所调整。但是企业暂时的困难使管理体系矛盾开始显现，特别是关于集团管控中存在推诿扯皮的现象，你能告诉我母子管控界面之间的关系吗?
两天后，小邓收到了小林的邮件：
小邓，看得出你对集团管控界面的问题很感兴趣，我不知道你是否了解集团管控界面的划分，总之我还是先介绍一下好了。
集团管控界面的划分涉及到多种职能领域，比如战略投资、财务管理、人力资源以及信息管理等等。依据管控模式选择的不同，集团公司与子公司在这些职能界面之间会形成不同的划分，但不管采取怎样的划分方式，都是为了要解决集团公司功能定位这个关键性问题。为了达到定位的目标，所涉及到的管控界面之间相互依托，协同作战，按管理逻辑作用，形成系统的整合力量，不断强化集团总部的功能定位。
篇6：十二五规划之集团治理――总部功能与运作（1）
集团总部建设既是战略的一个需要，也是管控的一个需要，甚至可以说它是集团战略与管控之间的一个扭结点，一个枢纽，
集团的建设主要有集团的组织设置，集团各个部门设置，部门的责权利，部门的岗位设置，以及集团各部门的协作管理来实现。
中国企业集团总部的职能一般趋向两个极端，一是高度集权的大型集团总部，一是权力下放的小型总公司。在管理运作中人们发现，传统的“强化指令与统一管理” 的大型集团总部固然会束缚业务革新， 但只靠“放任与转让权限”的“小型的集团总部”也不能促进业务生长。
中国企业集团总公司现行组织体制，机制大多存在严重弊端， 难以真正“行动”起来。这主要表现在以下三个方面： 企业集团总公司尚未建立健全以资本为主要联结纽带的母子公司管理体制， 导致总公司职能定位不清， 集权过度往往与失控并存;企业集团总公司尚未建立科学、合理、健全的法人治理结构， 决策民主化、科学化水平有待提高;集团总公司组织机构设置部门林立、职能重叠、层次繁多、内向闭锁、刚性极强， 未建立起责权利统一和激励与约束并重的运行机制， 组织体制运行成本高、运行效率低。
集团总部的功能和定位是建立在集团管控模式已确立的基础上，因此是选择“强干弱枝”还是“诸侯林立”，取决于与集团发展战略相匹配。因此需要对企业进行深入调研分析，梳理发展经营思路，明确集团总体战略规划，通过构筑组织架构来执行战略。
一个企业在发展的过程中，从一个小企业做到一个大企业，从只做一个行业变成做六个行业，从只做一种业务变成做上下游业务，权力下放的问题是无法避免的，这会给集团公司的管理提出新的挑战：如何在有效监控的前提下加以授权?哪些权力可以下放，哪些权力绝对不能下放?权力下放后，如何做到不至于一放就乱，这是所有大企业面对的共同问题。
老谢是一位宁波某企业的行政经理，他身在一家现有十几个控股和参股子公司的多元化快速发展大型企业。老谢最近忙于筹划成立集团总部，但他一直有很多疑问：
集团总部都有哪些类型?其各自特点是什么?集团总部的发展趋势又是什么?
