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篇1：浅谈公路施工企业工程项目成本管理的几点认识
浅谈公路施工企业工程项目成本管理的几点认识
工程项目成本是影响项目经济效益的主要因素.工程项目成本管理程度的`加深,最终结果必然反映在企业利润的高低上,如何控制好项目的支点,是一个项目管理的重点与难点,因此要从工程项目成本的预测、计划、核算、控制、分析与考核等方面加强管理,提升工程项目成本管理的水平,进一步降低工程项目成本,提高企业利润,增强企业的市场竞争力.
作 者：孟庆英 作者单位：河南路桥集团路畅公路建设有限公司,河南商丘,476000 刊 名：中国科技博览 英文刊名：CHINA SCIENCE AND TECHNOLOGY REVIEW 年，卷(期)：2009 “”(24) 分类号：U4 关键词：工程项目 成本管理 公路施工企业篇2：施工企业工程项目成本管理论文
施工企业工程项目成本管理论文
【关键词】工程项目；成本管理；成本控制
对施工企业而言，加强工程项目的管理，必须强化工程项目成本管理，实施有效的成本控制，确保成本的降低，才能确保目标利润的实现。加强项目成本管理，重点要抓好以下九方面的工作：
一、项目成本管理要增强成本控制意识，从运作体制和机制上加以保证
加强项目成本管理，首先要树立强烈的成本控制意识，要使降低成本成为每个员工的自觉行为。这必须从项目运作体制和机制上加以保证。目前国有企业的项目经营模式，一般都是由项目经理承包或实行经济责任考核。但不论哪种形式，一个普遍存在的问题都是利益与风险不对等，权力与义务不相称。有的项目经理权力很大，风险却很小。企业的盈亏很大程度依赖于项目经理的个人素质，而最终的结果往往是包盈不包亏损。正是由于这种弊端的存在，可能导致项目的经营者对各项成本不重视，管理不精细，甚至有可能出现“黑洞”。而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系，也会表现出对成本漠不关心，于是成本控制就成为一句空话，项目的利润目标会大打折扣，有的甚至出现严重亏损。因此，要从体制上做文章，如实行项目股份制或风险经营。其实质是维护企业利益和增加个人(项目班子)的风险度，即包盈包亏。这里包含二层意思，一是确保上交，可实行个人资产抵押；二是实行责任追究制，凡属于管理不善，或管理上存在有“黑洞”导致亏损的应及时调离岗位并追究责任。这样，项目成本才能真正与经营者利益密切相关，才能促使其真正地重视成本的管理。同时利用激励机制使各项成本与职工的利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益。
二、完善项目经济责任制，明确责任权利，树立整体意识
建立健全各种经济责任制，是实现项目成本控制的制度保障。因此，项目部必须建立各种相关的经济制度，明确相关人员的责任权利，做到权责明确，奖罚分明。职能部门要加强合作，树立整体意识，不能各行其事，各算其帐，使整体利益受到影响。比如，施工技术部门只顾施工技术的可行性，不顾经济效益性；物资部门只顾材料的质量问题，购买质高价贵的材料物资，不顾经济适用性等，最终将使项目总成本失控。另外，项目部要将利益与权责挂钩，落实责任兑现。对工作有突出贡献的要兑现奖励，对工作有失误的`，要按造成损失的大小进行严肃处理。
三、建立和完善成本控制体系，坚持成本费用过程控制
成本控制体系，指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。在项目成本管理中，项目部要根据项目内部责任承包指标，按照内部承包价-税金及附加-劳务分包成本-项目部自身需要发生的直接成本和项目间接费计划，制定科学合理的项目利润计划。从项目经营班子到管理人员都必须落实成本管理责任，明确职责，知道自己管理的内容是什么，要达到怎么样的控制目标以及如何控制。成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，同时要注重对管理人员的业务培训以不断提高业务素质和管理水平。
四、加强分包作业成本控制和人工费的控制，促进成本降低
严格控制分包作业成本，是促进项目成本降低的关键。随着生产任务的不断增加，内部工程设备、劳动力等资源已供不应求。外协队伍的进入已成为施工生产的主要力量和为项目部赢得利润的重要角色。要通过招标的形式将有资质、高资质、能力强、设备新、经验足、报价合理的外协队伍用在技术含量较低的工程项目上。
劳务分包价格的确定，是一个相当慎重的问题。项目部一定要依据公司确定的劳务分包指导价为基础，结合工程项目实际，按分部、分项子目内部分包单价采取倒算的办法反复进行测算分包单价标底。标底不能突破公司指导价，标底价加上项目自身成本费用预算不能突破内部责任成本预算指标且要保证项目部目标利润的实现。
在签订分包合同时，一定要详细、严谨、明确，在实际执行中坚持每月考核评比制度，发现问题，及时解决，才能真正将奖罚制度贯彻实施。严禁先干活，后签合同。
为确保劳务合同的顺利履行和工程质量达到规定标准，对劳务工队实行合同履约金制度和结算扣押质量保证金制度。劳务分包实行按月据实结算，严禁预付和超付结算款，否则追究相关人员责任。
五、加强物资采供管理，确保畅通
材料成本占整个项目成本60％～70％，且涉及的范围广，内容复杂，在保证质量、工期的前提下，如何尽量降低材料成本，对能否实现目标成本至关重要。切实搞好材料物资的采供管理是实现项目成本降低的主要途径。
（一）物资采购管理
