【导语】“路见不平绕道行”通过精心收集，向本站投稿了12篇公司业务流程管理论文，下面是小编整理后的公司业务流程管理论文，希望对大家有所帮助。
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篇1：公司业务流程管理论文
公司业务流程管理论文
随着“知识经济”时代的到来，在竞争日趋激烈的市场环境中，知识经济已经成为社会发展的主导力量，世界各国也越来越重视知识产业的发展，管理咨询业作为知识产业的典型代表正在世界范围内蓬勃发展。我国管理咨询业起步较晚，各企业在业务流程设计、分工问题、人力资源管理等方面与国外管理咨询公司相比存在巨大差距。管理咨询企业如何调整管理模式，优化业务流程，根据市场状况和客户需求不断推出新的服务产品，无疑是其在市场竞争中实现动态竞争优势的重要保证。
1管理咨询行业相关内容
管理咨询行业是指具有丰富的管理知识和经验，并且掌握了咨询方法的人所从事的高智能的服务事业。管理咨询企业作为典型的知识密集型企业，其核心业务流程和知识密切相关，有着显著的特点：
（1）产品特殊性：管理咨询公司最终产品具有非物质性的特征，管理咨询公司是以知识为资源，针对客户提出解决方案，而客户评价产品是否能满足自身需求，不仅依赖于管理咨询公司提供的“解决方案”，还需要“解决方案”能够得到成功的实施。
（2）公司间业务流程共性大：管理咨询公司整个咨询过程按目标和任务可以划分为五个阶段，即接洽咨询阶段、预备咨询阶段、正式咨询阶段、方案实施阶段和追踪改进阶段[1]。由于管理咨询业独特的行业性质，其业务流程相对简单，不同管理咨询公司之间的业务流程存在极大的共性，描述性较强。
（3）组织结构发展方向知识化：管理咨询公司组织结构发展的方向是基于知识而非基于职能，把不同知识领域的咨询师划分到不同部门，从而形成企业的组织结构主体，这种基于知识型的组织结构有利于知识流程的顺利开展。
（4）人才密集型企业：管理咨询公司最大的投入和优势在于一支高素质的咨询团队，这些成员大多数都是硕士学历毕业生，或者是高校从事理论研究的教授，或者是拥有丰富实践经验的企业高管。
2管理咨询公司业务流程优化与知识管理的相互关系
2.1知识管理与知识流程的关系
知识流程即是知识管理流程，而无论开展什么样的知识管理都是要围绕知识获取、知识存储、知识共享、知识应用或知识创新进行的。从某种意义上说，基本的知识管理活动如知识获取、知识创新等组成了知识流程。从知识流程中获取的新的知识是企业知识管理的目标，脱离知识流程，则管理知识公司的知识管理将毫无意义。
2.2知识流程与业务流程的关系
业务流程是指企业设定特定的价值目标而进行的一系列严格有序的活动，这组活动可以有一个或多个输入，产生出一个或多个输出，这些输出对公司客户来说是增值的。知识流程是指为了完成业务流程中设定的目标而开展的一系列具有逻辑的知识活动。管理咨询公司所有的业务流程中必然存在知识及知识流动，并反映成一系列知识活动[2]。知识流程与业务流程之间的关系主要表现在以下三方面：
（1）所有完整的知识流程都是以业务流程中的知识需求为起点，以满足知识需求为终点。
（2）知识流程与业务流程的方向一致，都是以任务为导向。在知识流程中，各种知识活动相互作用以完成业务流程中所涉及相关知识的流动，可以说知识流程是业务流程在知识领域的一种映射，一个基本业务活动可能对应于多个知识活动，同样的一个知识流程中的活动也可能由多个业务流程活动反映。图1为业务流程与知识活动之间的映射关系。
（3）业务流程与知识流程两者之间相辅相成，业务流程为企业提供源源不断的知识来改善业务流程运营效率，畅通的知识流程可以促进业务流程中知识的流动，提高员工的知识水平，促进知识的应用和创造，从而改善业务流程的运用效率。
2.3业务流程优化与知识管理的关系
业务流程优化与知识管理之间是密切联系的。知识产生于业务流程并应用于业务流程中，业务流程优化强调以客户需求为导向，而真正了解客户需求只有通过知识管理收集整理客户信息，建立客户需求数据库，对客户的需求变化作出快速反应 [3]。
3管理咨询公司业务流程的优化模型
3.1模型构建的指导思想
本文根据ARIS基本建模的指导思想，构建管理咨询公司业务流程的.优化模型。ARIS（architecture of integrated information system）方法即为集成的信息系统架构方法，其核心思想是信息集成，这种思想需要对企业经营过程进行整体分析。ARIS建模方法是从企业组织、数据、功能、控制四个角度对企业业务流程进行形象的描述。其中组织、数据、功能视图的描述是相对独立的，不需要利用其他模块的信息，它们之间的关系由控制视图来描述。
（1）组织视图：在ARIS建模方法中，组织视图是通过组织框图的方式来描述的，具体包括用组织单元、人员、角色、职位、场所等基本元素来全面描述企业组织结构中的各种信息。
（2）数据视图：数据视图是企业实施信息化的基本要素，它描述了企业整个业务流程中所涉及的所有数据。在本文中主要是针对管理咨询公司业务流程中所涉及的知识进行分析，因此数据视图用整理所得的反映业务流程知识结构的知识视图所代替。
（3）功能视图：功能视图主要以功能树的形式将支持企业目标实现的功能结构进行分析，描述面向业务流程分解层次的配置信息，它描述了信息从输入转化为输出的过程。
（4）控制视图：控制视图在整个ARIS建模方法中起到了“黏合剂”的作用，将组织、数据和功能视图连接起来，这也是ARIS区别于其他建模方法的重要特征。
管理咨询公司核心业务建模过程中，首先构建各业务部门的组织视图，以组织模型为基本依据，围绕整个业务流程的实施过程，对过程中所涉及的知识、事件、功能加以搜集、分析、整理和描述，并以此分别建立功能视图和反映数据的知识视图。最后根据各视图的结构，分析各视图之间的关联关系，并通过控制视图加以描述，从而较为全面地展现管理咨询公司核心业务流程。
