【导语】“adidas10”通过精心收集，向本站投稿了6篇绩效管理的三个阶段，下面是小编给各位读者分享的绩效管理的三个阶段，欢迎大家分享。
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篇1：绩效管理的三个阶段
1、职责管理
企业不论大小，其基本职责类型是一样的。同样的职责，在小微型企业，数年才有一次事务需要处理，因而一人多职，而在中大型企业，这样的职责会衍生出若干子职责，职责下的事务需要多人协作才能完成，并且这些事务接踵而至。
企业的业务扩张或规模扩大会带来同类职责的增加，而职责类型和结构的变化更多是企业的战略调整或变革所致。
(1)职责梳理，职责的基本特征是模块功能性、层级性和关联性。在企业的发展过程中，凭经验或约定俗成来确定职责不可避免，而且企业也在不断发展和变革。职责优化是职责管理的基础内容，职责优化就是多角度分析职责及其关系，减少职责交叉、重叠、遗漏或缺失，提高职责的系统性及其与企业活动的匹配性。
(2)定岗定责，职责梳理之后，根据相近性原则和专业性原则，一些功能相近、逻辑密切联系，履职位置相近的职责组成一个岗位。岗位有约定俗成的名称，但在不同企业岗位内容有些大同小异，有些迥然不同。定岗定责就是要事事有岗位，事事有人管。
(3)建立职位体系，岗位具有其内在内容――岗位职责的相同特征，模块功能性、层级性和关联性。在小型企业，职位数量有限，职位体系比较简便，而在中大型多元化企业，职位体系管理不可或缺。
职责管理是绩效管理的基础，职责管理强调以事管人，强调人适应岗位，人能不能适应岗位的职责，这就是职责管理的另一内容――岗位任职资格要求。
2、绩效考核
相同岗位职责由具有相同的岗位任职资格的人来履行，结果是否一致?显然不一致，并且这种差异主要来源是个体的主观能动性，或个人的能力和态度。
(1)考核标准化，绩效考核或评估是一个比较过程，包括考核程序和考核内容标准化。相同的岗位职责，可以从不同角度问责或考核。考核就是将人的行为或其结果与职责相关的目标或标准相比，而不是人比人。与职责相关的目标或标准事先确定必然要关注职责的模块功能性、层级性和关联性，否则考核失去意义或价值。
(2)定性与定量平衡，在确定绩效考核的指标和目标时，时常都提到一个SMART(具体化、可测量、可实现、可靠的、时限的)原则。绩效考核测量分为两方面，一是结果的测量，现代量度提供了现成的方法，另一方面是行为测量，而现代心理与行为的测量统计学无疑为绩效测量和评估提供了理论基础。同时绩效考核也具有了较为成熟的技术工具。所有这些，最为重要的是职责的目标要求，当过于追求其中的“可测量的”要求时，绩效考核容易偏离了职责的模块功能性的基本特征。
(3)考核的结果运用，考核的结果与奖金、晋升和培训等挂钩起来，如何挂钩、挂钩的幅度有多大，这样的挂钩是否有助实现绩效提升的期待。绩效考核行为结果，期待人们关注绩效实现过程并追求绩效的结果。当员工不能将考核结果归因为可控的内部和外部因素时，考核的结果充其量是绩效公平感的指标，但不具有所期待的激励作用。
绩效考核是绩效管理的关键，绩效考核强调以人管事，以成败或差异论英雄，这种差异哪怕只是一点点。
3、绩效改进
员工的岗位职责相对固定，工作任务在不断变化，但都是常态的。绩效考核数据似乎感受不到企业外部的社会和经济环境的不断变化，比较直接的恐怕只有业务订单的起伏和采购商的调整。
当公司员工的个人绩效目标和公司整体绩效目标实现情况呈现于眼前时，通常只看到每个人或部门的考核得分或考核等级，哪些指标或目标未能达标，实际与目标的差距到底多大，原因是什么?