老谢收到小林这样的回信：
老谢，我能理解你的苦恼。筹划集团总部是一件浩大的工程，在工程奠基之前，还是先让我们来了解一下关于集团总部的相关概念吧。
一般来讲，集团总部在整个集团管控体系中处于中心地位，是整个集团公司有效运作和发展的“大脑”
随着竞争的加强，现在的集团总部出现三种核心发展趋势，一是总部实体化，即集团总部要实现从金融控股型企业向操作管理型企业的转变;二是组织扁平化，包括减少集团总部与基层的管理层级;科学设置管理流程，减少不必要的管理环节;三是建立行动的集团总部，
总部实体化和组织扁平化都比较好理解，我就解释一下“行动的集团总部”好了。一些世界著名企业实现持续发展的关键都在于建立起了“行动的集团总部”。比如， 由G E ( 即美国通用电气公司)的组织机构可以看出， G E总部具有多元化的清晰的产权结构， 并由此形成了一个各负其责、协调运转、有效制衡的规范的公司法人治理结构;总部与各成员企业之间， 以资本为主要纽带相联接， 并明确划分了母子公司之间的责权利。G E的管理层由支持部门( 职能部门) 和业务部门组成， 形成一个简明的矩阵式组织结构;其支持部门领导一般由职能专家担任， 业务部门领导往往由管理通才担任;G E的财务、人事、研发、法律和信息技术等职能高度集中， 由总部统一控制。以这样一种集权与分权有机结合的管理体制为基础， 再加上拥有以董事长兼总裁杰克?韦尔奇为代表的一大批高素质的经营者， G E总部就成为一个反应灵活、行动迅速的“行动的集团总部”， 在近2 0 年内先后及时有效地实施了资本经营、服务中心、质量致胜、全球化和电子商务等战略并由此实现了战略创新和战略转型。美国微软、思科， 日本索尼、松下等世界著名企业也都有与G E类似的“行动的集团总部”， 它们在这些公司的持续发展中发挥了举足轻重的作用。
不过，关于集团总部还有另一种观点，就是“小型集团总部”的理论。持这种观点的人认为， 因为业务部门的人最了解实际业务， 所以将业务委托给业务部门， 企业集团总部只需发挥其最小限度的功能。集团总部的功能只应限于分配集团整体的资源， 向业务部门最小限度地提供必要的共同服务， 以及制定业务目标、评价标准等。
例如法国的阿歇特图书出版集团，已经有超过百年的历史，他的母公司在对子公司的管理种就是保持着一种相当松散的关系。集团总裁弗莱德里克?莫瑞特认为这代表了一种人性化的出版文化，子公司在图书内容方面拥有绝对的自主权，是保证集团不断创新的重要原因。在整个集团的运营中，甚至在图书销售方面集团都是放权的，每一家子公司在零售书店这一渠道均拥有各自的销售网络。莫瑞特认为集团不统一负责子公司所有发行业务是避免通路阻塞的最佳方法，个性鲜明的出版内容决定了销售形式。
老谢，说到这里你一定有些迷糊了，到底何种形式的集团总部才是最好的呢?其实，企业具体选择建立什么样的集团总部，完全是根据企业的实际情况而定，包括企业的发展战略需要、管理能力、分子公司的运营情况、风险控制等。
集团总部常见权力的表达
老谢开始策划集团总部的改革了，但是他不久发现了新问题：
作为一个大型企业集团，集团总部一般应集中哪些权利?职权在各层级之间又该如何划分?
小林是这样回答老谢的：
亲爱的老谢，在讨论这个问题之前，首先让我们来看看母子公司的关系吧。在母子公司管理中，不管母子公司构成关系(资本型或混合型)存在何种形式，出资者(母公司为主要出资者)为实现资本收益最大化、投资风险最小化，母公司对子公司在资产管理方面主要采取集权式管理，子公司仅负责投资项目的实施，而且在项目实施过程中，一方面接受母公司战略投资中心具体日常事务的微观监督管理和评估，另一方面，还要接受母公司董事会投融资委员会/财务管理委员会的宏观监控和评估。
篇7：十二五规划之集团治理――总部功能与运作（2）
公司终于开始构建集团管理总部了，但老谢的问题还没有完结：
目前集团总部还是以财务管理为核心，对各个子公司的控制也仅限于投资决策以及资本管理方面，我们应该如何进行集团总部的职能定位，保证管控需要并促进各子公司的快速发展呢?