3.2基于知识管理的业务流程优化模型
本文将知识管理理论引入企业流程优化中，将ARIS基本建模思想与业务流程优化步骤相结合，构建一种基于知识管理的业务流程优化模型。
知识管理为管理咨询公司实施业务流程优化提供了一个新的分析角度。它能够沿着知识流动的路径，帮助企业诊断自身业务流程存在的问题和需要改进的方面，提高业务流程的知识管理水平，从而带动流程绩效的上升。
篇2：执行力和业务流程管理
11月20日来源:21世纪商业评论作者:洪中
当前，无论是企业管理方面的大师，还是奋战在商场第一线的CEO们，均热衷于讨论企业执行力的问题，其根本原因是无论一个企业面对的商业环境多么好，其战略多么正确，只要企业的执行力不到位，则其绩效是不可能令坐在董事会里的企业家们满意的。况且，按拉里・博西迪和拉姆・查兰在《执行》一书中的说法，假如企业的执行力有问题，则该企业的战略本身就不能被认为是十分正确的。
对于奋战在商场第一线的CEO们，战略就是他们对他们面对的商业环境的理解以及他们对此所做出的对策。战略大师波特也只能给出一个框架和一些思路，战略制定全凭CEO们的智慧和经验。假如我们同意“管理是科学和艺术的结合”这一说法，那么，战略绝对属于“艺术”的范畴。
“执行”的性质则全然不同。“执行”是要让每一位员工知道被指派了什么工作、做这项工作被赋予了什么权力、需要什么装备和技术以及这项工作应该于何时完成等。因此，执行管理显然更多的属于“科学”的范畴。
从这一视角出发，我们讨论提高企业的执行力实际上就是讨论如何提高企业管理中“科学”和“艺术”的结合能力，也就是讨论如何有效地将“艺术层面上”的战略转化为“科学层面上”的执行。
目前，企业战略落地的一般做法是将战略通过计划指标和绩效考核指标“科学地”具体到各个部门甚至个人，常用的方法是传统的计划分解方法和现代的平衡积分卡理论。企业的战略是根据企业所面临的市场和企业本身的增值链结构来制定的，而企业的组织结构是根据企业的功能来架设的。这中间大多数企业忽视了联结企业增值链结构和组织结构之间的桥梁，即企业的业务流程。其结果是：尽管企业的计划指标和绩效考核指标设计得很科学和很全面，但是，一到“真枪实战”，部门之间的“扯皮”便层出不穷。更为严重的一个问题是，一旦发现绩效的实际值偏离计划值时，无法找到有效的纠偏措施，致使看着绩效滑坡，束手无策。
此外，即使一个企业的增值链结构和其组织结构相当吻合，业务流程的概念相当清晰，CEO们仍然还可能会有企业执行力的困惑。常见的现象是在战略部署时各部门和员工均清楚其任务和职责，但到执行时，却发现各部门和员工之间对同一个任务的定义和内涵的理解是差别很大的，以至于导致执行不到位，甚至铸成大错。这些现象背后隐含的问题是我们的企业目前还不够重视企业内部沟通战略、流程和绩效的语言统一问题。
我们将在这一所谓的“战略落地”过程中发生的这两类现象，称之为战略落地过程中的价值失真和信息失真。因此，要提高企业的执行力，必须设法减少这种战略落地过程中的价值失真和信息失真。解决前述问题的办法就是提高企业的业务流程管理水平。拉姆・查兰在《执行》一书中提出了人员流程、战略流程和运营流程三位一体的观点，
我认为，他这儿的运营流程就是我们今天讨论的业务流程。
企业的业务流程是相对于企业的工艺流程而言的。我们可以初略地说，工艺流程的加工对象是物料，业务流程的加工对象是信息。这两种加工活动实际上构成了企业的主要日常工作。一般来说，企业工艺流程受到企业业务流程的指导和监控，所以，在有关这方面的讨论中，业务流程往往和企业的经营管理关系密切，而工艺流程则往往和企业的技术管理关系密切。我们今天讨论企业的执行力，主要和企业的业务流程相关。
业务流程是指企业日常工作中加工业务信息的规范。企业的业务流程管理就是明确规定企业信息加工的对象、加工的顺序和技术装备、操作人员的技能要求和操作规程、加工结果的质量标准以及流程绩效的考核标准和方法。目前企业管理业务流程的主要方式是颁布企业的内部管理制度。这种传统的内部制度管理只是不自觉地、分散地管理着企业的业务流程，因此并没有能自觉地起到业务流程管理应起的作用。
国外的先进企业目前纷纷在推进全面的业务流程管理，以此提高企业在市场上的竞争力。通常的步骤是推行业务流程的标准化和规范化以避免因为流程的复杂化而引起的操作失误，推行企业内部的最佳实践以优化流程从而提高企业的效益，加强企业的 IT系统建设以提高企业的效率，调整组织架构以适应业务流程的端到端的协同，重构绩效考核指标保证企业流程、组织和战略的目标一致。在企业中的增值过程是穿越于各部门之间，依托业务流程的运作架构的。所以，保证了企业的业务流程畅通就是避免了战略落地过程中的价值失真，从而增强了企业的执行力。
提高企业业务流程管理水平的另一个重要任务是在企业内部明确描述业务流程的规范和语言，从而避免战略落地过程中的信息失真。讨论一下当今企业和乐团的异同对我们加深理解这一点很有帮助。
我们知道，乐团一场演出的基调是由为该场演出的曲目谱曲的作曲家奠定的。从这一意义上来说，该作曲家制定了该场演出的“战略”。乐团由各个声部组成，好比一个企业中的各个部门。乐手有各种乐器，好比企业中的技术装备。乐队指挥的任务就是保证作曲家的“艺术”能通过乐团全体演员的“有序”演奏传达给观众，感染观众。可以说，乐队指挥就是乐团的CEO。乐队的一场成功演出就是一次“业务流程” 的成功运作，就是一次乐团执行力的成功体现，而成功的关键一点就是指挥和乐手之间的交流。作曲家、指挥和乐手之间的沟通是建立在作曲家的曲谱，即“乐团的业务流程”之上的。而这曲谱在全世界统一用五线谱记录，所以，不管乐手来自何方，说何种语言，都不会产生交流上的困难。这就是一个乐团的指挥比一个企业的 CEO幸运的地方！