(1)绩效分析，绩效分析是改进的基础，分析内容包括当前的实际完成情况与绩效目标比较，与绩效考核的历史数据相比，与相关部门和岗位的绩效考核相比较，以及公司绩效指标与目标设置对当前考核的影响分析;分析方法包括数据比较、个人访谈和讨论及资料调查等。
(2)设计改进方案，在绩效分析的基础上，绩效改进方案有三个层面，即个体的、团队的和组织的。通常我们提及的绩效改进主要是指个体的和团体的，这些改进方案涉及面小，比较容易控制在短期内可以形成措施加以解决;而组织层面的改进方案涉及面广，涉及公司经营管理模式或战略选择需要公司高层形成共识，而后才能制定改进方案，形成措施就更需要一些时日。
(3)改进辅导与跟踪，通常认为考核什么，员工就做什么。而当员工不知道怎么做的时候，考核就失去了导向作用。或者这时候员工做的越多，错的越多。改进辅导就是辅导员工调整原有的工作方法或工作思路，让员工按照有助于或促进实现绩效目标的工作方法来工作;改进跟踪就是在一些流程或事务处理过程的关键点进行把控，及时发现、纠正问题。
绩效改进是绩效管理的核心，强调绩效实现过程作为主体的人与客体的事之间的协同进步，发挥人的主动性和创造性，让人掌握、运用事物的特点和发展规律。
篇2：绩效管理推进的四个阶段
企业的高层管理人员不要期望绩效管理工作能够一步到位，马上见效，一用就灵，人人喊好，绩效管理的实施是一个漫长的，逐步优化的过程，过于激进的措施或过于快速的节奏都可能形成反效果，使变革活动遭到难以抗拒的阻力而夭折。绩效管理的推进要经过以下几个典型的阶段：
（1）文化适应阶段
员工从没有日常工作计划到有工作计划，从上下级不进行工作目标共同设定到能坐到一起设置工作目标，从上下级间没有机会就工作绩效进行反馈和指导到双方能够自然、客观地坐在一起探讨工作完成情况和改善工作的方法，这从管理方法和工作模式上对员工和管理人员都是一种全新的探索和艰难的适应过程。
在这一阶段，首先要让员工和管理人员知道怎样做，习惯于这样做，并从这一过程中感到有收获；至于考核什么指标，指标选的准不准，都已经不是重要的（因为还不需与薪酬挂钩），更无论还要根据结果实际扣钱了，这就是绩效的试运行前期，先执行起来再说。
同时，考核数据的提供也是关键性的基础，需要相关人员形成建立绩效台帐，随时记录绩效数据的习惯，事情虽然小而简单，但真形成习惯是非常困难的； 但这件简单的小事如果做不好，绩效考核也又就成为了空中楼阁，成了上级拍脑袋的事情。
这一阶段最关键的是培训。
（2）习惯固化阶段
通过前一阶段，员工和管理人员知道怎样做，习惯于这样做了；并且管理人员感受到管理的目标清晰了，工作压力向下传递了，员工的积极性提高了，绩效沟通使上下级理解加深了； 员工也从这一过程中感到工作的自主性提高了，工作目标和标准清楚了，能够从上级得到一些有益的工作指导和资源支持了，自我的职业化程度加强了，
让大家见到了好处，吃到了甜头，形成了习惯，之后再探讨考核什么指标，指标选的好不好，完成工作的标准是否恰当的问题，这个时候我们就能够专下心来探讨这些较深入细致的问题，从逻辑和效果上（而不是从部门和个人利益上）探讨怎样对工作开展最有利，效果最好（因为这阶段还不需与薪酬挂钩），客观地设定工作目标、成果标准等，合理地分解工作，探讨工作的开展方式方法。这就是绩效的试运行后期，先执行起来再讨论、再完善、再解决出现的各类可能意想不到的问题。
通过绩效的模拟运行，上级对下级的独立开展工作的能力、特长、短处、思维工作习惯等方面也都具备较清楚的了解了，也就不会有不切实际的预期，也就不会今后头脑发热地乱设目标了；同时下级人员该培训的建议培训，该指导的给予指导，从能力和方法上让下级具备良好的绩效考核基础。
这一阶段最关键的是部门内部、上下级之间的研讨。
（3）逐步改善，精益求精
工作习惯形成了，上下级互相更深入地了解了，相对客观、合理的目标和工作标准拟定出来了，才可能正式地运行绩效体系。这个阶段关键是对直线管理人员的绩效管理过程进行跟踪和辅导，随时发现和解决问题。做好第一轮的绩效申诉的处理工作，使员工从错误的方式、做法、想法中脱离出来。
这一阶段最关键的是跟踪和辅导。
（4）体系自动运行阶段
掌握了方法，形成了习惯， 见到了成效，尝到了甜头（或苦头），使一件让员工认为是“让我做”的事变成了一件“我想做”的事，一件麻烦事变成了一件自然而然的事，绩效管理体系就可以自动运行了，而且各部门还会自己发现问题，解决问题，根据本部门的独特性进行改良，完善方法。
这一阶段最关键的是自我完善。
篇3：绩效管理中的三个基本问题
随着绩效管理理论的发展和实践的深入，我国企业在绩效管理方面都有了不同程度的提升，尤其是最近几年，随着平衡计分卡思想的普及和深入人心，在相当程度上推动了绩效管理向战略的落地和人的提升靠近，