物资采购应根据施工技术部门提供的项目用料计划实行限额采购，大宗材料如钢材、水泥、木料、线上料等除由业主或甲方强制供应外，应实行招标采购，特殊情况应至少选择三家以上的供应商进行质价对比采购，应严格控制单价、核实数量、确保质量。物资部门要随时掌握物资市场价格信息变动趋势。物资采购在满足质量要求的前提下，价格应严格控制在公司核定的参考价格指标之内。
（二）物资使用管理
物资部门应根据月份施工计划确定材料需要量，提前做好安排，防止材料供应和使用脱节。项目部本身领用材料时，领料人要办理请领手续，发料人要及时办理发料手续，并随时登记《大宗分类材料消耗登记表》，掌握用料数量变化；分包队伍调拨材料时，一要根据施工进度和项目需要实行限额调拨，二要确保调拨价格不低于公司核定价格或实际采购价格，三要及时完善调拨手续，四要登记《分包队伍大宗料调拨登记表》，五要对调拨料的使用情况进行跟踪监督，六要及时（按月）向财务部门办理材料调拨转帐扣款手续。
（三）物资核算和清查
物资部门应按月根据收、发（领）、调拨单核算材料收支情况，编制《材料物资动态表》、《材料物资消耗情况表》，核算材料物资的采购盈亏和供应盈亏以及料差、价差，出据分析材料，总结管理经验和不足，制订改进措施。同时，要对材料物资进行定期或不定期的抽查、盘点，防止材料物资的毁损和流失，确保材料物资的安全和完整。年终或项目结束时进行全面清查。
六、加强机械设备的管理，提高设备利用率
施工机械配备受现场条件、工期、质量、施工方案、工程特征等诸多因素的影响，因定额中机械费是综合考虑的，不会因上述条件的变化而相应调整，因此需要对机械的性能、配备情况综合管理，在满足工期、质量的前提下，力求合理配备。在施工过程中注意提高机械设备的利用率和完好率，
施工设备包括外来和自有设备两种。对自有施工设备，一要专人进行日常维修和保养，确保设备的完整和良好；二要对操作人员或机械手进行任务定额承包，提高设备利用率。对租用外来设备，一要根据设备租赁市场价格信息选择价格适宜，成新率高的设备；二要签订严格的租赁合同；三要根据工程项目机械台班预算数量和工期进度安排确定租赁总价或设备进退时间。对外出租设备，一要确保租赁价格不低于市价；二要确保租赁价款收回的可靠；三要收取适当的押
金；四要签订严格的出租合同。
提高设备的使用率，最关键的还要调动人的积极性，优化施工组织设计，促进存货（材料物资等）周转速度，从而推动机械设备的周转率。
七、加强质量成本的控制和管理
质量成本是指在工程项目的质量管理过程中发生的质量内部成本（停工、窝工、返工损失），质量外部成本（维修，索赔等费用），质量预防费用和质量检验费用。质量成本的增减直接影响项目总成本，因此，质量成本应控制在最低水平。如何寻求质量成本和工程成本的最佳结合，难度较大，过度追求工程质量，导致质量预防费用和质量检验费用的增加，质量标准过低又影响企业声誉和形象，同时使质量内部成本和外部成本升高。为此，质量成本的投入愈加重要，必须在项目经理的领导下建成质量进度控制系统，对影响质量和进度的因素进行分析和预测，为企业创造社会价值的同时，减少机会成本的支出；在工程质量方面应以达到业主或设计标准为宜，使质量成本趋于合理。
八、加强工期成本的管理和控制
工期成本是指工期的延长或提前而发生的费用。项目部应根据工程项目的特点和所在地施工环境等自然条件，合理编制和优化施工组织设计，制定科学合理的工期目标。过度地压缩工期必然会因此而增加工期投入，使工期成本增加，同样，工期的拖延亦会增加工期费用。所以，工期的安排应以满足业主要求为宜。
九、加强合同管理，杜绝合同损失
合同包括劳务合同、分包合同、租赁合同等。项目在实施过程中要签订各种各样的合同，涉及面广，合同签约方的身份也很复杂，稍有不慎，就会使自己陷于被动甚至增加额外的成本，因此，必须加强合同的管理。合同管理主要把握以下几点：一是印章管理，落实专人保管，使用登记；二是合同归口管理，要建立合同审核会签制，重要的合同必须报经公司主管部门和领导审阅，所有合同均应建立台账，统一保管；三是尽可能使用统一格式合同，如设备租赁合同、材料供应合同、临时用工合同，以确保合同条款的严密性和合法性，起到保护自己的作用。
总之，项目成本管理是一项系统工程，必须实行全员、全方位和全过程的管理，才能真正取得成效。
篇3：浅析施工企业工程项目成本管理控制成本管理论文
浅析施工企业工程项目成本管理控制成本管理论文
一、工程项目成本控制
是指工程项目在施工过程中，财、物消耗的计划、控制、分析和考核等一系列活动，其目的是加强管理，强化控制，降低工程成本，实现目标利润。工程顼目既是施工企业的成本中，企业总成本控制的重点部位，又是施工企业利润点，关系到企业的生存与发展。因此，工程项目成本的控制有重要的意义和作用。
(一)工程项目成本控制的原则
所谓成本控制是指成本形成的过程中，对所消耗的人力资源、物质资源、费用开支进行决策、监督、分析和限制，及时纠正偏差，把成本费用控制在计划成本之内，以保证企业经营的实现。
(二）全面成本控制原则
项目施工成本是一项综合性很强的指标，涉及构成项目施工成本的所有要素及项目组织中的各个部门和单位，因此，要降低成本，实现成本计划，就必须充分调动每个部门、每个职工控制成本和关心成本的积极性和主动性，做到全员控制成本，否则，仅仅靠项目经理和少数管理人员的努力是无法达到目的的。
(三）收支对比的原则
每发生一笔金额较大的成本费用，都要査一査有无预算，收人是否支大于支出。在分部分顼工程和月度成本核算中，也要仔细地进行实际成本与计划成本的对比分析，从中探索成本节超的原因，以提高成本降低水平。
(四）目标成本管理原则