我们企业的业务流程目前还是主要用日常语言来描述记录的。日常语言的二义性造成了我们在沟通上的困难，导致了企业执行力的下降。因此，国际上业务流程管理方面的专家普遍同意要用一种专业语言来描述企业的业务流程。这种语言主要由标准图视符号加上规范的描述指标组成。虽然国际上还没有规定统一的行业标准，但是，IDS Scheer 公司的ARIS已基本上成为准标准，因为目前世界上的主要ERP厂商均采用了这一语言。
战略决定流程和流程决定组织，这是当前国际上讨论企业执行力和业务流程管理的主旋律，而规范业务流程的描述和沟通则是迈向成功的第一步！
篇3：企业业务流程管理
概述
流程引擎通过将业务流程逻辑与实现各业务的应用分离、协调流程参与者的相互关系、集成内部和外部资源以及监控和分析流程性能，实现对业务流程整个生存周期的控制，
鉴于企业业务随市场变化和公司调整而变化，需要系统功能上有一定的灵活性和扩展性，特别是在业务处理流程上应该可以根据不同的需求由用户来设置。当用户需要有功能扩展时，可以在不改变系统结构的前提下，扩展部分功能模块就可以方便的实现业务功能的扩展。
根据系统的要求，以及对相关技术的研究和分析，并参考WfMC(Workflow Management Coalition，工作流管理联盟)的相关定义和规范，易协提出了如下的业务流程管理平台实现方案，本方案将达到如下几个目标：
1.可以根据用户的需要自行定义/修订业务流程;
2.流程控制包括后台逻辑和界面逻辑;
3.系统可以通过数据定制和界面定制功能自动产生操作模块;
4.流程功能可以扩展，业务流程的实现逻辑可以根据系统提供的接口进行扩展;
5. 流程管理要有严格的权限控制，控制粒度细到单项数据和每个操作;
6.减少或避免人为因素造成的原则性错误及由此带来的损失;
7. 增强业务各环节的协作能力，使业务运作更加顺畅;
8. 为企业为适应新形势而进行业务流程重组提供技术支持;
9. 提高工作效率，有效缩短业务处理周期。
业务流程管理平台从流程建模，到流程的部署，流程的运行控制，以及流程的管理监控，形成完整的流程管理体系。
1.. 流程建模：以可视化的方式建立各种业务流程，它通过图形化操作界面，让用户用最少的时间设计或修改企业业务流程。
2. 表单设计：提供所见即所得的用户界面设计功能，使用户能进行可视化界面的设计工作，支持多种标准组件。
3. 组织机构建模：直观地建立流程运行所需的、与实际相符合的组织结构。支持类型丰富的组织实体，并且可以建立组织实体之间的各种关系，
4.工作流引擎：业务流程管理的运行和控制中心，它负责解释流程建模工具定义的业务流程逻辑，把任务分派给执行者，并根据任务执行的返回结果决定下一步的任务，控制并协调各种复杂工作流程的执行并且同步各个客户端的反应。
5. 用户界面：流程的发起、运转、归档的操作界面。系统提供统一的协同工作平台，使用户能够方便地进行业务办公。
6. 流程管理与监控：提供对流程的管理与监控功能，包括对已部署的业务流程的管理功能(启用、禁用、舍弃等)，启动、停止流程引擎，以及流程的流转跟踪等。
其中组织机构建模将在管理控制台中完成，流程的执行与流转监控将体现于统一协作平台中。工作流引擎通过各个接口完成与相应部分的通信。
工作流引擎是业务流程管理的运行和控制中心，它负责解释流程建模工具定义的业务流程逻辑，把任务分派给执行者，并根据任务执行的返回结果决定下一步的任务，控制并协调各种复杂工作流程的执行并且同步各个客户端的反应。流程引擎根据组织机构模型中所定义的岗位分派策略获取实际的执行者，并同时获得所需的组织信息。
工作流引擎满足：
? l 支持动态设置活动参与者
? l 判定流程操作时限
? l 判定活动操作时限
? l 流程、活动的超时处理
? l 按流程定义对参与者进行任务到达通知
? l 代理人制定
? l 确保禁止代理工作不会被指定代理
? l 执行任务取消
? l 执行任务回退
组织机构建模
业务流程是运行在组织系统中的，要保证业务流程的流畅运行，需要建立符合实际情况的组织结构模型。通过企业组织结构的定义，使工作流引擎了解组织内所有岗位、每一个代表该岗位的个人及他们的从属关系，这样使得工作流引擎可快速正确地传递工作流。
利用组织机构建模工具，可以直观地建立流程运行所需的组织结构。支持类型丰富的组织实体：机构、部门、项目组、岗位、职位、群组、员工等，并且可以建立组织实体之间的各种关系：组织单元的上下级关系、职位和员工的关系、群组和员工的关系、代理关系、默认汇报关系、显式汇报关系等。通过灵活运用这些抽象实体和关系可以建立各种复杂的、与实际相符合的、满足业务流程应用需求的组织模型。
篇4：公司业务流程管理办法
公司业务流程管理办法
确定业务流程梳理的目标是什么，确定了目标之后，在业务梳理流程的过程中，我们才能知道应该朝着那个方向走，这样经过梳理之后才不会出错，并且能够与我们想象中的差不多。
确定小组进行梳理，在提出目标之后，就可以选出一些人成立一些小组，分组梳理业务流程，可以是各个方面都推选出一些人，在选出这些人之后，可以先让他们先熟悉一下，这样有利于开展后面的工作额。
培训，对于选出来的人员进行一些基本的培训，这样可以使他们在进行梳理业务流程的时候可以表现的'更加的专业，同时也会更不容易出错，所以培训还是非常有必要的，最好能够请一个比较有时间经验的人来进行培训。
对相关人员进行访问，在梳理业务流程的过程中，可以对相关的人员进行一些调查访问，这样可以帮助我们了解到更多的一些事情，并且也能够在业务流程这一块提出许多有用的意见。
风险设想，这个是非常有必要的额，因为任何一个业务流程都是存在风险，在梳理业务流程的过程中，这个也是必须要考虑到的，所以风险设想是非常重要的，而且在风险设想这一部分一定要小心谨慎。