他怀着焦急的心情收到小林的回信：
老谢，你好，解答你的疑问前，我们先来看一组数据：据美国Conference Board公司的调查结果显示，44%的公司总部不知道自己的角色和职责是什么，可见你的这个问题具有很大的普遍性。
在之前的讨论中我们已经提到了，集团总部是企业集团的首脑和中枢，是企业集团的决策中心、调控中心，但其职能定位是否准确，对发挥企业集团整体优势有着决定性的作用。
总部的功能可谓纷繁芜杂，但总体来说，可以从两个层面定位：即决策和协调。
在决策层面，总部需要制定集团整体发展战略并控制各项战略资源，敦促下属单位执行总部决策，必要时，还要亲自推动关键项目;对下属单位进行绩效考评。
在协调层面则要求集团总部的协同整合职能，不再以简单的管理为中心，而是对下属业务单元各项工作的统一规划、协调管理、业务支持等等。对于企业而言，总部更多的时候是搭建一个规范完善的管理平台，支撑下属业务单元开展各项经营活动。以一个制造型企业为例，对于那些与业务紧密相关的职能，如采购、质量、技术、销售等，总部应尽量放权到下属企业去执行。即使在总部设立相关部门，这些部门也更多起体系完善、标准设计、协助实施和问题解决等作用，形成对业务的有效支持。对于那些辅助企业经营运作的职能，如人力资源、行政管理等，总部则需突出协调职能，通过建立服务型的平台，实现品牌整合和价值链协调。
具体而言，集团总部的职能一般包括三方面：一是帮助公司增值，主要是负责内部审计、法律事务、筹资、多余资金的投资、公共关系及企业整体形象等;二是保持各子公司的一致性，可以制定统一的人事政策和财务政策来协助子公司进行管理，并推动一致的企业文化形成;三是负责战略性的方向与行动，比如集团与下属企业未来的发展方向以及战略性的投资。
为发挥集团总部的这些职能，总部与下属企业的角色分配应该明确。总部负责宏观的战略目标，下属企业则负责微观的战略目标和战略的执行。在双方的关系处理上，应按照“集 策、分散经营”的原则。总部把更多的工作是放在宏观调控上，通过目标管理的方法来管理下属企业。
而不同管控模式下集团总部扮演的角色是不同的。老谢，你提到公司的管理以财务管理为核心，其总部集权程度低;而采用操作管控型的集团公司，其总部的集权程度就高。但不论集权程度如何，其目标都应该是为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实现发挥积极的作用。因此，总部职能定位是应为集团整体提供附加价值。
但是，总部功能定位并非是一成不变的。据Conference Board公司的调查，公司总部的功能未来将有以下的变化：一是总部的服务功能将大量外包，以提高总部的成本效率;二是部分总部的功能将更加强化，如高管人员的选拔和培养、经验交流和战略规划;三是弱化在研发、质量、营销等方面的功能，使之更加贴近市场;四是通过整合内、外部资源，为下属企业提供更多的服务;五是强化总部的影响力，即总部在提高整体管理水平的同时，应给下属公司带来更多的附加价值。总起来说，集团总部的功能定位越来越从原来的、以“管控” 为导向的角色向以“提供附加价值”为导向的角色转变。
现在，我们回到公司以财务管理为核心的管控模式吧。建立在资本纽带关系基础上的集团企业在实际运作中面临很多实际问题：一方面子公司不能主动领会总部的意图，总部想法贯彻不下去;总部沦为财务中心;另一方面，作为集团存在基础的各子公司在实际生产经营活动中也面临很多实际问题：决策受牵制，感觉管理上放不开;感觉总部更重视新增长点，对业绩背后的努力考察不够等等，
问题各个不一，但母公司的存在价值却是一致的，即它的四种影响：
单独影响子公司发展;整合子公司之间的协同;母公司中心职能的发挥与服务以及母公司整体发展的影响。按照管理模式不同，集团总部的职能定位也有不同。
测评投资项目时，纯粹的数据往往是不说明问题的。正如绩效指作为集团公司总部，投资管理和资产管理是主要的业务职能，在标是量化和非量化、财务和非财务的平衡一样，投资评价的指标也带有这样的特征。这些指标在比分模型的载体内，引导出最终的投资选择的决策。
虽然职能很复杂，概括来讲，集团总部的管理方式无外以下三点：
(1)精减集团总部的管理人员和管理事项，把管理重点放在资金调配管理、管理人员选拔和员工培训、事业发展方向决策上;
(2)减少集团总部的多余干扰，把具体的决策权下放策略事业单位，集团总部仅关注做事方式的合理性和结果的正确性;
(3)集团总部主要通过选配管理层、建立后备人才库、完善激励机制、培训和指导决策来管理策略事业单位。
伴随着掌管康佳多媒体业务的核心干将匡宇斌的去职，康佳对下属事业部也进行了大刀阔斧的调整，各事业部之间独立核算、独立运营。集团总部确定了以推动业务发展为导向的原则，进行组织架构与职能角色调整，相应的组织配置下移到各事业部中，将部分影响业务决策的职能下放到各事业部中，并不断优化业务流程。总部只保留了服务、指导及监督等职能。
康佳的变阵加强了事业部的自主经营能力，使集团职能更为清晰，对资源进行重新配置与整合，激活了组织活力，保证快速在市场上攻城略地。
集团总部控股化、服务化、空心化、文职化
老谢又提出了新疑问：
我们看到很多总部控股化、服务化、空心化、文职化。为什么会产生这样的情况呢?