目标成本管理是成本管理的一种模式，是当前普遍推广的并取得成效的成本控制方法。在开工前的施工准备阶段，按照一定的方法~定科学的,标成本，并将其分解落实到各职能部门、施工队及班组，rt时制定控輔措施和考核办法，使每个管理人员和生产工人都目标清楚，(责任明确，措施到位，以保证完成目标成本指标。
(五）成本目标巩险分担原则
成本目标风险分担的原则即责、权、利相结合原则。在项目施:i,成本控制中，人人都负有相应的责任。为了明确职责，应将施工项目?指标按岗位设置情况逐项分解，分解后的指标应落实到每个人头上，防止人人都有责任又都不管的现象出现。风险分担就是从这个角度出发的。在给以责任的同时，必须賦予相同的权利和相应的利益，这样才能保证成本控制真正有效。
(六）目标管理原则
目标管理是贯彻执行计划的一种方式，它把计划的方针、任务、目的和措施等逐一加以分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到执行计划的有关部门、单位甚至个人。
二、目标成本控制
项目成本控制主要是严格进行物资设备费用管理和劳务分包费用的管理，降低物资消耗，节约费用支出。施工企业的成本分为人工费、材料费、机械使用费和其他直接费、间接费用。
(一）人工费的控制
-是对项目消耗工天数量的制与对人X费单价的控制。用t数量按劳动定额的工日消耗量签订班&承包合同，按总工天承包给班组、通过项目的班组承包形式以达到预期控制目的。工曰单价的控制主要是通过与班组签订人工费承包合同来确定。主体工程以外的项目可承包给工资单价比较廉价的劳动力进行承包，以降低人工费，如项目施工过程中的附属工程以劳务形式承包人工费比使用技术熟练工人施工节约人工费用。
(二）材料费的控制
工程材料费一般占工程成本的40-70%,所以控制好材料费用对于一个项目工程来说至关重要，一个工程项目必须建立一套完整的材料(配件）的计划、采购、验收、保管、出库、消耗、回收、盘点制度以及各项签认制度，材料费的控制可以从以下几个方面来加以控制。
1、签订好工程分包和供货合同。要采取公开招标的方式，认真考察对方的资质、实力、信誉等。合同定稿前，实行内部评审制度。在签订工程分包合同时，对工程进度、质暈>安全和文明施工等都要有经济制约条款和手段。合同签订后，要对有关管理人员进行合同交底使相关人员都能了解合同内容，做到层层把关，人人控制，确保合同的正常履行。
2、材料用量按照材料消耗定额（或预算定额），计算出单项工程的材料消耗量，进行限额发料。対一些特殊周转材料及不易反复使用的周转材料，制定切合实际的消耗定额；建立材料消耗档案，按“节约分成和超支自负”的原则，最大限度地降低材料消耗。
3、材料价格主要由材料采购部门在采购过程中加以控制。实行材料的备案采购制度、签订好供货合同。对于主材大量使用可以提前购买的主材，物资部门应根据工程管理部门的施工进度要求，提出物资采购计划交由项目经理审核通过，组织市场化招标，在保证材料质量前提下货比三家，进行公开招标，逬行批量采购，不但可以低价采购，而且节约了采购费用。同时严把验收人库环节，保证供应商的`质量和数量，杜决人为因素；零星材料可以按需临时就近采购，小型工具等易耗品，实行以旧换新制度，以减少浪费。
(三）机械使用费：
机械费主要由机械的台班消耗量和台班单价两方面决定。有效控制台班支出、制定科学的施工组织，合理地安排施工生产，尽量减少设备闲置，提高设备的生产利用；加强机械设备的调度工作，提高现场设备的利用率；加强现场设备的维修保养，提髙设备的完好率，避免因不适当安排现场设备而造成机械设备的闳置。设备实行“单机单车”核算，降低人工、油料、电力等消耗以及维修费用等。
(四）施工措施费（即其他直接费）控制：
项目施工受地理环境和气候环境影响较大，产品施工过程中可能会受岩溶、软基等地质状況、雨季的影响，为有效降低施工措施费，主要采取的管理措施是：对处理岩溶、软基等地下隐蔽工程的固结灌浆工程量及时找设计代表变更确认、现场监理签证；与建设单位签订合同，项目的补充合同，及时取得补偿；尽量，避免雨季路基施工；降低因工序倒置和返工而发生的支出。
(五）间接费用的控制：
施工产品成本的管理与成本控制，重点针对可控、可计量、可分清责任和进行考梭的成本费用项目进行分解，并将分解后的控制责任落实到各个责任单位或个人，主要从间接费用、管理费用和财务费主要控制内容。
间接费用和管理费用的管理与控制：针对施工规模大小和管理模式，食理组建管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，达到节约施工管理费，降低现场经费支出。控制的重点是对可控费用实行预算管理、总额控制，分级管理，分级控制，落实到部门或项目，甚至个人。重点要做好以下工作：
1、根据项目管理需要，按照精细化管理要求，建立健全各种费用开支范围、标准和审批程序制度，并严格按照所制定的规章制度执行。
2、对各部门能够控制的费用，根据不同情況确定各单位的费用控制目标，实行费用限额包干控制制度。
3、各种费用开支管理制度应制定详细实施办法，并建立定期对各顼办法进行修订制度。
4、建立和完善管理制度后必须严格执行。
三、加强项目现金流的管理
(一）加强现金管理
瑰金管理的好坏不仅是銜量一个单位财务管理水平的重要标志，而且直接影响到一个单位的经济效益，随着企业规模的不断扩张，资金紧张的矛盾日益突出，甚至成为制约企业发展的瓶颈，加强资金流管理就显得尤为重要。推行资金集中管控，实现支出报账制的财务管理模式。完工和在建各个项目部对现金的支出和结算情况负责，每收回一笔工程款后，应及时上报企业总部，对现金的资金使用计划也一同上报，使总部能够及时了解和掌握项目资金的来源和使用情况，并对本期工程收人做到心中有数，现金支出的合理性做到全面掌握，及时纠正不合理的款项支出。如有特殊情况，资金计划中预留小额日常开支和紧急情况资金不能满足项目部需要时，可立即将紧急资金计划上报企业总部，批复后使用。