确定流程，做好一切准备工作之后，所有的细节都落实之后，还可以仔细的在检查一下，梳理好了业务流程之后，那么就可以确定这个流程，然后找寻一个合适的时机公布就可以了。
篇5：停车场管理业务流程规章制度
一、停车场有专职管理服务人员管理，配备适当消防器材，并定期检验合格。专职管理服务人员佩带统一标志实行24小时值班制度，并遵守下列规定:
1、严格执行省、市有关停车场经营管理的法规、规章的规定。
2、遵守停车场经营管理各项规章制度，做到文明服务。
3、车辆每次进入小区和停放时，应与车辆管理员共同检查车辆状况。如发现问题，应告知车辆驾驶员并做好记录。
4、协助公安机关搞好停车场安全防范和检查登记工作，发现违法犯罪行为应及时向公安机关报告。
二、车辆驾驶员在停车场停放车辆应遵守下列规定:
1、服从管理服务人员指挥，按规定车位停放车辆;
2、离车前关闭电路，上好防盗锁，关好车窗;
3、不得有鸣喇叭，长时间使用遥控器发动车辆等扰民行为;
4、不得将载有易燃、易爆、剧毒、放射性或污染物品的车辆停放在停车场;
5、不得拆散部件、大修车辆及排放污染物;
6、按规定参加机动车辆保险;
7、按规定缴纳车辆停放管理费。
篇6：物流公司采购业务流程
一、界定物流服务需求
服务需求的界定主要包括以下四个方面的内容：
1、职能描述界定。对需要采购的服务职能进行界定，如仓储、运输或增值服务等。
2、服务水平界定。确定物流服务水平，如订货提前期、货损货差、交付的一致性等。
3、活动描述界定。明确第三方物流服务供应流程，即怎样提供服务。
4、能力界定。依据企业物流需求确定提供商的服务能力，即第三方物流企业是否具备提供运输、仓储以及增值服务等满足企业物流需求的能力。
通过对服务需求的界定，企业在选择提供商时才更具针对性。
二、制定物流需求建议书
企业提出收购第三方物流效劳要到达的方针，如绩效方针、本钱方针等。依据方针，建立挑选第三方物流效劳提供商的规范，包含价格、呼应时间、运作管理结构、高层管理的有效性、质量维护体系、信息技术体系、财政稳定性、对不可预见环境的反响等。经过拟定规范，然后建立合适企业的第三方物流效劳提供商的规划，一般可设置为Top10，即合适企业的前10家效劳提供商，也可依据实际情况增加或削减可供挑选的提供商数目。
依据界定的效劳需求、建立的方针和挑选规范，拟定物流需求主张书。该主张书是详细描绘企业物流效劳需求，并将需求传达给效劳提供商咨询解决方案的文档，终究它将成为物流效劳合同的一部分，能够便利每个提供商完整地了解收购方的需求。物流需求主张书一般包含企业的根本介绍，如安排结构、顾客信息传递需求、项目描绘、产品流程、买卖信息以及电脑体系信息等；也包含企业对物流效劳需求的主张要求，如库房方位、运送道路、运送规划等。
三、选择提供商
调查研究适合企业的前10家服务提供商，了解提供商的专长和特性，重点调查以下四个方面：
1、第三方物流企业是否具有与企业近似的价值观目标；
2、是否具有稳定可靠的核心管理；
3、是否具有适时更新的信息技术系统；
4、是否具有建立长期合作关系的共同意愿。
其间，协作两边企业文化以及办理理念是否接近对物流提供商的挑选尤其重要，类似的企业文化和办理理念有利于协作两边的沟通和学习，提高安排技术以及运作水平。经过公开招标及交互挑选进一步筛选提供商，缩小目标至2-3家，企业将物流需求建议书递交给这些提供商，并要求各提供商提交物流解决方案；在比较各物流解决方案的基础上，挑选最合适的第三方物流效劳提供商。 因为第三方物流对收购方和提供方均触及相当程度的经营危险，为了削减危险，维护各自的利益，两边必须仔细洽谈协作进程中的权力和责任，详细描述效劳水平、效劳的项目、安排、酬劳及进程。
四、合同执行和控制
在服务实施过程中，企业应和提供商联合监督核查合同的执行，提供商也应及时反馈服务实施过程中出现的问题。如果因一些未预期因素的影响而需修订原合同条款，双方仍应充分沟通，协作解决问题，排除不利因素，否则在采购方看来无所谓的改变，可能会给提供方带来很大的损失；同样，提供方要求改变也会使采购方面临很大的困难。执行中的沟通可以成为联系采购企业与服务提供商的纽带，扩大双方的接触面，推进双方合作。
五、关系管理和绩效评估
企业应用第三方物流效劳，减轻了企业物流作业的负荷，但企业仍需慎重监控供给商的作业，以保证及时发现和处理问题，并树立信息交流机制，同享信息，保证效劳的稳定性，提高效劳的可靠性和效劳质量，下降运作本钱，使物流的继续改进流程得以达到，两边联系得以强化。在联系办理中，树立团队式联合任务小组是有效的办理方法。在企业与供给商之间常常进行有关本钱、作业方案、质量操控信息的交流与交流，两边的有关人员一起商讨处理供给过程中遇到的各种问题，树立杰出的协作气氛，添加体系柔性和应变能力，维护和改善两边协作联系。企业应设定绩效评价体系来评价第三方物流效劳供给商的绩效。绩效评价体系一般由两部分组成：定性评价和定量评价。定性评价首要包含效劳的可靠性、便利性、及时性、柔性、订购距离期、财政稳定性等；定量评价首要包含效劳的价格、呼应时刻等。企业拟定规范化、程序化和规范化的供给商评价规范，对供给商进行多渠道、多层次和全方位的绩效评价，为供给商绩效评价和鼓励的完成供给依据。通过评价，如果第三方物流效劳供给商不只很好地满意了企业的需求，不断改进了效劳质量和运作功率，并且与企业完成了亲近的协作，并成为企业经营中不可分割的组成部分，则企业可考虑与之树立长时间的协作伙伴联系。不然，在合同期满通过交流后能够考虑是否替换协作伙伴的问题。
[物流公司采购业务流程]
篇7：物流公司往来业务流程