由于企业引进平衡计分卡，人们在看待绩效管理的时候，不再仅仅从员工个人绩效出发，不再简单地考核能力、态度、劳动纪律、员工出勤等边缘项目，而是上升到组织业绩提升层面，把绩效管理和公司战略以及企业运营更好地结合起来，把绩效管理提升到一个更高的视角和更有价值的层面。
另外，由于和平衡计分卡结合，使得绩效管理得到更高层面管理者的重视，平衡计分卡把战略、组织、绩效和人完美地结合起来，通过持续不断的经营检讨环节和绩效面谈环节，不但推动了企业运营向深入和良性发展，更为人的成长提供了有效的支撑。
虽然如此，绩效管理领域仍然面临诸多需要澄清的问题。总结下来，笔者认为以下三个基本问题值得关注：
什么是绩效?绩效来自于组织目标，如果没有组织目标，绩效无从谈起;
什么是绩效管理?绩效管理是战略、组织、人的完美结合，不和战略结合的绩效管理没有价值;
绩效管理是谁的事?绩效管理是老板、直线管理者、人力资源部、基层员工等所有人的事，每个人都在其中扮演角色，大家的互动是绩效管理成功的关键;
第一个问题：什么是绩效?绩效来自于组织目标，如果没有组织目标，绩效无从谈起;
绩效管理管的到底是什么?是员工的行为、态度?是管理者对员工的任务要求?还是其他?这是企业在实施绩效管理之前首先需要搞清楚的问题。如果没有搞清楚这个基本问题，绩效管理无法为企业带来价值。
「案例1」某制造企业A，到年底了，老板开始犯愁了，愁的是钱怎么发的问题。年初的时候老板曾经大会小会许诺员工，只要大家好好干，年底的时候一定给大家发年终奖，干得好还可以多拿。
但是，由于人事部在绩效考核工作上一直没有作为，从1月份拖到2月份，从2月份拖到3月份，一直拖到了年底，这个工作也没有见到什么效果。现在，到了兑现承诺的时候了，拿什么作为发放年终奖的依据?
思来想去，老板还是认为绩效考核是个很好的工具，于是召集人事部门的所有员工开会，要求必须在半个月之内拿出绩效考核方案，否则人事部所有员工的年终奖停发。
在老板的强压之下，人事部群策群力，上网找了很多资料，最终“合成”出了一份绩效考核方案。方案的核心内容就是几张表，里面列举了员工的工作数量、工作质量、工作态度、遵章守纪等内容，为了程序公平，设置了复杂的打分程序，每个人都按照上级、同级、下级等维度进行打分，忙乎了一个月，终于完成了年终考核。
可想而知，员工对这个考核非常不认同，怨言一片。
那么，到底什么是绩效?员工的绩效来自哪里?为什么企业要为员工的绩效付薪?案例1里，从老板到人事部门都认为所谓绩效，就是员工的表现，所谓表现就是人事部定义的能力、态度、劳动纪律等员工的日常行为。
于是，企业就按照这种思路考核员工的绩效，并把考核结果和员工的奖金挂钩。
实际上，这是非常错误的一种思想，对企业、对员工都是不公平的。我们可以把绩效和员工的行为联系起来，但一定不是由人事部所定义的那些行为，而是各个部门的主管定义的行为，而且行为一定是和公司的业务及员工的职责相关联的那一部分，是员工职责履行为组织创造价值的结果，而不是笼统的界定，就像案例1里的企业那样。
因此，我们要想界定绩效的内涵，一定要把组织的目标、员工的职责和员工的工作计划以及最终结果结合起来谈。
笔者认为，绩效是员工为了支撑组织目标而采取的一系列行动之后所取得的成果。也就是说，绩效来自于组织的目标和上级期望，如果没有明确组织目标，绩效无从谈起。
明白这个道理，企业在操作绩效管理的时候，出发点就不一样了，第一步工作就不是编制考核表格了，而是从上至下讨论公司未来一年或者三年的战略目标，高层讨论清楚了，开始向中层干部宣导，中层干部明确了，开始向员工宣导，这个过程可能持续几个月，但是非常重要，因为它解决了绩效的来源问题。同时也和员工澄清了公司要的绩效到底是什么?为什么?解决思想统一的问题。
如果后面都没有做，仅仅做了这一个步骤，其价值也非同一般。通过这个过程，企业高层把没有想清楚的战略问题想清楚了，并且通过沟通讨论的形式，把战略方向和考核导向传到了基层员工，做到了思想统一，目标一致，为后续的绩效变革奠定了一个坚实的基础。当后续的执行出了问题的时候，回顾一下组织目标，很快就知道错在哪里，并能及时纠正，重新回到正确的轨道上来。
所以，看似简单的一个问题，其实内涵丰富，企业在实施绩效管理的时候，必须上下一致地把这个基础的概念搞清楚，上下思想统一了，再做后续工作。
第二个问题：什么是绩效管理?绩效管理是战略、组织、人的完美结合，不和战略结合的绩效管理没有价值。
「案例2」B企业是一家国有控股企业，为了激励员工，企业引进绩效考核，由于企业人力资源管理水平有限，企业始终解决不了职能部门的考核问题，认为职能部门的考核指标无法做到量化，在考核的时候，人情分、面子分比较多。
于是干脆放弃了职能部门的考核，而是把所有职能部门员工的考核与销售部门的销售收入挂钩，根据销售收入确定奖金总额，然后再根据部门系数和岗位系数进行分配。
