【导语】“和姨说说心里话”通过精心收集，向本站投稿了5篇强制分布法在企业绩效考核中的应用完善，这里小编给大家分享一些强制分布法在企业绩效考核中的应用完善，方便大家学习。
篇1：强制分布法在企业绩效考核中的应用完善
强制分布法通常作为大中型企业绩效考核体系的组成部分，应用比较广泛，特别是企业的绩效考核成熟度不是很高，中层管理者相对比较弱势，员工对绩效考核差距导致的薪资待遇差距接受程度较差时，应用强制颁布法能够有效防止员工考核无差别、走过场的情况，有利于保护高绩效员工，鞭策绩效差的员工。但在实际应用中，还会遇到不少问题需要进行完善以利应用。下面我们以某生产加工企业为例进行分析。
一、考核分上限问题。考核上限分是100可以突破100分?如果考核与绩效工资挂钩，上限分一百分就意味着对于员工整体而言是公司借考核扣工资，不利于调动员工积极性。如果突破100分，那么上限多少比较合适?
二、部门对员工直接考核总平均分问题。部门内部总平均分高于100分，意味着绩效工资总额可能要突破。如果远低于100分，意味着本部门员工的绩效工资会大幅度打折扣。
三、考核分段分值范围问题。考核分每段之间差距多大?10分一档还是还是20分一档?员工接受绩效工资差距的能力有多大?
四、各分段人数比例问题，
正态分布的比例原则上是两头大中间小，但不同的部门两头统一按10%?还是可以根据部门工作特点在10%—15%甚至更多范围之间变化?
五、员工绩效与部门绩效挂钩问题。员工个人的绩效是否与部门绩效挂钩?如果挂钩，怎么挂钩?
六、解决方案。针对上述问题，我们在做好岗位绩效考核整体方案设计的同时，结合强制分布法的运用中必须面对的相关问题，进行了针对性的专项设计。经过充分的沟通，最后形成的基本解决方案是：
1、部门对员工的直接考核分上限为120分，下限为0分。
2、部门员工月度总平均分不超过100分，不低于95分。
3、考核分值范围为110-120分，100-110分，90-100分，70-90分，70分以下。
4、各分段的人数比例上限为15%，20%，30%，20%，15%.
5、员工绩效与部门绩效挂钩。挂钩办法是与部门负责人的绩效分挂钩。员工个人绩效分=部门对员工直接考核得分X部门负责人考核得分/100.
此外，我们还就绩效考核结果与绩效工资的挂钩办法进行了完善性设计，使得员工个人绩效与部门绩效、公司绩效紧密结合在一起，并将员工的绩效考核与管控纳入中心负责人的绩效考核内容，力求绩效考核公平公开公正。
篇2：强制分布法的优化设计
强制分布法的优化设计
作者：谢红梅谢如欢
企业管理 05期
强制分布法意味着考核结果的运用并不完全依据绩效考核得分进行，而是按照正态分布的规律，先确定好各等级在被评价员工总数中所占比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚。以G公司为例，将绩效等级分布为优秀（A）、良好（B）、合格（C）、不合格（D）四个等级，分布比例为2:5:2:1。考评等级与绩效工资挂钩，对考评结果为优秀与良好的员工进行奖励，对不合格的员工进行帮助，限期提高考评成绩。淘汰连续两次考评结果为D的员工。
一、名为“强制分布”，实则“轮流坐庄”
企业在引入强制分布法时容易出现的问题主要有：第一，缺乏客观公正性。企业在设定和分解绩效目标后，就只顾埋头苦干，不再围绕绩效标准达成情况进行沟通、反馈、辅导和记录，到考核的时候由于没有绩效数据记录，无法进行客观公正评价。第二，部门间考评的公平性难以保证，可能会出现“山中无老虎，猴子称大王”的现象，导致实际上的不公平。第三，不利于部门内部团队协作的企业文化建设。尤其是当各级别之间差距不大时，员工容易产生不公平的感觉，破坏部门内部气氛，甚至造成恶性竞争。第四，各部门通过轮流坐庄的办法敷衍了事。
G公司信息技术研发中心围绕着IT运维管理，立足为客户提供企业级的IT运维咨询、解决方案、软件产品、项目实施和运维服务，帮助用户规划运维管理体系、提升运维管理水平、提高业务价值。G公司信息技术研发中心按照总公司人力资源部的要求每月运用强制分布法对基层员工与基层管理者进行绩效考核。考核表由人力资源部定制，每个月初首先由员工进行自评，然后由直接上级考评并确定各考核级别的名单。