在资金支付上，严格统一管理，财务总部委派会计人员，建立项目财务平台，负责该项目资金使用计划的审批传递、支付、制作凭证，财务总部备一个复核会计对所有项目的开支进行复核。每工程项目委派一个报账员（出纳）按资金使用计划报账。这种操作模式可以每日对资金收支进管控，实行弹性预算，保持安全资金存量。
(二）基于关键链的多项目进度控制方式，通过设置缓冲区域，按照缓冲区域的消耗来分析工作包的进度情况，根据分析结果判断是否需要采取相应的措施，确保项目的顺利进行。
工程项目进度控制应该采用动态系统的控制方式，采用常规监测和抽査等方法，充分收集项目进度过程中的实际情况，对项目过程进行分析。正是由于项目过程会受到不确定因素的影响，会导致项目进度过程一定会产生变化，因此进度控制的核心问题就不仅是如何防范项目进度过程中的不确定因素，还包括根据项目的实际情况，对项目进度计划进行决策层面的分析与判断提出纠正措施，减少项目失败的风险。因此在使用项目进度差异分析指标时，应该综合考虑项目的输人缓冲，减少因为资源冲突而造成的时间延误，保证非关键路径上的工期延误不会影响关键路径上的工作包顺利进行。
(三）对项目部资金收支进行严格监管
比如年初资金计划、每月资金计划、每周资金计划，要求项目部严袼按照资金计划安排资金，项目部每一笔工程款到位后，必须及时报告总部，并报资金支付明细审批单，在总部财务主管及分管领导批示后才准予以支付，防止项目部小团体行为。
四、结语
项目进度管理作为项目管理过程的重要组成部分，也因为具有极大的不确定因素，成为各国学者不断关注与研究项目管理过程的重点。对于项目进度的合理安排不仅能够保诬项目的顺利完成，而且对于资源供应管理与节约工程成本起剗了决定性的作用。因此，在施工项目的管理过程中，必须重视项目进度的计划与控制，通过不断分析项目现状，及时纠正进度计划中存在的问题，才能确保项目目标的达成。
吴蓉
中共四川省委党校研究生部
篇4：浅谈公路施工企业项目成本管理工学论文
工程项目成本管理是指在施工过程中运用一定的技术和管理手段对生产经营所消耗的人力、物力和费用进行组织、实施、控制、跟踪、分析和考核，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在目标成本范围内，以保证成本目标实现的一个系统过程。在企业各项管理工作中，成本管理具有相当重要的战略地位。因为，公路施工市场基本属于买方市场，在施工技术、工程质量都不存在很大差距的企业之间，价格是决定企业能否在竞争中处于有利地位的主要因素，即所谓的成本领先战略。因此，许多企业不得不把成本作为决定其生存发展的最重要的因素来对待。
近几年，各省的主要公路干线框架构筑基本完成，施工市场相对疲软，而施工企业数量却有增无减，从业人数快速增长，整个市场呈现“僧多粥少”的局面。施工企业的供过于求，导致了过度竞争甚至恶性竞争，公路施工企业经营难度明显加大。很多企业为了求得暂时的生存，不顾一切压低工程价格承揽工程，上演着轰轰烈烈的价格战，低价中标成为施工单位一种无奈的选择。在这种环境下，施工企业只有不断地改进项目成本管理工作，挖潜增效，才能在低价中标工程中赢得生存和发展的空间，达到低成本战略目标。
一、将成本管理贯穿于工程项目的全过程
工程项目从中标签约开始到施工准备、施工过程、直至保修期结束，每个环节都离不开成本管理工作，要发挥成本管理工作的作用，就必须将其贯穿于项目管理活动的全过程：
（一）投标签约阶段的成本管理
投标价格的确定是企业取得合理赢利的基础，投标前应尽可能了解业主和所投项目情况，并根据企业自身的施工技术、成本管理水平等，合理制定投标价格，使之既有利于在竞争中取胜，又避免以过低价格中标，为项目的成本管理工作打下基础。
（二）施工准备阶段的成本管理
工程中标后开工前，企业应根据中标金额和合同文件编制项目目标责任成本，以保证工程的实施能以最少的消耗取得最大的效益。编制之前，要仔细、详实地搜集、分析工程项目所在地的市场行情和供应条件等资料，确保目标责任成本的准确性和可行性。公路工程项目由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本项目之间总会存在许多不同之处。如果企业所制定的项目目标责任成本过于简单化和表面化，或者只是简单地按照以往经验确定一个目标成本，而忽略了工程项目所处环境以及施工条件、施工工期等要求，这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到指导、控制作用。
施工准备阶段的另一项重要工作是组建项目经理部，实践证明，施工项目管理工作成败的关键在于项目经理部的素质，一个好的、有管理经验的项目领导班子，可以带领项目员工实现甚至超过工程项目预期的目标，反之，会使项目陷入亏损的.境地，无形中加大了企业的管理成本，甚至影响到企业的生存。所以，组建项目经理部也是成本管理的一项重要工作。
（三）工程实施过程的成本管理
1.目标成本的细化及落实。如果项目经理部只是简单的将公司下达的目标责任成本作为日常成本控制工作的依据，而没有根据项目实际情况进一步详细分解，没有进一步挖掘降低成本潜力，目标成本也无法发挥其在成本管理中的指导和控制作用。毕竟企业管理层掌握的情况和项目实际存在的情况是存在差异的，项目初始情况和实施过程存在的情况也会有不同，只有随着工程项目的进展和外部市场的变化及时进行调整，才会最大限度的提高经济效益。
