3+6+1价值绩效管理技术

时间：2024-09-12 03:35:13 作者：xiaochongchong 综合材料收藏本文下载本文

【导语】“xiaochongchong”通过精心收集，向本站投稿了5篇3+6+1价值绩效管理技术，下面是小编整理后的3+6+1价值绩效管理技术，欢迎您能喜欢，也请多多分享。

目录
第1篇：3+6+1价值绩效管理技术第2篇：绩效管理计量技术的论文第3篇：「绩效管理」光大银行：肯定“非业绩”价值第4篇：让员工感受绩效管理的价值第5篇：绩效管理与教育技术和资源优化浅议

篇1：3+6+1价值绩效管理技术

“3+6+1价值绩效管理技术”，开创项目人力资源管理的实用技术！

把公司的商业模式转变为“项目化”进行评估！

从项目投资回报角度进行对板块公司考核！

从人力资本的投资回报角度进行员工考核，体现岗位价值，员工价值，员工优胜劣汰！

一、传统考核与价值考核的比较：

1、传统考核

考核内容：任务是否完成、目标是否达成、时间节点进度、考核单个岗位/部门；

考核形式：定性/定量化的打分方式、结果评估；

优缺点：优点：目标管理，时间、质量都评估到位，不足：没有成本分析，不适合项目型绩效任务考核；

适用情形：任务完成，目标达成，结果评估。

2、价值考核

考核内容：成本/收入/利润、人力资本投资回报、把绩效管理当做经济项目来评估、考核多个岗位/部门组成的项目小组；

考核形式：成本/收入/利润分析、财务报表的引入、投资回报评估；

优缺点：优点：成本、时间、质量评估，重点在成本/收入分析，适合项目型绩效任务考核；

适用情形：人力资本投资回报分析，岗位价值评估，部门价值评估，

二、3+6+1价值绩效管理技术概述：

1、3类财务数据

固定成本（工资/管理费用/福利等）；可变成本（项目实施的成本）；项目收入（项目实施的收入）；

2、6个因素

归纳评估项目；列出计算公式；确定评估目标；分配项目权重；定位数据来源；区分考核周期；

3、1张表格

《价值绩效管理表》；

三、价值绩效考核系统的执行：

1、员工分配项目奖金；

2、员工工资/岗位调整、晋升/降级、留用/淘汰；

3、制定员工职业发展计划；

篇2：绩效管理计量技术的论文

关于绩效管理计量技术的论文

1计量技术机构绩效管理体系构建需求分析

当前我国计量技术机构尚未建立完整的绩效管理体系系统，已经开展的绩效管理工作没有实现单位、部门以及员工三者之间的互动。

以重庆市计量质量检测研究院为例，我院的整体问题是对绩效管理的流程理解、执行有误，只是简单的抓住绩效管理的一个环节———绩效考核，把绩效管理单纯地理解为绩效考核，而没有将绩效管理看成一个完整的系统。

此外，绩效流程环节严重缺失，绩效管理指标和方法缺失等原因造成我院的人力资源管理水平停滞不前，阻碍了单位整体工作效率的提高，也一定程度上影响了员工的工作热情和员工的职业生涯目标的实现。

2计量技术机构绩效管理体系构建

2.1工作分析与职责确定

(1)实施工作分析，进行工作描述

第一步:进行工作分析的准备在进行工作分析前，首先要获得单位高层的支持，只有这样才能保证后续的工作顺利进行。其次要与员工进行沟通，征得他们的认可。

第二步:收集有关信息包括该项工作任职条件、工作环境、设备要求、对人员的能力、学历要求等。收集信息的方法有访谈法、问卷法、观察法等。

第三步:分析阶段这一阶段主要是对收集到的信息进行描述、分类汇总、整理和组织，使之形成书面文字。第四步:编制岗位说明书岗位说明书中规定了任职者所在岗位的职责，企业的绩效目标首先分解到部门，部门再根据各岗位的职责将绩效目标分解到各岗位，形成了各岗位的绩效目标。

(2)明确绩效管理体系中各方的职责

对于高层领导，在绩效计划的制定阶段，其主要职责是明确单位的发展和部门的工作重点;在绩效评价阶段，高层领导要对单位的目标以及内部机构目标的实现情况予以评估;而在最后绩效结果的应用阶段，高层领导要对考核的结果予以审核，并将结果应用于改善工作绩效、薪酬调整、职位升迁等方面。

