“南山一片云”通过精心收集，向本站投稿了6篇为什么要让企业全体员工参与绩效管理推行中来，以下是小编精心整理后的为什么要让企业全体员工参与绩效管理推行中来，仅供参考，希望能够帮助到大家。
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篇1：为什么要让企业全体员工参与绩效管理推行中来
现代企业的绩效管理以企业的战略目标为导向，以不断提高组织绩效、员工能力不断提升和组织核心能力的提升为目标的，是一个系统的、通过持续不断的沟通来实现绩效目标的动态过程，那么，为什么要强调全员参与呢?
一、绩效管理，全员参与的必要性
实行目标管理(MBO)，有两种性质的指标：质量与超越。比如说每月有客户服务，那么MBO就卡你的服务质量。你今年达到的客户满意度是80%，那么明年你要争取做到85%，这就是超越。虽然每个人的工作不雷同，但是每做一件事都要有助于整个目标的达成。
公司通过培训的形式把公司的战略和宗旨、全年的总目标、季度目标向全体员工不断地宣讲。部门也会把目标分解到每个岗位、每位员工，并通过反馈系统分析改进的方向，让每位员工都认可并通过具体实施参与到公司的管理中来，通过不同的工作形式来达成共同的目标。
管理学有个著名的水桶原理：用一堆长短不一的木板来做一个木桶，那么这个木桶的容积将取决于最短的那块木板。
所以说，绩效管理就是要形成一个PDCA的有效循环，不断改进工作中的薄弱环节。全员参与，通过提高个人的绩效，进而提高整个组织的绩效，完成公司的经营和发展战略目标，实现员工个人和公司的共同发展。
二、绩效管理，全员参与的责权
绩效管理是一个CEO领导的系统工程，是企业全体员工的事情，上至高层领导，下至基层员工，在绩效管理推进过程中都承担着相应的绩效管理责任。
1、决策层的责权
作为企业的高层管理者和决策者，制定企业战略并上传下达，并为绩效管理配备必要的资源。确立绩效管理的远期目标，着眼于未来求发展。战略性地看待绩效管理，“风物长宜放眼量”，追求绩效管理的长期效果。
2、人力资源部门的责权
人力资源部协助各部门的工作，负责公司的战略目标分解后的监督执行情况，
制定和修改公司统一的绩效管理制度，监督各部门评估工作的进行，并提供必要的咨询和培训。汇集、建档和分析绩效管理的有关资料，对各部门的绩效改善和绩效评估结果应用提出建议并进行人事决策。
3、实施部门的责权
1) 部门直线经理：直线经理与人事主管担任的角色不同。绩效管理始于计划，是一个目标设定的过程，因此直线经理的任务是把企业总目标分解到本部门并向下分解绩效目标。并就目标值的完成措施及完成结果与员工进行充分有效的辅导与反馈。绩效考核根本的目标在于建立管理者与员工之间的绩效合作伙伴的关系，协助员工解决工作上的问题，找到继续改善的方向。企业实行绩效管理，不仅是提高企业整体业绩，更多的是改变了直线经理的管理视角，使他们可以更具体的看到自己的业务活动是如何驱动企业战略目标变成现实的。
2) 基层员工：基层员工是价值创造最重要的执行者。MBO最终要把每个指标分解到企业的末梢——员工。犹如一棵参天大树，要枝叶繁茂，生机盎然，生命之源就是延伸到主干地下分支的每个根须!著名的“破窗理论”揭示出一个道理：如果我们长期处在一个带有暗示性的纵容的环境里，无序就会变成一种习惯。习惯就会演变成一种思维，这种思维就会导致一种非期望的结果。因此，不仅仅是管理者，而是企业的每位员工，人人都要作“破窗”之人，把好的习惯、好的行为，作为一种共同的规范和价值取向的企业文化，形成企业源源不断的动力之泉。
三、绩效管理，全员参与的意义
我们必须了解，没有一套绩效管理制度适合所有的企业与员工，绩效管理需随着企业战略目标而改变。而且，绩效管理不能直接解决所有的问题，但它为处理好大部分管理问题提供了一个比较有效的改进途径。通过上级与下级之间的业绩目标合同，可以实现有效的工(续致信网上一页内容)作授权;通过在日常工作中的监督与指导，上级可以向下级提供有效的工作指导(这对一些新入公司的员工尤其重要);通过上下级之间对考核结果的沟通，可以找出工作的优点、差距，有效确定改进方向和改进措施;通过每月对工作结果的记录，这些考核结果将成为奖罚和晋升的客观依据。这些方面，对员工、企业的业绩改善有利，对企业的目标实现有利。任何管理工具，不是管理的终极目标，它只是实现目标的一个过程。那么，作为企业的一员，有责任有义务为这个过程的推进用心做出自己的努力员工参与绩效管理推行中来。
篇2：浅谈我国企业中的绩效管理
浅谈我国企业中的绩效管理
企业在实施绩效管理时,既要注意整个流程的整体规划,又要注重管理理念的改善,管理方式的优化,探索出适宜本行业本企业实际的`简单实用的绩效管理,从而使绩效管理的实施真正有助于企业战略目标的实现.