业务流程，是为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。以下是关于物流公司往来业务流程，有意愿从事物流工作的朋友不妨提前了解一下。
一、物流企务流程及经验介绍
1.物流业务流程
物流是从供应地向接收地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。
2.案例分享：以A物流公司为例，讲解物流企业的部门设置、业务流程及财务系统SUNSYSTEM。
二、物流企业日常财务工作要点
（一）财务核算
1.物流企业遵循的会计核算基本原则与其他类型的企业大体相同。
2.物流企业，由于其业务性质的特殊性，配比性原则显得尤为重要。
（二）物流企业八大类凭证（附表EXCEL）
1.收入类
2.工资类
3.折旧类
4.预提类
5.摊销类
6.报销类
7.银行付款类
8.银行收款类
（三）物流企业涉及的税种
国税税种
1.增值税
增值税――销项税
讲解税率、发票种类、购买、月末抄报税、月初授权清卡、开具红字专用发票等实操知识。
增值税――进项税
讲解税率、发票认证、有效期限及认证时常遇到的问题及应对策略等实操知识。
增值税申报
通过现场演示方式讲解申报流程及填报事项。
附表1：增值税纳税申报表附列资料
（二）（本期进项税额明细）
数据来源：机动车销售统一发票认证结果通知书、发票认证结果清单、认证结果通知书
附表2：增值税纳税申报表附列资料
（一）（本期销售情况明细）
数据来源：增值税普通发票汇总表、增值税专用发票汇总表、货物运输业增值税专用发票
2.企业所得税
企业所得税季报
详细讲解申报的注意事项及现场演示申报填写过程。
地税税种
详细讲解个人所得税、附加税、印花税、房产税、城镇土地使用税、车辆购置税、车船税等内容。
（四）物流企业财务报表及财务分析
1.财务报表生成
2.财务业绩指标及财务分析
三、物流企业财务工作难点问题 1.收入形式
物流企业的主营业务收入为提供劳务所获得的收入。
2.成本费用的构成
主要是由与各环节的运行经营以及配备设施有关的成本费用所构成，比如运输的燃油费、交通工具和装卸搬运工具的折旧费用、各环节工作人员的人工费用等。
3.资金占用
物流企业占用在存货上的资金相对较少，占用在配备设施等固定资产上的资金相对较多。
4.分支机构和内部往来
分支机构的独立存在，是物流企业有效完成整个业务流程的重要保证，分支机构的数量和分布决定了物流企业经营网络的覆盖面。
5.“营改增”政策对物流企业的影响
“营改增”完成后，一般纳税人交通运输业的税率为11%，仓储及其他服务业为6%，小规模纳税人则统一按3%的税率缴纳税款。这里要注意，试点纳税人在“营改增”期间因实际税负增加可以向财政部门申请取得扶持资金。
6.物流企业特殊会计核算
(1)燃油的核算
作为物流企业，油费是比较重要的成本之一，如何对油费实施有效的内部控制和正确入账具有重要意义；通过加油卡和油费正确入账来详细讲解。
(2)轮胎的核算
轮胎的核算方法：一次摊销法、五五分摊法、行驶公里摊销等。
详细介绍不同的核算方法及会计分录处理。
(3)卡板的核算
卡板的可周转及使用的时间相对较长。一般来说，卡板在可使用时间内平均摊销。
(4)租车费的核算
物流行业中，在自有车辆不足情况下，经常会租赁其他运输公司的车辆以满足客户运输需要，所以租车费的核算非常重要。
[物流公司往来业务流程]
篇8：翻译公司业务流程介绍
翻译公司业务流程介绍
1
客户有资料需要翻译时，就会在百度上搜索最近的翻译公司或者是翻译公司地址（以三元桥的客户为例，他们会搜索三元桥附近的翻译公司，这样就会在搜索的返回页中返回几家翻译公司信息，客户会根据自己的需求选择距离自己进的或者是感觉以前听说过质量比较好的去联系）
2
客户打电话联系翻译公司进行确定是否能做该稿件时，翻译公司开始接单，确定了客户的翻译要求，和费用后，翻译公司安排译员对稿件进行翻译。
3
翻译过后在安排校审人员针对译稿进行审议排版。
4
翻译公司对所做的稿件加盖翻译章
5
客户进行查找问题验收。（客户满意，付款）
END
注意事项
选择翻译公司时一定要看是否有相关部门所承认的资质比如说较好的翻译公司有全球译星，天译等等
篇9：高校业务流程人事管理论文
关于高校业务流程人事管理论文
一、基于高校人事管理业务流程存在的问题
(一)对高校人事管理重视不够，资金投入不足
目前，许多高校响应网络时代发展要求，开始重视人事管理信息化的发展，也投入了一定的人力和物力。但是，大多数高校管理层对优化管理业务流程仍然缺乏全面的认识和正确的定位，在信息化过程中未能切实结合本校实际情况，具有一定的盲目性。一方面，高校管理层对优化人事管理业务流程的目的不清楚、目标不明确，对优化人事管理的重要性和紧迫性认识不足，缺乏主动性。另一方面，优化高校人事管理需要大量的资金投入，资金匮乏是制约着人事管理业务流程发展的重要因素，是摆在每个高校领导面前的现实问题。
(二)高校人事管理的各职能部门“各自为营，互不共享”
高校的人事管理工作涉及的有关业务科室和职能部门很多，每个职能部门建立自己的一套人事事务管理系统，需要对每个数据进行逐一录入和校对，要经常对各种人事信息进行登记和统计，分别掌握着全校教职工的某一部分信息，各自为营，数据和信息不能相互共享，大大增加了工作量和人力成本，从而导致工作效率低下，工作量大，人事信息不统一、重复劳动等问题，使得职工信息与业务流程和应用相互脱节的现象。
(三)高校人事管理系统缺乏规范有效管理