小林很快作了回复：
主要原因在于
1、总部在定位认识上的缺失：
有很多总部，对自己的定位过于简单化。
(1) 比如定位只是投融资的一种手段，只做控股。母公司纯粹地控股，很容易导致母公司就是简单出资人，而简单出资人比起强势股东，或者强势董事会来讲，虽然治理成本，代理成本，监督成本会比较低，但所获的收益也是非常低的。同时这种定位，在中国这样一个监督机制还有较大缺陷的国度里是比较危险的。
(2) 进一步，母公司对自己的定位除了简单的控股，就是为子公司提供一些基本的服务，比如子公司工作人员的户口、保险、交通、食堂，甚至于很多母公司，建一所大厦，强行要子公司搬进来收租金，很多母公司就这样把自己的地位无意识的扭曲掉了。
2、母子公司人才之争的难题：
经验丰富的管理人员永远都是稀缺资源，很多母公司，经常会面临一个选择：经验丰富的管理人员到底留到总部还是派到子公司?
一旦子公司有一项重大业务，母子公司人才的选择就成为了一个非常头疼的难题，事实上，99%的企业都会让经验丰富的人派到子公司去，这样一来，就立即出现了母公司空心化，可能会有少数母公司把经验丰富的人留在了母公司，但是留在母公司以后，同样会出现一个问题，子公司很有可能就成了扶不起的刘阿斗，然后不断向母公司要钱、要政策、要战略，要计划，就不像子公司了。
如果总部定位缺失的话，也会出现一个问题，总部的人离子公司业务越来越远，就算把一些经验丰富的管理层人员从子公司调上来，但时间长了，慢慢也又会和子公司拉开了差距，彻底地被架空。
篇8：十二五规划之集团战略-上海系列演讲
(十一)
我们认为一个好的战略，必须同时解决以下这六个层次的问题，
第一;克服危机。
第二;抓住机遇，就企业而言的话，任何时候都有个抓住机遇的问题。比如在中国做产业，首先要把体量做大，我叫做用宽度换高度，如果没有一个多元产业养着你，高度都上不去。
第三;制造及强化竞争优势。战略可以使得你没有优势制造优势，有优势但优势不突出可以强化优势。
第四;对产品和服务进行结构性创新
第五;对公司的发展路径进行创新
第六;乃至对行业进行创新。
(十二)
从根本上来看，任何一个公司的战略由这四个层次构成。
第一层面是基本战略，研究我们是什么，我们将成为什么，还有我们通常所谓的愿景，使命以及价值观，以及对发展，对未来，对企业的根本性看法，就是我们通常所谓的经营哲学，
第二层面是发展战略，比较庸俗的发展战略就是现在做什么，未来做什么，远期做什么，就是所谓的产业三层级。
但真正来讲的话，发展战略还是有些比较复杂的内容。就是如何发现和找到一个可持续发展的产业空间，方向以及指导性的方式。
第三层面是经营战略，经营战略研究内部怎么管理，外部如何竞争。内部管理的战略如如人力资源，财务，信息战略等等。，外部竞争的战略就是研究如何竞争，在哪里竞争，何时竞争的战略。当然还是比较概括和原则性的。
第四层面，内部管理战略和外部竞争战略再进一步细化，把比较概括和原则性的经营战略细化在多个具体的职能条线上成为职能战略。内部的管理战略细化为人力资源、财务、企业文化、投资、法务、信息、资金、研发制造等等。外部的竞争战略细化为营销、服务、品牌、供应链、联盟、客户管理等等。
(十三)
任何一个战略里面，你们除了去看它纸面上表达出来的以外，你们去看它的灵魂里面，它在战略的深处里面，任何战略其实都有这四个灵魂性的东西，它未必会写出来，但是你们看得出来。
篇9：战略反思能力-十二五规划宝典之集团战略
再来建设另外一个层次的事情，那就是集团战略的反思，把焦点管理住了，在集团战略的实施过程当中，能否总是对战略的实施过程里面的得失进行评价，回过头来反思。当初我做了这样的战略规划以后，到底为什么实施成功了，或者没成功，后来发生了什么事，是不是当初的一些考虑有误?还有为什么同时我做了三个方面的决策，其中一个方面的决策走得特别好呢，是有什么原因?当时我没想到，或者还有什么文化，是我忽略了的?通过这样的一个反思，集团慢慢地就会越来越拥有对战略规划的精准程度和执行的精确把向导航能力。
举一个很简单例子，前不久，一个大央企的老总跟我谈论一件事情。他们是一个资源型企业，他们企业里面的营销人员有一个固有的传统，必须从生产线上出来，然后转变成营销人员。有一次这个央企的领导去找国际同业公司交流，他问了一句话，他说你们的生产人员如何转型成为营销人员?这个方面你们碰到什么问题?