作 者：李锦 作者单位：淮南矿业集团潘北矿 刊 名：中小企业管理与科技 英文刊名：MANAGEMENT & TECHNOLOGY OF SME 年，卷(期)：2010 “”(10) 分类号： 关键词：企业 绩效管理 企业管理篇3：绩效制度是要让员工为自己利益着想
绩效制度是要让员工为自己利益着想
几年前，江苏电视台报道了一件事。说，东北某地有一个依山傍水的村庄。山上的树木很多，这些树木是村里的集体资产。很长一段时间以来，偷砍乱伐的现象无法制止，眼看树木损失过半。当时的情况是：遇到偷砍树木的人，村民上前制止，这些人就威胁道：“这树不是你家的，少管闲事。不然对你不客气！”听了这话，一般的村民也就知难而退了。后来，村里的三个老党员终于坐不住了，他们认为，如果再不加制止，村里的树很快就被砍光了。于是，三个老党员一合计，做出了一个决定：就是将山上的树，按全村人口平均分给各家各户！为了保密和保护自己，全村每家都在决定书上按上了自己的手印。
树木分到各家各户后，再听到或看到山上有砍树的声音，大家就会互相通报，被砍树的人家也会理直气壮地去阻止砍树的人：“如果你再敢来砍我们家的树，我就要了你的小命！”听了这样的狠话，砍树的人也就灰溜溜地走了。全村的树木就这样被保护起来了。
绩效制度的核心目的，就是调动所有人的积极性和主动性。以上案例中，当树木归集体所有时，产权边界就模糊不清，所以，当集体财产遭受侵害时，大家便没有“舍身护林”的勇气。而当树木分到每家每户时，为了扞卫自己的财产，大家就变得勇敢起来，就敢于同坏人坏事作斗争了。因此，企业绩效制度要落到实处，并真正调动员工积极性，就必须和每一个人的具体利益直接挂钩。记得扬州有一家民营企业的员工非常有责任感、有奉献精神，公司制度健全、员工执行力很强、工作性较高。在去年的总结会上，公司董事长提出了一个尖锐问题：“如果大家每月最多只有300元的工资，大家还会这样拼命工作的吗？”大家几乎是异口同声回答：“不可能！”会后有这样一段员工对话，“我们单位的工资水平几乎是全市企业中最高的.，所以大家手里现在捧的是一个金饭碗。为了保住已经拿到手的金饭碗，在工作中大家自然会处处维护公司各项利益，遵守公司各项制度。”
关于利益驱动的制度建设，可以从两个方面来说：一是正向激励，就是以物质利益拉动的激励机制。具体方法是：让积极参与企业建设的人，让那些为了企业创造财富的人，以及服从命令听指挥的人得到实惠。如果在原野上出现一只野兔，看到的人会不会去追？答案是一般会或肯定会。同样的一批人，如果在菜市场上看到关在笼中的兔子，大家会不会去抢？答案是一般不会或肯定不会。原因是，前者没有归属，谁抓到算谁的；而后者是有归属的，去抢有悖常理和法度。所以企业要敢于放出“野兔”，调动大家积极性。
二是负激励，就是制度惩戒。比如一家企业老板见到员工用一双脏兮兮的包装食品，就觉得这个员工不负责任，没有主人翁精神，得适当惩罚。可是，这个老板却忘记惩罚自己，因为企业制度没有将产品卫生与员工责任心、员工收入和员工晋升挂上钩。怎么办呢？自然是在包装流程中加入卫生标准，并制定相应的惩罚措施。这样一来，为了不使自己受到惩罚，员工们自然就会“像对自己家的事情”一样关注食品的卫生问题了。
篇4：HR应该明白的企业员工绩效管理
随着现代企业管理理念的深入人心，如何做好员工绩效管理已被越来越多的企业所关注。可以说，员工绩效管理，是每个发展中的企业想做好但又通常做不好的事情。很多公司上至董事会、总经理，下至HR经理和各部门直线经理、主管，为此都付出了很大精力，结果却收效甚微。原因何在呢?笔者结合自己从事 HR的实践经历，从三个“问题”入手做些剖析：
为什么要做员工绩效管理
这是将要实施或正在实施员工绩效管理的企业首先必须回答的问题，但恰恰也是企业最容易忽视或模糊的问题。换句话说，在对员工绩效管理的认识和定位上，很多企业存在偏差。主要表现是：