最早的时候，人们认为所谓绩效管理，就是设计一张考核表，然后对每个人进行打分，最后把这些打分结果和每个人的年终奖挂钩，这就是绩效管理。
后来，随着绩效管理理论的发展，人们开始关注组织层面的绩效，于是，考核指标有了进一步明确的描述，比如销售收入、利润率等，于是绩效管理进一步和公司业绩相结合，企业开始从财务角度看待绩效，销售部使用少数几个可以量化的考核指标，而职能部门则和销售部门的考核结果挂钩，这是更高层次的绩效管理。
最近几年，平衡计分卡的管理思想开始深入人心，于是企业开始系统化地看待绩效管理，从战略的高度出发，首先通过平衡计分卡战略地的工具梳理公司的战略目标体系，然后分解成为各级员工的绩效考核指标，通过过程中的经营检讨和绩效面谈，对绩效考核执行情况进行检查，确保绩效管理始终走在正确的轨道上。
如果用一句话来定义绩效管理，非常简单，绩效管理是“上下级之间持续进行的对话过程”。如果需要进一步描述这个过程的话，我们可以把他拆成五大环节，分别是：1、组织梳理、2、战略目标梳理、3、绩效指标体系梳理、4、绩效辅导、5、绩效面谈。
第一环节，组织梳理，在实施绩效管理之前，企业首先要做的一个工作就是要对公司的组织结构、部门职责、岗位设置和岗位职责进行梳理。
为什么要做这个工作，不做行不行?
不做显然不行。我们知道，企业职责重叠、职责空白、管理汇报关系混乱、多头领导、岗位设置不清晰、岗位职责不明确的现象非常普遍。
非常简单的一个道理，如果某个工作没有人做，那么在制定考核指标的时候，这个指标就无法落实到具体员工，如果管理汇报关系混乱，那么就无法明确考核人。因此，在实施绩效管理体系之前，首先要做组织梳理，这是基础。
第二环节，战略梳理。企业未来1-3年要往哪个方向发展?要达成什么目标?要在哪几个方面做到差异化?在哪几个方面形成独具特色的竞争力?这是企业必须考虑清楚的，也是指导绩效考核工作的指南针。
如果不做战略梳理行不行?不做战略梳理会对绩效考核形成什么影响?
如果不做战略梳理会出现战略是战略，考核是考核，战略与考核两张皮的现象，
这个现象导致的最坏的结果就是，考核的东西不是高层关心的东西，高层关心的东西在考核里没有体现，最后，企业的绩效管理政策得不到高层的支持。如果考核得不到高层的支持，那么流于形式将只剩下一个时间问题。
这也是很多人力资源管理者所困惑的问题。为什么这么重要的工作，却得不到老板的支持?为什么每次和老板汇报绩效考核工作，他只是说“先放在这里吧，我看看”，之后却没有任何反馈?
归根结底，原因只有一个，就是绩效管理体系没有和公司的战略与运营结合起来。
第三个环节，绩效指标梳理。前面两步完成了，这一步就简单多了，就是根据与战略的相关程度选取考核指标，基本上，每个人选取5-8个考核指标，形成每个人的业绩合同，作为后续绩效管理工作的评价尺度。
第四个环节，绩效辅导。前面三步仅解决了考核指标来自哪里，考核指标是什么，评价标准是什么等问题，后续大量工作需要绩效辅导来完成，绩效辅导是绩效执行的核心环节。所谓辅导，是指管理者和下属针对考核指标所进行的持续沟通，目的是帮助下属梳理工作思路、形成工作计划、提供工作方法、协调资源，帮助员工把思想和行为逐渐调整到绩效考核的导向上来。
这个环节必不可少。但实际中，几乎大部分企业都忽视了这个环节，把考核和实际工作的界限分得很清楚，而没有认识到，其实，所谓绩效管理，就是帮助管理者和员工梳理工作的一个工具和思想而已，他们没有根本性的对立。相反，如果有效结合，能帮助管理者解决很多问题，比如工作思路不清的问题、上下级沟通不畅的问题、管理需要陷入细节的问题、时间不够用的问题等等。
第五个环节，绩效面谈。现在大家都知道了，绩效考核的结束不是以打分完成为标志，而是以绩效面谈，双方进行充分的沟通，对员工的优点、不足和改进措施达成共识为标志。
但是，很多管理者仅仅是“知道了”而已。对于绩效面谈纠正是什么?为什么要做绩效面谈，绩效面谈和平常的沟通的差别是什么，绩效面谈的价值是什么等，却鲜有自己深刻的体会。原因可以归结为以下三条：
首先，管理者不愿意和员工面谈，从内心里排斥这个工作，认为面谈耽误时间，不如拿这些时间做些自己喜欢的工作;
其次，管理者认为面谈只是走形式，没有什么必要，很多工作平时就已经沟通过了，无需再多此一举;
第三，很多管理者为了应付人力资源部检查，简单和员工沟通几句，就填表上交，完成任务。
基于这几个原因，笔者认为我国企业在绩效面谈这个工作上需要强化。如果你没有真正按照绩效面谈的理念去谈，没有按照要求的步骤程序和技巧去谈，那么，你肯定没有收获，但是，如果按照要求去做了，笔者以自己研究和实践的经验告诉各位读者，它真的有效。
举两个个小例子说明一下。
第一个例子，某企业营销副总和下属部门经理面谈，在谈到一个指标“销售计划准确率”的时候，营销副总说，“这个指标，你可能没有明白它的考核目的，你想想，你报的销售计划如果不准，会发生什么情况?”