以前每个月初是管理者们最头疼的日子，因为不知道如何确定优秀员工与不合格员工，尤其是不合格员工！而员工们则心里惴惴不安，各自担心自己的考评成绩以及上个月的绩效奖金。最后，管理者们心照不宣地都采用了“轮流坐庄”的办法应对绩效考核。每月绩效考核得“D”的员工甚至戏称为“被和谐了”。
二、抓住考核流程和名额分配，优化强制分布法
基于强制分布法的诸多优点与缺点，G公司信息技术研发中心如何改变“轮流坐庄”的尴尬局面，让强制分布法成为管理者激励员工的一道利器，需要在实践中不断探索。
首先不能违背总公司绩效考核的基本原则，因此强制分布法和360度考核这些基本制度不能变动，不过在这些大原则不变的前提下，部门在绩效考核上还是有很多可以具体操作的方面。一方面，优、良、中、差的强制比例，即2:5:2:1的分配比例不能变化；但是另一方面，公司的绩效管理制度要求的是整个事业部的考核结果符合分配比例，并非要求事业部的每个部门都按照该比例分布。因此，综合权衡可以从绩效考核流程、如何确定“优秀”与“不合格”员工两个方面来优化设计该中心绩效考核的方法――强制分布法。
1.绩效考核的流程
绩效考核的流程包括：制订绩效目标与标准；产品线考核；名额分配；落实。
（1）确定绩效目标与完成标识。这个环节在每个考核周期开始前进行。与会人员讨论并通过各产品线在考核周期的考核目标。一般由产品经理根据事业部的年度绩效要求进行规范拆分，提出本产品线的考核目标，包括售前、销售、研发、售后等各方面，目标应具有具体的检查标识以及目标的重要性程度估计，如上表所示。
（2）产品线考核。在这个环节，与会人员首先对考核周期内的目标完成情况进行总结，简要说明每个目标的完成程度，以及在实现该目标过程中突出的一些正面或者负面的事件。在这个环节中，每个产品线目标的完成程度最终可大致得到每个产品线的考核成绩。
（3）名额分配。名额分配的目的就是参照在前一环节中各产品线的绩效成绩结果，对优秀、不合格名额进行调整，调配更多优秀名额到绩效好的`产品线或者售前、研发、售后团队，不合格名额则更多地调配到绩效差的团队。
根据前一环节每个产品线的考核成绩，在各产品线之间分配优秀、不合格名额。名额分配的具体方法参见下文中名额分配方法。
（4）落实。最后各产品线经理根据本产品线分配到的名额以及在协商过程中所列举的事实依据，将优秀、不合格名额具体落实到本产品线中具体人员上。
2.如何确定“优秀”与“不合格”员工
在绩效考核中，比较难以确定的主要是“优秀”和“不合格”这两部分员工，因此，这里将主要说明如何在事业部中挑选出每次考核的优秀和不合格人员名单。这里提名、协商、分配几个环节都需要事业部总经理、副总、总监以及各产品经理参与协商达成最后统一意见。“优秀”与“不合格”员工名额的分配方法有以下两种：
（1）协商法。协商法即通过几个产品经理之间进行名额分配的协商程序来进行名额的分配。整个协商程序包括一个提名过程以及多轮协商过程。
提名：首先各产品线经理提出本产品线的优秀人员获选名单，每个产品线不限制提名人数，但要求每个提名都要有具体的理由支持。各产品经理轮流发言，阐述自己的名单和理由。
协商：各产品经理对名额的分配提出自己的看法和理由。如果大家对于名额的分配持有不同意见时，启动协商环节，在这个环节，与会的每个人员提出自己对于名额分配的调配意见，并给出支持自己观点的理由。每一个名额的调配都要求有充分的理由支持，即在实现目标过程中所发生的一些关键事件。在每个人说明自己的观点意见时，其他人员不得表示反对，但是可以就具体事实不清楚的地方提出疑问，要求澄清。这个环节中，会议主持人需要有效控制会议气氛和发言，避免进入相互攻击和指责，而是将会议主题引导在各自阐述清楚本人观点的主线上。一般情况下，每人发言不会超过一分钟。所有人员发言完毕以后，如果没有达成一致意见，那么在大家的分歧点上进行一个简单的讨论，分歧各方发表一个简短的发言证明自己的观点。
然后进行第二轮名额分配的表决发言，和第一轮一样，每人要给出自己的关于名额分配的结论和理由（如果没有补充理由则可不再重复阐述理由）。如此重复，一般2～3轮发言以后，大家就能达成一个一致的分配意见。