近几年，随着网络信息时代的到来，我国高校也开始优化人事管理系统，但仍然处于摸索和完善阶段。大多数高校并没有及时制定与人事管理信息化建设相适应的科学管理制度规范，人事部门对于二级院系的管理未能跟上信息化的要求，仍然沿用传统的人事管理制度，使得二级院系在配合人事部门进行的工作中存在很大的人为性和随意性，加重了人事部门信息化管理工作的.难度。(四)高校人事管理工作人员身兼数职“门门通，门门松”由于近几年国家鼓励高校扩大招生，大多数高校都出现师资匮乏的情况。高校人事管理工作本身具有涉及面广、信息量大、管理内容多、时效要求强、信息关联度高等特点，再加上人员配备不够，导致有些教师身兼数职，既要做好教书育人、学生日常工作又要担负学校管理工作，身兼数职往往力不从心，什么都会做但什么都不精通，同样的工作几个人轮流做，使得所有工作都经常出现差错和纰漏，影响了高校的人事管理工作。
二、优化高校人事管理业务流程的必要性
(一)优化高校人事管理业务流程可以为高校改革发展提供决策依据
系统的高校人事管理资料能全面、准确、及时的提供教职工的基本资料、科研成绩、教学情况，根据教职工的能力分配相应的工作，合理配置师资力量，大大提高了工作效率，节省了人力资源成本，为高校改革发展提供了决策依据。
(二)优化高校人事管理业务流程可以提高人事管理的工作效率
传统的人事管理方法工作繁琐、复杂、人员流动性大、出错率高、查找难，给高校人事管理工作带来了很多麻烦，使得工作效率低下，人力成本高。优化后的人事管理业务流程不仅能能使部分人员从繁杂、琐碎的工作中解脱出来，还能将更多的人员投入到学校建设的其他方面，实施了人力资源的合理配备，提高了工作效率。
(三)优化高校人事管理业务流程可以实现资源共享，使信息资源利用最大化
信息化高校人事管理模式能够清楚的了解学校当前的师资配置情况，学校资源的使用情况，教职工的工作情况和科研成果情况等，所以要摆脱传统的“各自为营，互不共享”的局面，整合信息实现资源共享，使信息资源利用最大化，降低人力资源成本。
(四)提高管理人员自身素质和业务能力
高校人事管理人员是组成人事系统的核心力量，负责配合各部门认真做好全校职工的信息采集工作，承担院系教职工的信息更新维护工作，利用人事信息对全校教职工的信息数据进行多维度分析，提供学校教师的分配结构，为领导科学决策提供数据依据。所以管理人员应具备优秀的组织和领导能力，定期参加管理培训，提高自身素质和提升业务能力，还要从思想上高度重视高校人事管理工作的重要性，为本校的发展提供准确的数据信息。
三、高校人事管理业务流程优化的方法
高校人事管理按照岗位性质的不同可以分为三大类：一类是教师岗位，一类是管理岗位，一类是教学辅助性岗位。其中教师岗位和管理岗位处于核心的位置，是实现高校人事管理业务流程的主要途径。
(一)教师岗位业务流程的优化
通过加大对高校教师科研扶持的力度，改善研究的氛围，使专业教师能够选择研究自己感兴趣的学术课题，调动教师科研的积极性和主动性，得出更有创造性的研究成果。人事管理部门要及时了解本校教师的数量和质量情况，根据学科专业的需要及时补充适合教学工作的实用性人才，注入新的血液和力量。
(二)管理岗位业务流程的优化
人事管理工作主要包括招聘流程、工资管理流程、培训流程、保险办理流程、入职和离职流程等，现在我国高校人事管理实现的是校级、院系两头的管理体制，从整体来看，管理岗位是合理的，但从组织机构来看存在多头管理的问题，所以高校人事管理应该合并类同部门，统一信息管理，重新组织人员结构，形成高效的人员利用率，为学校日常管理工作和教师工作提供方便，并提高服务水平。
(三)教学辅助性岗位业务流程的优化
教学辅助性岗位为教师教学岗位和管理岗位提供服务，为全校学生和教职工提供基础的生活、学习和工作保障。通过建立网络信息化办公流程，引进先进的服务理念，提高辅助性岗位人员的专业素质和业务能力，来优化教学辅助性岗位的工作流程，为推动高校和谐发展提供后勤保障。
四、结束语
目前，许多高校正在建设人事管理信息化，有些高校已经初步实现了人事管理信息化，也取得了一些成效，但总体来说，高校人事管理信息化发展速度还很缓慢，存在很多问题，需要进一步的改进和完善。所以，各大高校应当立足本校人事管理的现状，充分认识优化人事管理业务流程的必要性，积极探索并开辟高校人事管理业务流程的优化途径，从而提高高校的核心竞争力，推动高校有序、健康和长远发展。
篇10：检修工程管理的业务流程
(一)检修工程管理的内容
在设备管理中，维修工程的立项，计划(包括事前准备)，直到计划的实施和总结的全过程业务活动，以及由于突发事故所引起的计划外工程的管理，就是检修工程管理，其内容包括检修工程计划，工程实施及实施结果等主要业务环节，
检修工程管理的业务流程
，
(二)检修工程实施的业务流程
检修工程按其性质不同分为定期检修工程，不定期检修工程和部门委托工程三类。按其实施的分工和方式不同，又可分为定修，日修和部门委托工程三种。
篇11：全球供应链业务流程再造论文
全球供应链业务流程再造论文
5.1 全球供应链业务流程再造。
5.1.1 重新制定新供应商导入评价机制。
BP公司重新制定新供应商管理需经过以下过程：
一是准入：为满足与产品与供应商的管理存在的需求，从而进行开发和认证产品、供应商的环节。具体操作如下：一是提出开发需求。BP公司可根据公司的采购政策和战略向采购部门提出开发需求；二是选择确定供应商。BP公司采购部应按照供应商手册制度要求，从而选择供应商，找出适合客户要求的产品开发的供应商，如果已有的供应商无法进行产品开发工作，BP公司可对外讯在适合的供应商；二是认证。对所有供应商能否满足BP公司要求的能力进行评估，然后进行认证；四是选用。与已经认证后的供应商交谈关于采购战略方面的谈判，并从中选出供应商；五是合同签订。也就是说当选用供应商后，应与供应商签订采购合同，并也应签订售后服务协议等；六是小量采购。先进行小量的采购，同时与供应商进行培训，让供应商熟悉BP公司产品需求；七是审核。与供应商合作后，对其是否能够长期合作方面进行审核。具体流程内容为下表5-1.