对于各部门的领导，在绩效计划的制定阶段，其主要职责是明确本机构的工作目标，制定本部门员工的考核标准;在跟踪反馈阶段，部门领导应该及时跟踪本部门工作目标的实现情况，发现偏差并及时予以控制;在绩效评价阶段，部门领导要对自身进行自评，并对员工的绩效表现予以评价;在最后的绩效结果应用时，部门领导应该参与制定考核结果的应用方案。

对于员工个人，在绩效计划的制定阶段;员工要了解单位和所在部门的战略目标，根据部门领导制定的个人计划，完成自己的工作任务;在跟踪反馈阶段，员工作为被考核者要对自己的工作进行阶段性的总结，及时的发现问题并予以控制;在最后的绩效评估阶段，员工个人要对个人的绩效表现进行自我评价。

2.2绩效管理流程设计

(1)绩效计划

绩效计划工作可以按照一下三个步骤进行:第一步:由单位高层管理者对单位今后的发展战略和具体的目标进行规划。在这一步要主要完成的工作有:让全体员工都了解当前及往后单位的总体发展目标、年度计划及其所在部门的业务目标和业务计划。其次，让员工了解与其个人相关的一些信息，如其所在职位的工作分析和之前关于其工作的评价。此外还要动员和教育员工，让员工了解绩效管理的目的，使单位全体员工积极参与到绩效管理中。第二步:单位绩效管理主体与员工就绩效计划进行沟通。在正式沟通前，管理者首先要为员工界定其关键业务绩效领域。在正式沟通阶段，通过展开绩效计划会议的形式确定有效的目标，并就资源分配、权限、协调等可能遇到的困难进行讨论。第三步:绩效计划的审定的确认。在经过前两步周密的准备工作并与员工充分沟通后，要让员工明确了在本绩效期内的工作职责是什么、工作目标是什么，完成的评价方法等信息。

(2)绩效考核

计量技术机构在绩效考核的时候需把握以下几个环节:一是通过积极交流与沟通，共同制定具有切实可行的`绩效目标，既保证管理者对于管理目标的全面客观认识，也有利于员工对于自身发展的准确把握及个人发展与单位发展相互协调的把握。二是加大力度提高绩效考核指标体系的科学性，由考核单位和被考核对象共同参与，提高绩效考核的针对性、有效性及可操作性，实现定性考核与定量考核的有机结合。三是绩效考核指标体系要坚持统筹兼顾的原则，实现经济效益与社会效益的有机统一。

(3)绩效反馈

绩效考核者在与员工进行绩效面谈时要注意四个方面:

一是要直接而具体的进行绩效沟通，不能作泛泛而谈、抽象的、一般性评价。无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或者事实来支持，使得员工明白哪些地方做的好哪些地方做得不好，与单位的期望还有哪些差距。

二是在绩效面谈是要注重双向的沟通，为了尽可能使得面谈有针对性，管理者要鼓励员工多说话多表达自己的观点。

三是绩效面谈交谈中要指出员工的不足之处，但不要批评，而是要立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。

四是注意绩效面谈的氛围，建立彼此信任的会谈氛围来保证沟通的顺利进行。此外，在绩效反馈这一过程中要建立绩效申述机制，同时要对正确行为的反馈和错误行为的反馈同等对待，两者的最终目的都是提高员工的绩效。对错误行为的反馈要将注意力集中于减少不好的行为，针对正确行为的反馈要强化这种正确的行为。

(4)绩效结果运用

绩效考核结果可用于以下几个方面:

①薪酬调整通过建立绩效管理体系，确定员工的绩效工资。将员工的薪酬分为固定薪酬、绩效薪酬两部分。固定薪酬、绩效薪酬所占的比例，可根据单位以及内部机构的具体情况进行调整，即达到激励目的，又要保护员工的切身利益。其次，还可用于固定薪酬的调整。单位应根据当年的实际经营情况，结合相关的薪酬制度，将考核的结果同固定薪酬的升降挂钩。