经理回答：“生产做不出来，交不了货。”副总说：“对，如果不报计划或计划不准，会影响你最终销售任务的达成。你应该把预算、计划和任务结合起来考虑，从你的任务达成的角度看待这个问题，而不是问题的本身。如果仅仅是认为公司考核你这个指标是为了扣你的钱，那就完蛋了，你可以继续不准确，反正任务是自己背的。”
当营销副总说完这话，经理一拍大腿，“对啊，我现在终于明白了这个道理，以前就是以为公司是为了扣分，没从这个角度考虑，我想其他人也可能这样考虑。”
这是他们之间在平常沟通的时候经常谈的问题，但是始终没有解决，在绩效面谈的氛围里，双方对这个问题达成了共识。
第二个例子，销售部经理和大区经理的面谈，中间谈到一个心态问题。以前，销售部经理经常指责这个大区经理负面心态，考虑什么问题都是负面，每次销售部经理和他谈到这个问题的时候，就会谈崩。
而在绩效面谈中，双方在融洽的氛围中，首先从优点出发，帮助大区经理找优点，帮助他着眼未来考虑问题，慢慢地，双方再次谈到这个问题的时候，大区经理有了转变，认识到很多事情不要仅仅看到眼前，而是要着眼于未来。久谈不下的一个问题通过面谈双方达成了共识。
这就是绩效面谈的魔力，关键在于双方的投入和开诚布公以及管理者关心人的态度。
第三个问题： 绩效管理是谁的事?绩效管理是老板、直线管理者、人力资源部、基层员工等所有人的事，每个人都在其中扮演角色，大家的互动是绩效管理成功的关键
「案例3」C企业所有中高层干部都在三楼会议室开会，会议主题是公司第三季度绩效考核。公司实施考核已经半年多了，按说大家都应该习惯了，绩效考核工作应该步入正规。但是C企业的绩效考核并未理顺，第三季度考核时间都过去半个月了，还有一半的部门没有打完分。
老板针对这个文发飙了。会议刚开始，老板就把矛头指向了人力资源部经理赵经理：“赵经理，第三季度考核打分迟迟没有结果，什么原因?请你说明一下。”
赵经理说：“大家都知道，绩效考核并不是我们一个部门的事情，主要责任人是各个部门的经理，如果部门经理不重视，我们光催不管用。”
“又推卸责任，每次谈到这个问题，你都把责任推给别人，绩效管理是你们部门的职责，你们就是第一责任人，没有按时完成，就是你们部门的责任。不要在这里和我讲什么借口。我再次明确，以后这个工作没有做好，我就拿你们部门问责，三天内全部完成，下去做吧，散会。”
赵经理一头雾水地回到办公室。
绩效管理到底是谁的事?是人事部的责任吗?绩效管理做不好，只拿人事部问责就能解决问题吗?显然不能。
要想搞清楚绩效管理到底是谁的事，我们还是要回到前两个问题，什么是绩效?什么是绩效管理?根据前述，我们知道，所谓绩效，就是员工职责与组织目标结合的部分，所谓绩效管理，管理者和员工通过对话的形式把公司的战略、组织、绩效和人结合起来，系统化的互动过程。
明白了这两个基本点，我们再来谈绩效到底是谁的事，就更加清楚了。
笔者的观点，绩效管理者是企业所有员工的事。
首先，从老板来看，绩效管理是落实战略目标，引导企业运营的工作，那么，绩效管理首先是老板的事情，老板要参与战略目标的讨论和确定，参与高层绩效考核指标的讨论和确定，参与绩效管理流程的讨论和确定，参与高层绩效考核和面谈，参与绩效管理体系的分析和改善。
其次，从直线管理者来说，绩效管理是帮助管理者分解公司目标，指导员工成长的工具，那么绩效当然是各级管理者的事。管理者要和员工一起讨论公司目标，在思想上达成共识，要和员工讨论考核指标，为员工规划未来的工作计划。同时，为了保障员工有意愿和能力达成考核指标，管理者要对员工进行绩效辅导，考核结束后，还要对员工进行绩效考核，这是各级管理者的责任，人力资源部无法代替。
第三，从人力资源部来说，人力资源部是绩效管理体系的建设者和维护者，人力资源部要对整体体系的执行和持续更新负责，要深入到直线部门，了解他们在推行过程中遇到的困难，为他们提供工具和方法，当体系推行过程，出现了障碍，需要支持的时候，人力资源部需要寻求老板的支持。