在这个达成一致意见的过程中，可以确定优秀和不合格名额在各产品线以及售前、研发、售后几个职能中的大致分配。支持名额调配的理由，潜在反映了这些优秀、不合格名额大致可以对应的员工，以及这些员工应该得优秀或者不合格的具体理由。
协商过程也可以采用排名协商的方法，即首先大家一致评选出第一名，然后第二名，依次类推直到挑选出所有优秀人员。
（2）根据标准分进行排名。根据标准分进行排名即通过将个人绩效考核成绩转换为标准分数，使得各部门之间的个人考核成绩符合可比性要求，然后所有人员统一进行排名，由此确定优秀人员人选。排名过程包括以下几个步骤：
三、优化方案的优点
第一，首先以产品线作为考核对象和目标制订单位，这种考核目标，容易在考核周期之前确定下来，且比较稳定。
第二，考核方式决定了各产品线直接是竞争关系，而产品线内部是一致的利益体，能够有效形成产品线的团队战斗目标以及产品线之间的生产竞赛。产品线之间的生产竞赛是在事业部统一的绩效目标之下，公开公平的竞争机制保证了这是一种良性的内部竞争而不是内耗。
第三，在不需要额外投入的情况下，产品经理作为中层管理干部，获得了一种公平公开地为本部门成员争取奖励的手段和能力。能够提高产品经理在下级中的威望。
第四，考核结果中优秀和不合格人员的确定公开公正，能够令人心服口服。配合考核结果内部公告、优秀员工事迹介绍等内部宣传手段，能够更好地将优秀的人、事、经验推广到整个事业部，使得优秀人员确实起到模范导向效应。
（参考文献略）
作者介绍：谢红梅，谢如欢，桂林电子科技大学信息科技学院
篇3：绩效考核在企业中的重要作用
绩效考核在企业中的重要作用
绩效考核在企业中的重要作用，体现在以下几个方面：1、绩效考核是人员任用的依据
人员任用的标准是德才兼备，人员任用的原则是因事择人、用人所长、容人所短。要想判断人员的德才状况、长处短处，进而分析其适合何种职位，必须经过考核，对人员的政治素质、思想素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断。也就是说，绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是用人的主要前提和依据。
2、绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据
人员调配前，必须了解人员使用的状况，人事配合的程度，其手段是绩效考核。通过全面、严格的考核，发现员工的素质，进行合理的晋升或降低，更好的调配企业的人员。
3、绩效考核是进行人员培训的依据
人员培训是人力资源开发的基本手段，但培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确的了解各类人员的素质和能力，了解其知识和能力结构，优势和劣势，需要什么，缺少什么。同时，培训也是[判断[培训效果的.主要手段。
4、绩效考核是确定劳动报酬的依据
按劳分配是我们社会力公认的企业员工的分配原则，不言而喻，准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。没有考核，报酬就没有依据。
5、绩效考核是对员工进行激励的手段
奖励和惩罚是激励的主要内容，奖罚分明是人事管理的基本原则。要做到奖罚分明，就必须要科学地、严格的进行考核，以考核结果为依据，决定奖或罚的对象以及奖或罚的等级。
6、绩效考核是平等竞争的前提
建立社会注意市场经济，需要鼓励企业竞争，也需要在企业内部鼓励员工之间进行平等竞争，创造“比、学、赶、帮、超”的良好气氛。
具有高水平绩效考核的企业，会通过多方面的手段提高企业的竞争优势。良好的绩效考核制度可以保证企业依法行事，更能提高人力资源管理水平的提高。
篇4：稳定分布及其在金融中的应用
稳定分布及其在金融中的应用
本文较为详细地介绍了稳定分布的一些基本性质,并通过股票指数收益率的'稳定化PP图和直方图发现其具有高峰厚尾特征.统计分析表明,用稳定分布去刻画收益率分布的比其它分布更加有效.最后介绍了稳定分布在金融风险度量应用中的有效性.