项目经理部对目标责任成本进行细化时，首先应了解管理当局投标时的策略，对项目能够创造利润或容易造成亏损的所在，做到心中有数。然后结合项目实际情况，对施工技术措施、施工组织程序、施工材料的选用、机械设备的配置、人力资源调配等进行认真分析研究，编制本项目详细目标成本。并将目标成本分解到各部门、施工队和班组，落实成本管理责任，这也是对各部门各责任人进行考核、奖惩的依据。
2.施工过程的成本管理。
（1）材料费控制：材料费在公路工程成本中占很大的比重，材料管理的好坏直接影响到项目的经济效益，因此，应将材料费控制作为工程成本控制的重点。在保证材料质量的前提下，材料采购要坚持物美廉价、运输经济、储存合理原则，控制好采购成本，并加强对生产过程中耗用材料的数量控制。
（2）机械使用费控制：根据施工工序要求，合理调配施工设备，并切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率。对于按完成工作量结算的外租设备，要做好原始记录工作，结算准确。
（3）人工费控制：尽量减少使用计时工资方式，而尽可能采用计件工资方式，提高生产人员的积极性。非生产费用控制：严格控制经费开支，严格费用审批程序，人员精干，实行一人多岗，节约管理成本。
3.竣工验收及保修阶段的成本管理。项目在竣工验收和保修阶段，虽然少有工程收入，但是工程验收和保修费用是无法避免的，特别是验收费用更是与竣工验收工作的及时性有关。项目完工后不及时进行交工验收，一方面会加大管理费用开支，另一方面会影响工程尾款的结算和收取，再者会相应延长保修期，增加保修费用，潜在的责任风险也会加大。
二、将成本管理与质量、安全、工期等管理要求紧密联系起来
工程项目管理包含着丰富的内容，是一个完整的合同履行过程。它既包括了质量的管理，安全的管理，工期的管理，也包括合同管理、工程计量管理、工程价款管理、劳务队伍管理等等内容，这一切的管理工作，无不与成本管理息息相关。
（一）质量管理
在工程施工过程中，企业要根据技术规范及业主要求以合理的质量成本取得较高的质量水平。既不能单纯为了追求经济效益而使用劣质材料甚至偷工减料，也不能一味追求超设计的“过剩质量”。质量不足，会导致企业有形无形损失，在满足技术规范的条件下，质量的过剩，则意味着成本的上升，经济效益的降低。
（二）安全管理
安全生产的指导思想是贯彻“安全第一、预防为主”的方针，企业应根据安全管理的需要投入相应的资金，做好预防措施，并加大宣传力度，提高员工的安全意识，尽量避免安全事故的发生，减少不必要的损失。
（三）工期管理
施工工期受到内外部环境及合同条件的制约，企业应正确处理好工期与成本关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可盲目抢工期赶进度，增大项目成本，导致项目亏损，也不能因自身管理不善造成项目工期的拖延，加大项目各方面成本，影响企业的信誉。
（四）合同管理
施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现的，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，产生不必要的损失。企业必须细致周密的订立严谨的合同条款，尽可能有效地防范和控制合同风险。
（五）工程计量管理
施工企业按照设计要求完成施工并经业主验收后，按合同约定向业主进行工程价款结算。在结算之前，工程计量人员必须和各部门进行认真全面的核对，互相补正以免漏项。还要及时发现是否存在中标额外需要业主签认的费用，如因业主原因导致的停工损失、设计变更的费用增加等，确保取得足额结算收入。
施工企业要高度重视合同的变更索赔工作，这是一个重要的利润增长点，也是维护企业利益的必要手段。要想做好变更索赔工作，准备好资料是至关重要的。如变更图纸先办好变更手续，再施工；增加工作量，先签订补充协议；所有签证、索赔、变更及补充协议均明确结算造价，手续完备。工程结算工作实际上是成本管理工作的重要组成部分。
（六）项目资金管理
目前施工企业要承建工程项目，从投标伊始到工程竣工都需投入大量的工程保证金、履约金，从效益角度出发，项目的利润就不仅仅表现为财务报告中的收益，而且还必须是与现金流入密切相关的效益。只有这样看待成本管理，才能有效地控制投入风险，实现真正的成本效益管理，提高企业通过经营获取现金净流量的能力。要增强项目管理人员的资金、时间价值观念，加强工程计量和工程款的催收工作，加速企业的资金周转。
（七）劳务队伍管理
目前，公路工程施工与以前相比，进度要求更快，工期要求更短，公路施工企业选择劳务队伍进行合作已是不争的事实。劳务队伍管理的好坏直接影响项目经理部方方面面的工作，项目经理部必须加强对劳务队伍的管理工作，才能顺利完成施工任务。首先，做好劳务队伍的选用工作，其次，做好劳务队伍的过程控制工作，不仅在质量、进度、安全等方面加强管理，还要严格按照双方协议规定结算、拨付工程款，严禁超付工程款行为，造成不应有的损失。
三、搞好过程监控工作
（一）做好成本分析工作，及时发现和纠正执行过程中的不利偏差
项目的成本管理部门要及时做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算各阶段、分部分项工程成本，同时要按照责任预算考核要求，分析实际成本与预算成本的差异，找出产生差异的原因，并及时反馈到工程管理部门，采取积极的防范措施纠正偏差，以防止对后续施工造成不利影响或质量损失。