第四，从员工角度讲，员工是绩效的主人，员工绩效完成的好坏，对个人职业发展和经济收益密切攸关，因此，员工当然要关心绩效考核，一方面，努力学习公司绩效管理的导向，一方面深刻理解考核指标的内涵，在考核指标的导向下不断调整自己的行为。
那么，这些角色，哪些是主要角色，哪些是次要角色?笔者认为，没有主次之分，分工不同，关注点有差异，但是目标一致，就是落实公司战略，帮助员工成长，如果大家都这么理解绩效管理的定位了，绩效管理的成功就可以期待了!
篇4：施工企业成本管理的三个阶段是什么？
施工企业不同于其它生产性企业，其产品为建筑产品，且随设计图纸变化而无统一标准，导致其生产的非标准化，一个施工企业可能在存续期间都不会生产两个相同的产品，再加上建筑产品所需材料成千上万，因此制造成本（以下称成本）管理也就显得无序可循，更重要的是没有一个可靠的成本控制标准，虽然施工企业成本控制存在诸多困难，但并不等于成本无法控制，结合实际工作经验，笔者将自己的想法与大家一同讨论，施工企业成本管理分三个阶段：
第一阶段，编制施工预算书。
笔者认为这是成本管理的前提条件，是成本控制的依据，一部科学的预算书，决定了成本控制的好坏，但目前多数施工预算仅是各种数据的汇总，只适合对项目进行宏观控制，对过程生产却起不到指导作用。
因此，施工预算需要改进，分部编制的预算对成本控制才有指导意义，比如要建一栋住宅楼，预算书应由以下几部分组成：
1．基础部分（包括临时建筑），要详细列明为完成基础所需的一切项目，包括材料的种类、数量、人工、机械、周转材料等信息，以明细到每个工作面为原则。
2．主体部分，此部分内容最为复杂，需要根据实际施工部位的先后顺序编制预算，要分出每层的梁、柱、板、围护结构所需的各种材料、人工、机械、周转材料等数量，如基础以上部分为标准层，只需计算一层即可，反之，需重新计算。
3．装修部分，要列明每一部位所需材料、人工、机械等信息，比如，对于抹灰工程，需列明所需水泥、砂、石等与抹灰有关的材料数量、种类，列明所需机械的种类及数量。
4．水电安装部分，如上所述，列明各部位所需材料、人工、机械等的信息。
总之，施工预算的编制以“按施工程序，明细到部位”为原则，
第一阶段的完成，为施工生产制定了标准成本，同时又为成本控制提供了依据。因其根据实际施工程序，按部位编制，具有很强的对比性，能够将可能发生的成本隐患，控制在最小的工作面，降低了大面失控的可能性。有了成本控制依据，即可进入第二阶段。
第二阶段，依据施工预算书及施工组织计划，有效控制施工过程。
第二阶段成本控制的思想是，依据施工预算，严格控制各部位成本数量，在实际与预算的对比中查找原因。以原材料为例说明如何进行控制，如基础施工时需要购进砂、石、水泥、钢筋等材料，项目部技术人员根据进度及实际工作量提出材料需求计划．材料采购部门，对比施工预算，当需求计划小于或等于预算书有关数据时，编制采购计划，开始进入采购程序。材料进场，要及时办理入库手续。接下来的工作就是监督施工过程了，项目负责人要保证材料的使用严格按施工工艺要求进行，违章操作的代价很可能是材料浪费。
若材料入库、使用均未出现问题，但却未完成计划部位时，就需要考虑标准的问题了，这时候需要汇同预算编制人员、技术人员、施工管理人员、实际施工人员进行分析，查找原因，若问题出在使用过程中，则可以避免主体部分再出现类似问题，若是标准的问题，则需尽快修改标准，若遇特殊情况，就需要启动应急程序了。
再以抹灰为例说明第二阶段成本控制过程，如某项目某天计划抹灰600平米，需要施工人员和材料控制人员就所需材料进行计算，但最终以施工预算书数量为控制依据，办理限额领料，在实际施工过程中，施工人员会根据现场情况发现材料是否够用，若无法满足需要，则需执行上面所提程序，汇同各有关人员查找原因。
第三阶段，项目完工，对比实际成本与计划成本，找出差距，分析原因，为以后成本管理积累资料。
项目完工时，计划成本由最初预算成本加（或减）变更签证部分的预算成本构成，经过若干次的实际与预算对比，就会发现某些共性问题。