1.员工绩效管理就是为了惩罚或奖励。这是绩效管理实践中最典型的认识误区，由于相当多的企业把员工绩效考核结果直接与工资或奖金挂钩，所以导致企业一线员工甚至管理层把绩效考核的目的看成是为了罚和奖。笔者所在的公司自起建立了一套针对员工日常工作绩效的月度考核体系。该体系的设计初衷是“以责定考，以考定绩，以绩定收”，也就是说不同岗位的关键绩效指标和具体考核标准，是依据职务说明书设定的，并以此考核作为员工日常工作绩效的评价依据和浮动收入依据。为此，公司在总经理的主导下，由人力资源部牵头，各部门配合，进行了大量的职务分析和考核标准制定工作。同时，进行了配套的工资结构改革，将员工原有的工资结构中增加一项考核浮动工资，该项收入的浮动比例就是员工的绩效日常绩效情况的直接体现。
应该说这样的设计思路本没有错，但在实际执行过程中，由于公司在考核定位和思路上宣传不足，执行管理层对考核的认识不到位，一些行使执考权的主管领导把考核当成了令箭，只要发现问题，就搬出考核标准扣分，扣完就完事，渐渐使员工形成了一种“考核就是为了扣钱”的心理认识，开始有了对考核工作的消极应付和抵触情绪。后来虽然在公司人力资源部的努力下，对考核体系的设计思路和定位在员工内部进行了宣传，并对相关执考人员进行了重新培训，但明显多走了弯路，严重影响了绩效考核的推进力度和推进实效。
笔者以为，造成上述状况的原因固然很多，但根源是公司在建立绩效考核体系之初忽视了一项很重要的工作，即没有统一公司上下对考核定位的认识，特别是没有把认识统一到“员工绩效考核是为了提升员工绩效而非奖罚工具”这个基本点上来。
2.员工绩效管理是为了“对下”而非“对上”。一般存在这种认识的企业及企业管理者，认为员工绩效管理的目的就是为了加强对基层员工的控制。也就是说，带有这种认识的企业和企业管理者，往往在设计绩效考核体系的初衷上或在执行考核体系时，并不是从开发员工绩效的本意出发，而是简单地认为绩效管理其实就是一种对一线员工的约束措施，从而把主管领导脱离与绩效管理范围之外，在实践中出现“只考下级不考上级”或“重考下级轻考上级”等奇怪的现象。
造成这种状况的无外乎还是认识问题，一种原因是公司决策层包括在绩效管理决策中扮演重要角色的人力资源部在对待绩效考核问题上存在认识偏差;另一种原因是考核执行部门、直线经理和主管在考核过程中，和考核设计者之间沟通不到位，背离了绩效管理的本质所在。
怎样做员工绩效管理
这是将要实施或正在实施员工绩效管理的企业所必须回答的第二个问题。企业和企业管理者在把握清楚员工绩效管理的定位后，下一步的工作就是如何设计一个科学合理的绩效考核体系，并使它得到有效的执行。
一般来说，绩效管理流程无非是参照PDCA循环设计，按照工作目标计划设定绩效指标→确定考核周期和考核关系→考核进行中的反馈与沟通→考核结束后的评价与改进。流程看起来很简单，但操作起来却并不容易：
1.在绩效考核指标的设定上，实践中通常有这两种倾向：一种倾向是重边缘绩效指标(行为、责任、纪律等)，轻关键绩效指标(数量、质量、成本、时间等)。也就是说有些企业在设定员工绩效指标时，没有分清主次，本末倒置。用一句通俗的话说，绩效指标关注的内容都是些“鸡毛蒜皮的事”，而作为工作业务方面的考核比重却很少。因此设定员工绩效指标时一定要注意指标比例的科学性和重点性;笔者所在的公司在制订员工的绩效指标时，主要的依据是职务说明书;在绩效考核体系运行初期，由于具体的绩效考核标准都是与各自岗位职责相对应的，所以员工对绩效考核体系都没有什么异议。但随着绩效管理力度的不断加大，以及公司对组织结构进行了改革，对绩效考核体系造成了一定冲击，员工中开始有不满的声音，认为旧的绩效考核条款“太罗嗦”、“覆盖面太广、缺乏针对性”、“ 该考的没考、不该考的却偏考”等意见。