对方感到非常惊讶，甚至有点嘲弄地说：怎么营销人员一定是生产人员而来的吗?他当时感到非常受冲击。回来以后他跟他的干部员工们讨论这件事情，发现他们公司有一个迷思，或者说一个错误的商业假设，那就是优秀的营销人员一定是从生产线上走出来的。这样的话他才能够既懂商务，也懂得如何去配合企业的技术要求。就在这样一个错误的理念下面，他们公司的商务，他们公司的营销成长起来了，但是一直没有竞争力。他们也从来没有思考过这个问题。
突然他们在这样的一个特殊的时点，启动这个思考以后，发现这里面有个误区。因为搞生产的人脑门是方的，把他转化成一个管理人员或营销人员，需要很吃力，需要很大的努力，才能把他转型过来。更重要的是，如果从生产人员里面挑营销人员，其实已经是矬子里面拔将军，已经这个人员的来源是受限的了。在这里面再挑出能够做商务的人员，促进他转型，事实上已经这个基础很低了。反过来说，他的这个国际同业公司已经很深刻地认识到，商务就是商务，商务人员的技巧技能、思考方法跟搞生产是两码事，大不了我生产人员以销售工程师的方式支持我的商务人员就可以了。
但是这样一个小小的认识在这个企业里面，因为它长期有很多商业假设就锁定在里面，从来没有人去怀疑过这个假设的正确性、天然性。事实上，不知道有多少个集团里面充斥着类似的一些天然被认为是正确的，从来没有去检验和怀疑过的很多假设，
我们在这些假设之上展开经营，从来没有怀疑过这些假设是不是经得起怀疑的，是不是天然而然就像公理那样正确的，而这就是我们往往在经营了一段时间以后，发现我们过去的成功束缚了我们的成长，甚至过去成功是今日失败的原因。
无法在恰当的时候继续再成功，为什么?我们甚至不知道过去是怎么成功的，并不是从根本上知道成功的每一个基础，只是混沌地知道大约是成功了。就好像我们研究中药一样，我们不知道小柴胡、甘草，它各自有什么作用，但是知道放在一起可以治我的感冒。很多集团的战略也是如此，是个综合的结果，而不是有效的管理的结果。那么我们就要开始进行一个旅程，对战略完成一个学习的循环。从根本上集团战略一旦制定了以后，集团战略要落实到子集团战略，或者子公司战略里面去，子公司战略进一步往下细分。比如说细分到孙公司，通过孙公司战略执行得好与坏，我们再上来反思是不是子集团战略做分解的时候就有问题，通过子集团战略的好与坏，再进一步追溯上来看看我的总部战略和整个集团的战略是不是有问题。分解的时候是向下走的，汇合反思的时候是向上走的，最后来调整优化我整个集团的战略和下面的公司战略，那么整个学习的循环就是这样完成的。
今天的很多人之所以能力不长进，就是因为他没有一个完整的，一套从计划到实践、到总结、到反思、到调整的这么一个过程。像今天，很多总部里面的人为什么没有实践能力呢?因为他只做计划不做实施，最后只知道结果，中间一环节是断裂的。也因此天长日久，会变得空心化。其实子公司的人何尝不是如此，这个大的战略思路从哪儿来的他也不知道，他只知道闷着头去做，做完了以后有个结果，那么这个结果和战略思路之间的关系是什么，他也不知道。所以在今天的集团里面，我们的学习是断裂的，我们必须把它连接在一起。
战略的闭环
一般来讲如果要在集团里面完成一个完整的学习，过程是这样的：
首先我们对战略实施的结果做一个评价，评价了以后我们回过头来，来反思是不是我们实施过程有问题?如果我们确认我们的实施过程大体上是正确的，我们进一步反思我们这个战略规划是不是有问题?如果我们确认这个战略规划大体上是正确的，我们再进一步深入到问题的背后来看看，产生这样一个战略规划的背后的战略思考是不是有问题?假如这个战略思考大体上是正确的，我们更进一步延伸到战略思考背后的很多预测、很多假设是不是有问题?
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十二五规划之集团治理――集团的法人治理结构（通用9篇）