项目应坚持召开阶段经营成本分析会，通报各部门的成本目标完成情况，分析成本产生偏差的原因，提出改进办法，并把经营成果与职工的收益紧密挂钩，增强广大职工控制成本的积极性。
（二）充分发挥财务、内部审计部门的监督指导作用
开展事前、事中和事后审计，对重大材料采购、重大费用开支、大笔资金支出进行监控，对经济业务的合法性、合理性、有效性、原始单据是否合法有效、内控制度遵守等情况进行检查监督，考核目标成本的运行情况，对成本控制过程中出现的问题，及时与项目领导沟通，采取有力措施，坚决予以纠正。
四、树立全员成本管理意识，建立健全完善的激励机制。
成本管理涉及项目组织中所有的部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益息息相关，因此，应充分调动每一个员工的积极性，树立全员成本管理意识，增强员工的责任心。
企业应建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制，奖罚分明的激励机制，适时考核，奖罚到位，该奖多少或罚多少，应不折不扣地执行合同规定。一些施工企业因为各部门、各个岗位的责权利不够明确，考核机制过于简单，至于由谁做，何时做，做到什么程度都没有提及，只是一些空洞的理论性东西，对实际的成本管理与控制起不到多大作用。一些企业，制度定得很完善，却没有认真落实，奖励折扣，惩罚就轻，或者只奖不罚，奖罚不到位，严重挫伤有关人员的积极性，也无法搞好今后的成本管理工作。
五、结 语
总之，公路施工企业在激烈竞争的外部环境条件下，要加强自身的经营管理力度，在实践中思索与探讨，认真反思工程管理中的经验与教训，不断提高自身管理水平，才能在激烈的市场竞争中占有一席之地。
参考文献
[1]左向农。施工企业几个成本管理技巧[J].中国公路建设市场专刊，2003，（7）。
篇5：施工企业工程项目财务成本管理外延的探索
在施工企业对工程项目成本的管理之中，一般企业不管是在工程项目施工前的预算或是在工程竣工后的决算，所关注的成本管理效益往往只计算人工费、材料费、机械使用费、其他直接费等几项，而忽视了工程项目的质量管理成本效益、工期成本控制效益、安全成本效益等其他效益，施工企业在加强工程施工项目部的财务成本管理中，除了对人工费、材料费、机械使用费、其他直接费外，还必须关注工程项目的质量管理成本效益、工期成本控制效益、安全成本效益、单项工程分包效益把握以及工程施工的前期成本效益。只有这样才能进一步提高企业经济效益。下面，我们对这几项成本的管理做一点浅显的探讨：
一、关注质量成本管理效益对我们施工企业效益而言，产品质量并非越高越好，超过合理的质量水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或质量过剩,都会造成质量成本的增加，施工企业都要通过质量成本管理加以调整。
质量成本管理的目标是使各项质量成本的综合成本达到最低值。一般来说,质量预防费用起初较低,随着质量要求的提高逐渐会增加,当质量达到一定水平再要求提高时,该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定,不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然,开始时因质量较差,损失很大,随着产品质量不断改进,该项损失逐步减少。三者交叉的作用,必须能找到一个质量成本最低的理想点。财务人员应准确的记录各项质量成本，找出规律，与项目经理进行分析，拿出降低质量成本的措施。
如何正确处理质量成本中的质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下,尽可能降低工程成本。项目经理也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。
在施工工程实践中我们可以看出，工程质量成本可以划分为这样几类：
1、质量预防成本
公司用于预防产生不合格的工程所需的各项费用;当我们的施工质量及其可靠性提高时，预防成本通常是增加，意味着需要投入更多的时间、资金、设备。预防成本由下列费用组成：①质量培训费;②质量奖励费;③质量保证措施审查费;⑤质量情报及信息费;⑥质量改进措施费;⑦质量管理人员的工资及信息费。
2、质量鉴定成本
评定工程成品、半成品及其原材料的质量是否满足要求所发生的费用，即鉴定、试验、检查、验证的成本。包括：①原材料进场检验费;②工序交接验收费;③施工阶段性隐蔽工程验收费;5试验检测设备折旧及维护费;⑤试验材料费;⑥试验检测人员工资及附加费。
3、企业内部故障成本
在交工验收前对不合格工程的返工处理费用，施工质量提高时，此项成本降低。一般包括：①不合格品的报废损失;②返工或返修直接费用;③因处理质量问题而造成的停工损失;④质量事故处理的间接费用。
4、企业外部质量保障和质量故障成本
交工验收后，工程转变成面向企业外部的产品，一旦发生质量事故，将会支出一系列的费用，主要包括：①工程竣工交付使用后到国家规定保修期限内正常工程维修的人工费、材料费、机械使用费等支出费用;②业主对我们的索赔损失;③由于出现质量事故而延长保修期所产生的保修费用的增加;④由于损害用户利益而引起的诉讼损失，此项费用一旦发生，不仅会给我们带来直接的经济损失，而且还会产生恶劣的社会影响。
5、外部质量保证成本。指在公司外部，为保证工程质量所发生的费用。由检测费：①业主中心试验室的试验检测费;②交工、竣工验收的试验检测费;③工程监理费、质量监督费三项组成。
财务部门要按工程项目单独设立质量成本项目并按上述五项标准分类设置，反映项目的质量成本，积累数据，在成本分析的基础上，提出降低质量成本的建议和意见，提高效益，