通过以上三阶段的实施，使成本处于全过程的监控之下，即使发生偏离标准成本的情况，也会因为能在发生环节及时发现。当然，施工企业制造成本绝不仅限于原材料，还包括人工、机械、管理费等其他项目，其产品也不仅局限住宅项目，但控制思路基本相同，这里不再赘述。
篇5：绩效管理实现客户导向的三个准备
企业在向顾客提供产品和服务的过程中，存在的一系列与顾客相接触的点，不管企业规模如何之大，内部管理如何之好，顾客并不能真正感知，顾客能获得的、也是他最相信的对企业的印象，来源于这些接触点。而其中的关键接触点，就是使得顾客决定采取和放弃购买决策的关键时刻。因此，这些关键接触点就是我们的特定因素，控制了这些关键接触点就更于控制了绩效。
对企业来说，要把握好这些关键时刻，赢得顾客，企业战略需要从以产品为导向，向以顾客为导向进行转变;企业在实行了这种以顾客为导向的转变后，员工绩效管理的客户导向如何实现，才能更好的适应企业战略的这种变化?笔者以为，企业绩效管理的客户导向实现必须要基于三个“准备”：首先是思想准备，其次是组织准备，最后是技术准备。
所谓“思想准备”，就是引入“广义客户”的概念，引入“战略绩效管理”的思想。
外部客户是我们的客户，内部客户也是我们的客户，一线是二线的客户，业务部门是管理部门的客户，只有当这种“广义客户”的概念深入企业内部，企业的运营管理、产品和服务才能真正为外部客户所认可、所接受，才能真正做好这些影响客户购买决策的关键接触点。
但企业必须把握的是：绩效首先是结果，我们也不可能控制所有其他因素对结果的影响，所以结果仍然是我们评价员工业绩的首要因素。
通过战略绩效管理思想的引入，对战略目标层层分解，可以很好的将企业战略落实到每个部门、每个人，有助于企业压力传导机制的建立，有助于通过绩效管理始终指引企业向着正确的方向前进。
比如说人力资源部，首先要对企业战略支撑系统之一的人力资源体系负责，要把完成战略对人力资源管理的要求放在首位，这是人力资源部门绩效评价的重要指标来源;其次，人力资源部门作为公司的支持和服务部门，不应该狭隘地站在本部门的角度看待自身的职责定位，而应该从全局的角度，以客户为导向，把一线业务部门作为自己的内部客户，深刻理解一线部门的业务与需求，与一线业务部门建立良好的业务伙伴关系，视业务部门的成功为人力资源部门的评判标准，对其的评价应该是在合理的时间周期和合理的员工配置成本的条件下，为业务部门提供优质的增值服务，这是人力资源部门绩效评价的另一个重要指标来源，
所谓“组织准备”，就是企业要创造有利于实现客户导向绩效管理的组织环境。绩效管理体系是将公司的战略、资源、业务、和行动有机结合在一切的完整的管理体系，其实施要依托于一系列组织系统的准备。
从组织结构来说，需要扁平化以尽量接近市场，提升顾客服务的效率，并且在组织扁平化的过程中，一线员工能被充分授权，之前呆在办公室内发号施令的管理部门人员、中层管理人员等，要能走出办公室，为一线员工提供支持和服务。
从管理规范来说，要建立完善的流程体系，让每一个岗位了解自身流程运行的上下游环节，了解自己服务的对象(客户)是谁、自己是谁的客户，了解自己提供每一个服务的关键接触点是怎样的。
从信息支持来说，对于流程关键节点的支持性数据，要有保留，要有据可查，以便作为后续绩效评价的依据。
所谓“技术准备”，就是要引进能够关注客户角度的绩效工具、技术。对于企业来说，可以引进平衡计分卡、导入过程性指标，从而迅速实现支持客户导向绩效管理。
平衡计分卡是最能够充分体现客户导向的绩效评估工具之一。客户角度是平衡计分卡的核心和关键，是在设计平衡计分卡时，企业必须回答：“我们的目标客户是谁?为了实现企业的财务目标，我们应该为目标客户做些什么?为了服务好我们的目标客户，我们应该完善哪些内部流程?我们的员工应该具备什么样的能力才能够更好地为客户服务?”。相比之下，其它的绩效评估工具远不如平衡计分卡这样关注客户导向。例如，KPI是企业中常用的绩效评估工具，大部分企业在运用KPI方法时，大多基于部门或岗位职责。而与平衡计分卡同样得到广泛运用的EVA虽然是一个很好的评估工具，但其更多的还是从财务角度出发构建价值树，没有像平衡计分卡这样旗帜鲜明地提出来企业应该在关注财务角度同时，也要关注客户角度。