作 者：武东 汤银才 WU DONG TANG YINCAI 作者单位：武东,WU DONG(安徽农业大学理学院,合肥,230061)汤银才,TANG YINCAI(华东师范大学统计系,上海,200062)
刊 名：应用概率统计 ISTIC PKU英文刊名：CHINESE JOURNAL OF APPLIED PROBABILITY AND STATISTICS 年，卷(期)：2007 23(4) 分类号：O212 关键词：稳定分布 偏度 峰度 VaR PP图.篇5：系数法在企业工资标准测算中的应用
系数法在企业工资标准测算中的应用
作者：郭京生
经济管理 2003年06期
一、案例
某医药企业为建立规范、合理的工资等级制度进行了工作评价，评价采用计点法，总分1000分；通过对所有评价委员打出的分数的处理，得到每个岗位的平均点数；接着确定岗级数目，根据工作评价的一般经验和本企业岗位之间相对价值的差异程度，将全部岗位划分为15个岗级；随后进行岗位归级，从各岗位的得分看，最高分为920分，最低分为218分，这样以45分为一档，凡岗位评价分数在同一区间的岗位均归入同一岗级。根据岗位归级的结果制作出了《岗位归级表》，在该表中，全部岗位纵向划分为15个岗级，横向划分为“生产与辅助”、“管理”、“技术”、“销售”4大序列。
以上工作完成后，下面一项重要工作就是工资标准测算，即在一定的工资总额范围内，根据岗位之间的相对价值关系和市场工资率确定合理的工资结构。公司提出，实行新的工资制度后，工资总额可以比上一年增加10%左右。
那麽，工资标准测算应如何进行？
二、方法选择
工作评价完成后，确定工资结构的方法一般有3种：
1.薪点法。在薪点法中，各岗级之间点数的差异等于工资标准的差异。
进行工资标准测算时，各岗位之间工资差距的现状是必须考虑的。当现有的最高工资标准与最低工资标准之间的差距很大，比如超过10倍时，薪点法操作起来就比较困难。当出现这种情况时，通常采用这样的做法：打出来的各岗位的点数只作为划分岗级的依据，岗级划分完毕后对各岗级重新赋予点数。与市场工资率确定法、系数法相比较，薪点法计算的工作量大一些。
2.市场工资率确定法。就是直接以各岗级中代表性岗位的市场工资率作为该岗级的工资标准。
代表性岗位应具有下列特征：第一，在劳动力市场上该岗位具有可比性；第二，该岗位的劳动力价格比较合理。
采用这种方法应具备以下条件：第一，劳动力市场比较成熟；第二，社会上或行业内岗位划分比较规范；第三，企业拥有详细的市场薪酬调查资料。从实际情况看，上述3个条件都不具备，该方法无法采用。
3.系数法。就是以现有的岗位之间工资标准的差距和市场工资率为依据，采用一定的系数确定各岗级的工资标准。
薪点法是“从工资总额到工资标准”，而系数法是“从工资标准到工资总额”。经研究，大家认为，实行岗位等级工资制时，如果对工资总额有严格的控制，薪点法较为适宜；如果对工资总额没有严格控制，系数法较为方便。该企业允许实行新的工资制度后工资总额有一定增长，所以决定采用系数法。
三、工资标准测算
该公司的薪酬水平在当地具有较强的竞争力，因此测算工资标准时可以不考虑市场工资率。
1.基本步骤
(1)确定最低和最高岗级的工资标准。
(2)确定岗位工资标准之间的关系（系数类型）。
岗位工资标准之间的关系的选择：
等差关系：上一个岗位的工资标准减去下一个岗位的工资标准的差为一常数；
等比关系：上一个岗位的工资标准与下一个岗位的工资标准的比为一常数；
累进关系：上一个岗位的工资标准与下一个岗位的工资标准的比逐级扩大。
(3)确定每一岗级的岗位工资系数和工资标准。
2.最低和最高岗级工资标准的确定