二是过程优化：通过过程优化措施进行供应商的优化，具体操作为：第一，批量采购，主要有过程中的包含交付的解决、索赔处理、交付的解决及质量处理；第二，监督审核，BP公司对全球供应商应实行例行性审核策略，以促进供应商实现自主管理目的；第三，评估，BP公司以供应商的业绩表现为参考，给予供应商定期公正的评价，以评价结果实行差异化的管理措施。
三是评估：BP公司应以评价结果和采购战略为基础，结合供应商企业目前的实际情况，建立规范的供应商进入与退出流程，对供应商进行淘汰，或使其退出BP公司采购体系。
5.1.2 建立规范的供应商监管机制。
对供应商进行有效、合理的监管对于整个供应链管理[21]环节具有重要作用，是建立在战略合作联盟的基础上，是对双方合作成效的评估与采购管理工作过程的反馈，也是下一次供应商关系完善和调整的基础[23].在建立规范的供应商监管机制时：
首先，应制定供应商绩效管理体系：供应商处于不同发展阶段及属于不同物资类型其评价指标也各不相同，因此，应制定一套规范的供应商综合评价体系，进行对供应商的客观评价，从而综合、整体的考虑供应商业绩、成本控制、发展阶段、技术水平及管理状况等方面。
其次，应按照供应商不同表现采取不同方法监管供应商：一是为供应商工厂派遣工作技术人员或品管常驻，在监管供应商生产与检验的同时处理部门业务；二是对供应商关键工序内容进行重点关注，对于关键工序的工作参数和检验记录要求供应商进行提供并验证；三是由采购员或者其他管理人员定期去供应商工厂进行监督与检查；四是在关于影响零部件尺寸、外观、性能等对设备、原材料及重点生产工艺等的变更前，应提前取得BP公司的同意和许可；五是联合客户相关管理人员一起对供应商进行监督和检查；六是由BP公司工作技术人员或者资深品管对供应商相关人员进行工作的辅导，以提升供应商品质管理能力及生产水平。
再次，应确定供应商评估标准：在评估技术与评估工具及杠杆对象应不断更新。
BP公司应组成评估小组，并确定评估内容和评估流程，可从技术、质量、成本、交付、配合等五个维度根据半年度、年度的评估规则与方法进行评估。在对供应商实施多维度综合性绩效评估权重和要素时应按照BP公司实际情况、行业情况以及不同物质的供应商类型方面而差异化进行。如下表5-2供应商评价（评估模块和频率）：
最后，应对供应商实施考核：在进行供应商绩效评估时应做到公平公正，双方应通过开放的渠道，对供应商的优势与劣势进行了解，并持续不断的进行改进和完善，同时也能够改善双方的关系。另外，供应商也可向BP公司进行信息的反馈，从而提出不同的建议与想法，有利于效绩管理工作的开展。在供应链管理模式中，特别是供应商管理中，经常出现供应商供货进度、交期、质量等方面不稳定的.状态，这种情况严重影响BP公司日常经营与对下游客户的供货，所以，应提升供应商与BP公司的配合度，而建立科学、规范的供应商激励策略便是一个很好的方法，具体手段有：一是价格激烈。
BP公司的受益应尽量合理均衡，维护供应链的平衡，而不合理的价格会打击供应商的积极性；二是订单激励。通常BP公司一些零部件拥有多个供应商，而获得更多的订单对于供应商来说也是一种极大的激励，并且随着订单数量的增多供应商在收益中也会增加；三是淘汰激励。淘汰机制会让供应商产生危机感，激励供应商不断上进，从而供应商在质量、成本及交货期等方面不断的提高以达到BP公司的期望。
5.1.3 客户开发管理流程的再造。
客户开发管理流程对公司发展意义重大，目前，BP 公司客户开发管理流程已不再适合，与时俱进的客户开发管理流程才能够为 BP 公司带来更大利益和取得长足的发展。客户开发管理流程再造具体为：
第一，市场与客户定位。BP 公司应先对品牌与产品定位，然后去寻找与 BP 公司品牌与产品定位一致的潜在市场与客户。
第二，客户筛选。对收集到的客户资料进行筛选，找出适合 BP 公司发掘的客户，初步掌握基本客户信息，还可以直接对客户进行电话咨询和调查客户相关信息和合作意向。
第三，收集客户企业相关信息。对已经筛选后的客户企业内部关系与背景关系进行收集，并着重了解客户产品与工艺方面的信息，尽可能全面的收集客户各方面信息。
第四，与客户面谈探寻需求。了解客户公司情况及真实信息，在于客户面谈时，能够更全面的了解到客户真正需求、竞争对手相关信息及客户企业关键人物信息。
第五，积极跟踪。如果是近期较为紧迫的需求，可做设计预案。通过与客户互动完善，从而让客户更多的参与方案的制定过程。
第六，引导客户签订合同。在试机和各方面双方都满意的条件下，引导客户达成协议签订合同。
第七，政策合作。在合作过程中，是深入了解客户的好时机，BP 公司可针对客户实际需求，充分利用公司产品与工艺，实现多方共赢局面。在合作时，保证产品质量和服务，积极解决突发问题，满足客户或超过客户所求。
第八，后续跟踪。主要对客户企业和决策人进行后续跟踪，同时，还需要关注客户需求、客户企业关键人物需求、关键人物更替以及竞争对手对客户采取的攻防策略等。
5.1.4 客户管理。
经济国际化趋势日趋显着，促使供应链结构优化中对信息技术、信息网络[18]
的需求不断增加。客户关系管理信息系统（CRM）是一个对客户信息进行录入、查找、管理等操作的管理应用软件，借助 CRM 系统，BP 公司能够更好的了解客户、服务客户，有利于维护客户关系，赢得更多客户，从而促使 BP 公司占领多更的市场份额。BP 公司在优化下游客户结构时，借助 CRM 系统能够提升管理水平，减少经营成本，使得 BP 公司在市场竞争中获得更多的优势，从而为 BP 公司赢取更大利润。
CRM 系统界面有登录、修改、查询等界面，是通过客户、信息系统管理员从而与外界进行联系。该系统与 BP 公司其他计算机相连，便于其他部门能够随时调用客户信息内容。根据 BP 公司客户管理现状，要求 CRM 系统有以下功能：
一是能够详细的记录与管理客户信息及联系人信息。
二是合理、实用的数据查询功能，如图 5-2 企业客户信息管理系统的数据流程图：
三是信用管理、保密管理功能。
四是可根据客户的反馈从而及时、快速的得出相应的处理方法。
五是对客户和企业进行规范的分类，以便于管理。