底，人力资源部为此专门在员工中做了一次问卷调查，并召集各部门负责人和部分一线员工开了一次员工绩效考核体系评价会，在吸收各方面意见的基础上，认识到旧的考核条款确实存在问题，特别是在关键绩效指标的设立上“大而全”，没有针对性和重点性。人力资源部接着在初组织了一次由各部门参与的员工绩效标准大修订，尤其在关键绩效指标的修订上注重遵循“SMART”设计原则，矫正了旧体系的缺陷，并在实践中收到了初步成效;第二种倾向是对同类岗位的绩效指标或同一岗位不同时期的绩效指标搞“一刀切”，即在设定指标时没有考虑同类岗位之间以及同一岗位不同时期间的差异性，考核指标趋于僵化，缺乏针对性，其结果必然影响考核的效果。例如同样是质量检验员，但由于不同工作车间的检验员工作方向、工作条件等有所不同，所以在设立绩效指标时也应有所区别。即使是同一岗位的质量检验员，由于其不同时期所面临的目标任务不同，考核指标也要相应变化。
2.在绩效考核周期的确定上，实践中应力避与实际工作岗位和工作进度相冲突。例如一线生产操作岗位生产情况一般是采取日报制或月报制，所以考核周期可以考虑按月进行;但技术研发岗位工作一般按具体项目进行，工作完成周期因技术项目不同而不同，这时候就要考虑灵活设定考核周期。
3.在考核执行中的反馈、沟通与改进上，实践中最容易出现的问题就是“有反馈无沟通”或“有沟通无改进”，工作只停留在表面上。其实，反馈、沟通、改进作为PDCA循环工作流程中的重点环节，它同样是关系到能否实现员工绩效管理终极目标的关键因素。当前企业里大力提倡“目标+沟通”绩效管理方式，根源也在此。没有良性的考核反馈与考核沟通，就谈不上工作绩效的改进，更谈不上及时跟踪现实变化，进而实现动态绩效考核和整体绩效考核。需注意的是，在“目标+沟通”绩效管理方式中，目标是沟通的方向，沟通是实现目标的手段。“沟通”不仅包括执考人与被考人间的纵向沟通，还包括部门与部门间的横向沟通，特别是作为绩效考核体系设计者的人力资源部与各直线管理部门之间的沟通。
由谁做员工绩效管理
这是将要实施或正在实施员工绩效管理的企业所必须回答的第三个问题。一个完整的员工绩效考核体系光靠软指标还不够，执行效果的好坏最终取决于人，所以有必要明确“由谁做”的问题。笔者以为，回答这个问题应着重从以下两点考虑：
1.从员工层面看，需在执考人与被考人之间划分明确的绩效考核关系，合理地确立执考人员授权范围。笔者目前所在公司的考核关系是按照上下左右联动的360度考核模式设立的，即每个被考岗位的执考人都必须是与该岗位发生实际工作联系的人员。具体来说，每个岗位的员工可能同时接受来自于上级、下级或其他部门人员等多个方向的考核。多方向的考核关系设计，在一定程度上保证了员工绩效考核的全面性和公平性。
2.从部门层面看，需在人力资源部与各直线管理部门之间划分明确的绩效管理责权关系，力争“互动互利，全民参与”。由于在实践中，人力资源部往往是公司员工绩效考核体系的设计者和发动者。因此很多人特别是很多直线经理和主管容易把绩效管理认为“是人力资源部一个部门的事情”。他们在实际工作中经常把关注的焦点集中于人力资源部做了什么而不是绩效管理本身发挥了什么作用，比如人力资源部设计了什么新颖的考核量化表，组织了几次绩效考核，绩效考核结果报表做了没有，考核评优能否多发奖金等等，并在执行绩效管理过程中被动应付，以完成“人力资源部的任务”为终极目标，简单填表，随便打分，象征性地签字，至于绩效管理究竟给他们带来什么好的改变，他们很少关心。这属于人们对绩效管理认识的典型误区。其实，笔者认为扭转这种局面的根本做法还是从制度上寻找突破口，即在设计员工绩效考核体系时，把人力资源部和其他部门的各自考评权限作出明确划分。此外，不定期地组织绩效管理培训或绩效管理沟通会也是必要的措施