确定最低岗位工资标准考虑的因素：
(1)当地政府规定的最低工资标准；
(2)归入第一岗级的各岗位的月平均工资。
考虑上述两个因素，最低岗级的工资标准确定为600元。
最高岗级只有总裁一个岗位，无须计算。
3.岗位工资标准之间关系的确定
确定岗位工资标准之间关系的原则：
(1)系数的变动反映归入各岗级的各岗位月平均工资的差异（前提是各岗位月平均工资的差异能够反映各岗位的相对价值差异）；
(2)能够将员工的工资按测算的工资标准套入新的工资标准，并且不导致工资总额出现大的增幅。
首先分别计算归入每一岗级的各岗位月平均工资。
根据分布在各个岗级上的岗位的月工资及其人数求得该岗级上所有岗位的工资总和，并进一步求得该岗级的月平均工资。例如，某岗级上有A、B、C三个岗位，计算如下：
先算出工资总额：
岗位名称
工资
在岗人数
岗位工资总额
A
650 10
6500
B
690 4
2760
C
710 2
1420
合计 ――16
10680
然后计算该岗级月平均工资：
平均工资＝10680÷16≈668（元）。
对月平均工资分析后发现，现工资差距具有技术型企业的典型特点，集中着大部分生产和辅助岗位的较低岗级间的工资差距一般，集中着中高层管理人员和技术人员的较高岗级间的工资差距大。这种差距基本上体现了岗位之间的相对价值，而且是公司多年以来形成的，具有合理性。
经测算，采用累进系数（工资标准的比逐级扩大）计算工资标准与现存的工资差距比较吻合，而且可以在不大幅增加工资总额的前提下实现新旧工资体系的转换，因此决定采用累进系数。
4.工资标准的确定
以最低岗级的工资标准和实际工资差距为依据，确定第二岗级的系数，进而确定两个岗级的级差和第二岗级的工资标准，依此类推。 系数法在企业工资标准测算中的应用 工资标准在第九级和第十级中间出现了一个较大的`跳跃。从岗位级别对照表中不难发现，第十级以上集中着公司的高层管理岗位和高级技术岗位，而第九级以下则更多的是一般岗位，九级十级之间的跳跃正是岗位间相对价值的体现，因此这种现象是正常的。
对原始数据进行处理后，1～9级的级差为95、115、140、165、205、260、325、410。
同理，可以得到10～15级的级差。
5.工资标准档次的确定
将每一岗级进一步分成五个档次，并且上下两个岗级交叉两个档次。
确定方法如下：因为上下两个岗级交叉两档工资标准，首先把基准放在第三档，然后用级差除以3得出档差，例如，二级和一级的档差是95，95÷3≈30；最后在第三档基础上顺加档差，即600+30=630作为第一岗级第四档次工资标准，630+30=660作为第一岗级第五档次工资标准。
在所有岗级的四档和五档标准全部确定以后，则从第一岗级的四档、五档开始到第八岗级的四档、五档标准全部移入左下一行，依次作为二至九岗级的一档、二档工资标准；最后，确定第一岗级一档、二档工资标准。
根据测算结果得到工资标准表。
工资标准表
十二至十五岗级内的岗位均属于公司的关键岗位，相关的人才市场上比较紧缺，这些岗位宜实行协议工资制，表中的相应工资标准远远地低于这些岗位的实际工资水平，仅具有参考意义。
四、结论
1.实行岗位等级工资制时，如果对工资总额有严格的控制，薪点法较为适宜；如果对工资总额没有严格控制，系数法较为方便。
2.采用系数法测算工资标准时，既要考虑现有的工资差距状况，也要考虑市场工资率。
3.如果企业的工资水平在当地具有竞争力，测算工资标准时可以不考虑市场工资率。
4.如果企业的关键岗位相关的人才市场上比较紧缺，这些岗位宜实行协议工资制，其他岗位实行工资等级制度。
强制分布法在企业绩效考核中的应用完善（共5篇）