同时，过程性指标的导入，就是为了更好控制的企业提供产品或服务过程中的“关键控制点”，如果企业有完善的流程体系，那么就会很容易的从流程关键环节中提取这些关键控制点，作为对员工绩效评价的重要依据。
对于企业来说，这“三个准备”中最重要的是“思想准备”，如果没有做好“思想准备”，即使有了“组织准备”和 “技术准备”，其绩效管理的客户导向也只能是一句空话;如果做好了“思想准备”，“组织准备”和“技术准备”就可以很容易的达成，企业的绩效管理也就自然而然的实现了客户导向。
篇6：绩效管理实操中的三个具体问题
当下国内很多企业都在推行绩效管理，但在实际操作中出现的问题又不知该如何解决，最近有一位企业的人力资源经理找到我，咨询了三个关于绩效管理中实操的问题，我觉得这三个问题在企业绩效管理中是比较普遍的问题，因此写出来和大家一起分享！
问题一：同一家企业的两个部门，打低分的部门一定比打高分的部门做的差吗？因企业的绩效得分和绩效工资、年终奖金都挂钩，得高分的部门和部门员工拿到的奖金会比得低分的部门和部门员工拿得多，这合理吗？
答：个人认为，得高分的部门和部门员工不一定比得低分的部门和部门员工做的要好。关键原因有两个，第一，考核指标完成难度差异不同可以导致考核分数不同；第二，即使考核指标难度差异相同，不同的部门领导打分的松紧度也不同。这两个原因是产生分数高低的关键影响因素，而这两个影响因素在大部分企业绩效管理中都存在的问题。如何能避免这两个因素带来的影响，我个人认为是无法完全避免的，只能把影响降低到最小，使绩效结果越来越趋于公平合理。如何使各部门的考核指标设置难度趋于同一水平，建议借助第三方来实现可能会有更好的效果，第三方既可以是公司内部的也可以是公司以外的，不过一定要选到有水准的第三方，这个水准不是看该机构有多大的品牌影响力，而是要有实实在在的实操经验，还有一个必要条件就是有责任心！
问题二：企业里做的特别优秀的员工拿到的绩效奖金也没有做的很一般的普通中层或者做的很差的中层管理者得到的奖金绝对数额多，这是不是不公平？
答：首先，我个人认为没有绝对的公平，公平一定是相对的！企业推行绩效管理，其中有一个原因也是为了使管理更加趋于公平，但即使是这样，也不可能做到完全公平，
其次，每个岗位对企业产生的价值是不同的，否则就不会有岗位工资的差异化了。每个岗位对于企业的贡献度，不仅决定该岗位的绩效工资，同时也决定该岗位的年度奖金。不同职级岗位绩效工资和年度奖金是和岗位自身所在职级的贡献度密切相关的，岗位本身的得分高底只在同一职级中成正比，不同职级之间不具可比性。
问题三：员工优秀与否的区别到底是什么？是不是A类员工就一定优秀，E类员工就一定比较差呢？
答：我们在做绩效结果等级划分的时候，通常把考核结果划分为A、B、C、D、E五个等级，这五个等级的划分又通常是按照考核分数来划分的：一般我们习惯把60分以下定义为不合格；60-74分定义为合格；75-84分为良好；85-100分为优秀。有时候，我们管理者通常会因为员工优秀名额限制把本属于优秀的员工降低1-2分处理，解决名额问题。也有时候企业实行末位淘汰制，把本属于合格的员工更要划入到不合格的范围里。这是不是就是错的呢？这和我们企业要倡导的企业文化是相关的。因为尽管员工因为1-2分之差感觉到不公平，其实作为企业管理者要淘汰的员工是比较差的等级的员工，而不是因为你少了1-2分而淘汰你。这是因为企业管理者想要的员工内部竞争的缘故。那么，因为1-2分没有被评上优秀员工的人员，也是同样的道理，我们要引导员工，没有绝对的公平，我们要做的是能够保证大多数人的利益相对公平。
以上三个问题，是本人根据自己为企业做绩效管理咨询和培训的经验总结出来的，希望和大家一起分享，更希望能够帮助到更多的企业！
★ 绩效管理实践浅析
★ 薪酬绩效管理标语
绩效管理的三个阶段（通用6篇）