真正良性的员工绩效管理关系不应是一种对立关系，而是和谐的伙伴关系。因此，企业在推行员工绩效管理制度的过程中，要求执考人与被考人之间、人力资源部和各部门努力构建一种伙伴关系，更多沟通，更多合作，更多配合，只有这样才能把企业的员工绩效管理逐步推向成功。
[HR应该明白的企业员工绩效管理]
篇5：积极推行中国安防企业的项目管理
积极推行中国安防企业的项目管理
提到项目和项目管理人们对它并不陌生.早期的项目管理、项目决策和管理主要是考虑项目的成本和进度,而往往缺乏对项目过程的有效监测和控制.致使许多项目不是成本超出计划预期,就是延误了工期,或是仅仅部分达到要求,甚至出现许多项目失败的`案例.
作 者：江昌洪 作者单位： 刊 名：中国公共安全(综合版) 英文刊名：CHINA PUBLIC SECURITY 年，卷(期)：2004 “”(5) 分类号：F4 关键词：篇6：绩效沟通在企业绩效管理中的作用
绩效沟通是绩效管理的灵魂与核心，是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能促进工作开展、产生效果的环节，良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。
绩效沟通贯穿于绩效管理的各个环节：
1、绩效计划沟通：即在绩效管理初期，上级主管与下属就本管理期内（如当月、季度等阶段）绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的沟通交流，以达到在双方共识的基础上顺利高效开展工作的目的。
2、绩效指导沟通：即在绩效管理活动的过程中，根据下属在工作中的实际表现，主管与下属围绕下属工作态度、流程与标准、工作方法等方面进行沟通指导，以达到及时肯定或及时纠正引导的目的。
3、绩效考评沟通：即对员工在某绩效管理期间的综合工作表现和工作业绩等方面所进行的全面的回顾、总结和评估的沟通、交流与反馈，将考评结果及相关信息反馈给员工本人，通常以绩效面谈的形式来进行，
4、绩效改进沟通：通常是主管针对下属在某个绩效考核期间存在的不足指出改进指导建议后，随时对改进情况进行交流评价、辅导提升。此沟通可在绩效管理过程中随时进行，也可以在月末绩效考评时进行。
通过以上四个环节持续的绩效沟通，对于达成绩效目标、过程指导、客观评价以及绩效改进都具有非同寻常的意义，也是绩效管理能够有效落地和执行的有力有段。
对于上司来说，通过沟通双方确定一致认同的目标；有助于考核者全面了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信信息，并有针对性地提供相应的辅导、资源；使考核者能够掌握评价的依据，有助于上司客观公正地评价下属的工作绩效；有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度；最终通过绩效管理设计员工的能力提升计划，帮助员工的能力提升。
对于下属来说，通过沟通可以在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，以便不断改进绩效、提高技能；帮助员工及时了解组织的目标调整、工作内容和工作的重要性发生的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等；能够使员工及时得到上司相应的资源和帮助，以便更好地达成目标，当环境或任务，以及面临的困难发生变化时，不至于处于孤立无援的境地。
★ 企业绩效报告范文
★ 绩效管理实践浅析
★ 薪酬绩效管理标语
为什么要让企业全体员工参与绩效管理推行中来（合集6篇）