二、关注工期成本控制效益如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。即工期成本的管理与控制并不是工期越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。
工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系,使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在三个方面：一是项目经理为了保证工期而采取的措施费用;二是工程延期，导致的机械设备、场地、工具物料的租赁费，非联产计酬的人员报酬、补助，相应的水电费、伙食费、办公费等其他费用;三是因为工期拖延而导致的业主索赔成本。这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等。因此所引起的工期费用,可称其为工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小;但当工期短至一定限度时,工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然,因自然条件引起的工期损失,其损失额度相应较小,通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小,该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失,随着时间的推移,经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素,就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。
由于内外部环境条件及合同条件的制约,保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。因此，必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系,即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下,尽可能降低工期成本,切不可为了提高企业信誉和市场竞争力,盲目抢工期赶进度,造成增大项目成本,导致项目亏损。
三、关注安全成本效益安全成本属于非功能性成本，但成本付出较大，也存在一个合理平衡点的问题。安全成本包括：①安全措施费，包括安全设施费如安全网、脚手架、安全警示标识、安全帽、劳保用品和其他安全措施支出;②安全事故处理费，包括工程质量事故和人身安全事故所造成的各种可计量的损失;③安全管理费：管理人员工资、办公费、通迅费、差旅费以及各级施工人员、管理人员的安全培训费等。准确核算和预测并合理控制安全成本，对于降低工程成本，提高项目效益，具有积极的意义。
在安全成本支出中，一般说来，安全措施费用、安全管理费上升则安全事故处理费用下降，而这种费用有时成几何级下降。但也不是安全措施费用、安全管理费越多越好，合理的费用支出平衡点，是成本管理的关键所在。
工程施工的内部环境和外部环境条件，购成安全成本费用支出平衡点的重要要素。内部环境条件是指：工人的技术素质、工程的工期要求等。外部环境条件则包括施工地点、地型，施工时的气象、气候，施工作业现场的空间、环境等。这些施工时的内外部条件购成了安全措施费用与安全管理费用支出的大小，切实可行确保安全的合理支出是必须的，而过于保守的不必要的安全支出则是浪费。只有确当地确定施工安全措施方案，切实管好安全所用的物资、材料、人员才是安全成本管理的正确之路。
四、单项工程分包效益把握在承包工程的施工中，对特殊、单项工程的分包，也要严格管理。成本的预测要准确、充分。分包合同要规范、职责、权利要明确。计算标准要符合相关的法规。工程的投入要充分，分步验收要做好记录，并经业主和工程监理的认可。施工费用的支出控制：必须在工程预算计划成本的范围以内，税金、保修金等各项费用都应该分析清楚。落实有关的责任制度和追偿制度。做到既能让施工单位有经济收益，又能确保业主和总承包单位的利益和信用。
五、工程的前期费用控制效益为了承接工程必然会产生一系列的前期费用，它包括：工程洽谈人员的费用支出，招标投标人员费用支出以及为此工程而需花费的办公、差旅、考察、调研等一系列成本费用。为了控制工程的前期支出，必须切实抓好洽谈工程前的考察，根据自身的情况、条件，分析好竞争对手条件和优势，再抓好招标投标方案的制定。提高中标率，降低工程的前期费用成本。
财务部门要单独设立工期项目和账户，并按上述各个成本项目进行核算，反映项目的工期成本，积累数据，在成本分析的基础上，提出降低质量成本的建议和意见，提高承包工程项目的整体经济效益!
篇6：浅谈公路施工企业项目成本控制的精细化管理
浅谈公路施工企业项目成本控制的精细化管理
近几年来,公路建设市场竞争越来越激烈,参与公路建设的施工企业除专业公路施工企业外,铁路、水利、建筑等大中型施工企业也千方百计挤入公路工程的'施工队伍行列中,在这种形式下,一个标段往往是几个甚至几十个单位激烈竞标,压低报价,从而导致项目的利润空间越来越小,甚至出现低价中标,更有甚者出现低于成本竞标的现象.因此,如何加强项目部的成本控制,达到精细化管理项目,有效降低工程成本,提高企业的经济效益,已成为企业目前非常紧迫的任务.本文结合实际,就工程项目成本控制的精细化管理谈些个人的认识.