六是具有设置业务往来统计商品数量功能。
七是具有通过计算机控制电话及呼叫用户功能。
篇12：高校人事管理业务流程优化论文
高校人事管理业务流程优化论文
一、高职院校人事管理中存在问题分析
当前我国教育体制存在许多的不足，而高校中最为重要的人事管理制度上就明显存在不足，主要表现在高职院校人事管理制度主要传承了封建社会的等级制度和劳动与管理分离的状况。该思想主要以高职院校人事管理在职能划分标准上就存在分歧了，目前我国高校人事管理存在问题具体指的是：一是高校有些部门人员存在冗余或者使用率很低，部分人员具有闲置的可能；二是高校教师教学和管理上没有进行分工，有些教师既是教学工作者也是行政管理着，这种双重身份的管理上又存在不一致的方面，这就导致了双重身份者在绩效考核、工资福利上存在较多的重叠和资源上的优势，而有些专心搞科研的教师却很难获得较好的考核，这就导致了高校教师对高校情感上的缺失。三是高校在资源利用上存在很多的冲突，本来高校设备、设施是全校教职工都可以充分利用的，但是为了能够在管理上有较好的责任意识，高校设备、设施进行了院系负责制等，导致了很多教学设备、设施不能充分的被利用。这些在人事上管理都存在了诸多的问题，以下是目前高校人事管理上存在的问题的具体表现形式：
1.1积极性得不到发挥
高校人事管理业务流程要得到优化，首先要对高校教师提高积极性上做好服务，高校教师比较容易满足现状，他们为自身的未来前景的看法存在不一致的，较多的教师都是只要较好自己本专业的课程就好了，至于其他的活动和科研上不够用心，导致了一个高校系统竞争力不强或者他们对科研转化社会效应这个思想认识层面上具有怀疑性。他们对高校人事管理部门的规则和规章不感兴趣，甚至有些公然的违背规章流程。同时人事管理部门有对一件事情反反复复的工作，这更加导致了高校教师的不积极性，使得高校人力资源上得不到开发。
1.2分工过细，流程具有断裂性
较为常见的组织机构均是以分工原则为基础而逐渐得以发展的，即便是根据分工原则构建的高职院校人事管理组织可以把各个部门的分工内容和具体职责划分明确，但是也会产生划分职责上过细使得高校教师在工作效率上过低或者有几个部门同时对一个人进行不同的考核或者管理，造成了高校教师人员管理上不知所措，容易出现管理流程的断裂现象。例如我院现有院内职能部门（管理部门和教辅部门），包括办公室、党委工作部、纪检监察室、人事处、教务处、后勤管理处、学生处（含团委、保卫科）、计财处、产学研与继续教育处、招生就业处、图书馆、现代教育技术中心等12个部门,各部门根据职责分工完成各自工作任务。但是，有部门无法明确的工作任务也就成为不管地带，通常由办公室协调处理。
1.3缺乏资源信息共享平台
资源信息共享平台不仅包、括了内部资源和外部资源中的人力资源、物力资源和组织资源。通过分析资源信息共享平台，我们可以得知要成为一个良性运转的人事管理制度，必须要认真的探讨人事管理资源利用途径上实现。高校人事管理上资源利用率的高低是衡量一个高校人事管理水平的高低，而信息平台是对人事管理制度利用率测量的一个有力观察点。而高校人事管理实践证明，高校的人事管理的信息资源比较集中在几个部门之间，这对信息资源的共享存在较大的阻力。因此，高校人事管理部门应该建立ERP、网络信息中心等人事管理软件来采集高校教师信息，并对各类人才进行分类汇总形成人才信息数据库，构建起面向高校人事管理流程的一种运作方式，从而真正得可以获得高校信息资源的共享。
二、高职院校人事管理业务流程实现途径
高校人事利用岗位的差异性，可以把高校教职员工分为三类岗位：一是教师教学岗位、二是管理岗位、三是教学辅助岗位，其中教师教学岗位和管理岗位是高校教师岗位的'核心，是实现高校教师人事管理业务流程实现的主要途径。
2.1教师教学岗位业务流程的优化
平时我们所讲的教师教学岗位指的是学科专业教学岗位，主要分为四个等级：助教职称、讲师职称、副教授职称和教授职称。他们是一个学科教学中不可或缺的人才，在教学岗位中发挥着不可替代的作用。专业学科教师教学岗位主要可以通过对他们进行专业方面的培训和科研上的加大扶持，实现高校教师教学岗位的壮大。其次高校管理岗位是教师队伍管理的领导者，他们主要是学习先进的管理理念和服务待人的精神来进行高校人事管理，这个可以通过内部晋升和外部招聘来壮大高校教师队伍。教师岗位业务流程优化的措施包括：（1）通过对高校教师科研扶持力度，改善科研研究氛围环境，使高校专业教师真正的能够研究自己感兴趣的学术问题，提高研究的可信度和转化社会效应的能力；（2）高校人事管理部门要及时的了解高校教师数量和质量的状况，根据学科的专业及时补充适合高校教学科研的实用性人才，通过内部的晋升和外部的招聘来获取新的血液或吸收营养成分（3）在考核制度中尽量的做到公平公正，真正的提下人才考核的意义和本质，不断促使教师改进自身的不足。
2.2管理岗位业务流程的优化
在整体上说，我国高校人事管理实行的是校级、院系两头的管理体制，这个不仅管理到了教师个体还管理到了管理和教学双重身份者。管理岗位的业务也包括人员配置和岗位设置等方面。其中人员配置还可以分为内部晋升、外部招聘，由两个部门分别加以承担，人事处所负责的主要是其它管理岗位的设置与规划，而组织部所负责的主要是处级以上干部岗位的设置与规划。从大体上来看，高职院校的管理岗位是合理的，但是在组织机构上有“多头管理”的问题存在，所以，应当根据“大部制”的思想，把组织部门、人事部门成立合并为“人事组织部”。因业务流程相对较为合理，所以，为了保持管理岗位的稳定性，只需要在现有体制与管理流程之间有较大冲突发生时，再改造管理岗位。另外，在岗位管理业务流程的优化上，可以围绕岗位管理，适当的改造及调整其它人事管理业务流程，以便于方便教师或者缩短周期，提高高职院校的服务水平。
三、结束语
总之，高职院校的人事管理工作是至关重要的。所以，学校应当切实的立足于人事管理的现状，积极的探寻及开辟优化人事管理业务流程的途径，从而促进高职院校核心竞争力的提高，推动高职院校的有序及长远发展。
★ 公司管理规章制度
★ 公司管理方案
★ 公司管理流程
公司业务流程管理论文（共12篇）