作 者：王强 作者单位：甘肃路桥第五公路工程有限责任公司,甘肃兰州,730050 刊 名：科技传播 英文刊名：PUBLIC COMMUNICATION OF SCIENCE & TECHNOLOGY 年，卷(期)：2010 “”(7) 分类号：U41 关键词：施工企业 成本控制 精细化管理篇7：公路工程项目施工管理
前 言：
随着社会经济的不断发展，公路建设各个环节逐步实现规范化、市场化，但作为一项公益性较强的基础设施建设项目，公路在建设及管理过程中不可避开存在自然垄断性的现象，其弊端不断凸显。公路施工项目的特点是：面广线长、工程量大、建设周期长、投资大、受外界条件影响大等，这些特点使得公路施工项目在建设和管理上产生了较大的复杂性，矛盾突出[1]。如不引起足够重视，并采取系列策略加以解决，将严重影响我国公路建设质量及使用寿命，不利于社会及经济持续快速健康发展。因此，要加大公路建设行业的市场化改革，特别是公路工程项目施工管理的改革。
一、公路工程项目施工管理的特点
(一)建设项目面广线长，管理难度大
公路建设覆盖了全国各个省市，涉及面广，路线长，主要以跨地区、跨省区作业为主。因而，在施工过程中，物资、劳力和项目计划的稳定性得不到保障，加之工期长，工作生活场所难以固定，影响相关工作人员的积极性，这些都为施工管理增加了难度。
(二)施工管理具有复杂性和多样性
公路施工过程中，跨省作业受不同地方不同地理条件、环境因素等影响较大，使得工人工作量、工作酬劳、生活条件等存在较大差异，很难实现统一。加上不同的公路工程项目带来的功能和效益不同，因而，施工管理难度不一，体现出多样性和复杂性。
(三)对工程技术要求高，管理严格
公路工程施工过程中，需要大量大型和先进的机器设备，且流动性较强，为保障工程质量及施工管理，对相关工作人员的专业技能提出高要求。并按照相关规章制度进行严格管理，以保证复杂工程的高效完成。
二、公路工程项目施工管理目前状况及存在理由
(一)公路工程项目施工管理的目前状况
随着公路工程建设的不断发展，项目施工管理越来越受到重视，但目前状况仍不甚理想。主要体现在：参建单位众多，管理项目繁杂，管理机构重叠，管理标准不统一，管理监督不到位等等。由于公路工程项目的特性，决定其项目施工受地形条件、气候环境等诸多因素影响，因而需要及时对进度表进行调整，且难以预见的情况突发，使得项目施工管理难度不断增大。此外，公路工程项目施工安全管理、机械设备管理尚未到位，导致施工过程中，安全事故频发，给项目施工管理及整个公路工程带来不利影响。
(二)公路建设项目管理所面对的理由
1.政府在项目施工管理中的地位与作用不明确
公路作为我国基础设施建设的重要组成部分，其公益性较强，政府在公路建设过程中扮演着重要角色。但在项目施工管理中，政府应如何结合市场化管理模式，发挥宏观调控作用，仍须进一步研究。目前，政府在项目施工管理中的地位与作用不明确，影响了施工项目管理的质量。
2.公路建设项目施工管理制度不够健全
目前，我国的公路建设项目施工管理制度不够健全，存在着项目法人制与施工监理制、项目法人制与项目代建制、施工监理制与项目代建制、政府管理与业主管理等方面的矛盾[]。此外，监理制度开展过程中，也存在一定的矛盾。
3.公路建设项目的招标评标策略不够规范
公路建设市场化不断加强，公路建设项目主要以招标方式产生施工单位，承包公路工程的各个建设项目。但是在各个项目的招标过程中，没有统一的标准，评标策略也不够规范，致使市场竞争机制作用未得到有效发挥。
三、公路工程项目施工管理的具体策略
(一)加强制度管理
实现公路工程项目的管理，要根据国家相关法律法规，结合公路工程的特性制定出一套行之有效的管理制度，并在具体施工过程中贯彻落实。同时，要健全和完善相应奖励制度，以激发相关工作人员的工作积极性，从制度上保障工作人员的切实利益。此外，还要健全监督制度，对施工过程中的进度情况、技术操作规范、安全管理等各个方面进行有效监督，推动公路工程项目施工的有效性。
(二)加强人本管理
在公路工程项目的施工管理中，人本管理越来越受到重视，加强人本管理可起到事半功倍的效果[2]。要求加强宣传教育，提高参建人员的主人翁意识，提高对施工管理重要性的认识，从而增强责任感，激发工作积极性和自主性，推动公路工程项目施工的高效管理。现阶段，主要是建立和完善项目施工的管理体系，以统一的标准来规范参建人员的各项工作，确保施工项目顺利开展。
(三)加强机械设备管理
机械设备是公路工程项目保持施工进度与施工质量的重要保障，加强机械设备管理，首先要完善机械配置，及时调整机械设备在不同工区的流转使用。但从目前情况上看，施工机械设备让比较陈旧，工区间的`设备流转不顺畅，使用模式和管理策略不相配套，严重阻碍了施工进度。因而，应积极引入先进设备，发挥其最大效能，并要求相关工作人员持证上岗，按要求操作。此外，还要加强对施工机械设备的日常维修、保养，排查安全隐患。
(四)加强成本管理
公路成本造价直接关系施工单位的经济利益，加强对公路工程成本管理，就是要实现经济效益的最大化。加强成本管理，内容包括：
(1)建立健全项目财务核算机制;
(2)结合会计及成本，完善核算;
★ 浅谈企业成本管理
★ 企业成本管理名言
★ 公路工程项目论文
浅谈公路施工企业工程项目成本管理的几点认识（锦集7篇）