②用于岗位调整绩效考核的结果为职位的变动提供依据，通过职位的调整，使每个员工从事更适合的工作。对于年度绩效考核结果为“不合格”的员工，除按制度规定降低其职位工资等级外，还应酌情将其暂时调离原工作岗位，参加培训，经培训考核合格外方可重新上岗，否则做辞退处理。对于管理人员评价结果为“不合格”的管理者，除按制度规定降低其职务工资等级外，人力资源部还应在对其综合能力全面评价的基础上，向公司领导提出免职或降职处理建议。③用于员工的培训与开发员工培训与开发要有针对性，要有效地了解员工的不足和薄弱环节，使培训的内容为员工所急需的知识或技能。通过绩效考核，可以了解员工的优势和劣势，绩效考核的结果为员工的培训与开发提供了决策依据。

3结论

本文从绩效管理的理论研究出发，结合当前计量技术机构的管理现状，从系统的视角为计量技术机构构建绩效管理体系进行了一定的理论探讨和尝试，进一步完善了人力资源管理体系，以期望为计量技术机构构建绩效管理体系，实施绩效管理提供参考。

篇3：「绩效管理」光大银行：肯定“非业绩”价值

「绩效管理」光大银行：肯定“非业绩”价值

【问题类型】绩效管理

【行业类型】银行

【案例详情】

银行业是一个较为特殊的行业，甚至从招聘时开始，大多数银行就有了非常明显的指向：新进人员能带进多少客户资源？入行后又能为银行贡献多少业绩指标？这一动因让银行业的大多数企业，在进行员工绩效考评时，有了十分集中的倾向，那就是“业绩领先”。

但员工在自身岗位中所表现出的很多软性的东西，并不能通过对业绩的单一考核得以体现。特别是金融行业对风险管控的要求较高，对人才和当地经济发展的贴近度的要求也很高，金融行业除了注重市场拓展以外，还要更重视内部管控。

“降低人为风险就要求人要德才兼备，而业绩只是结果，我们要找到一个综合的评价体系，来发现和承认更多在平凡岗位上兢兢业业工作的‘德才兼备’的人。”带着这个目标，光大成都分行开始了其长达5年的员工评价体系探索之路。

“四维”综合评价

单纯的业绩考评并不能对大多数员工做到公平，比如对于某些岗位可能看不到员工做了太多的业绩，但是他们非常忠诚，很少犯错，评估体系该如何对他们做到公平？再比如，是不是员工每天下班很晚就说明他很辛苦？有些岗位需要完成很多跨部门合作、与客户沟通等交流层面的工作，怎么去评价他们的表现？还有领导交代给员工任务后是不是很放心，这其中的信任度如何评价？

“为了更全面地找到这些关联指标，我们最开始做的工作是，怎样把员工在一个企业中所做的工作、所表现出的态度等一切有形和无形的东西，都收纳进我们的评估体系之中。”光大总行采用的是国际通用的平衡积分卡系统。这套评估体系虽然十分专业，也非常细化，但却不太适合基层，操作效果也要大打折扣，且不能较好地体现对员工综合价值的关注。

经过长达一年的调研和讨论，光大成都分行认为，能够概括这一切的有4个维度，即辛苦度、规范度、贡献度和信任度。而这一做法亦成为光大银行系统内的一个“首创”。

一张A4纸的执行力

该考评每季度进行一次。为了确保考评的公平性和全局性，光大成都分行成立了专门的“考评委员会”，“考评委员会”成员由各个业务线主管和人力资源部成员组成。当自上而下完成第一轮考评后，“考评委员会”要对整体结果进行再次评估和确认，并要做到有力监督。

在考评中，我们秉着着眼大局的原则，去公平地看待员工的.表现。对得分较低的员工进行正确引导，而在各季度考评中员工的得分成绩，将作为年底评优秀员工的重要参考依据，对其进行奖金奖励。

该评估体系几乎是随着光大成都分行建行时就开始建立和实行的，从表象上来讲，10多年来公司关键人员的流失率较小，这不仅是薪酬待遇的问题，还与这套综合价值评估体系密不可分。因为该体系不但体现了公司的文化，还对公司的价值观进行了更加明确地强调，让员工更加清楚地知道了公司所倡导的东西具体是什么。

而经过5年的发展，该体系也更加明朗化，并更具操作性，其全部考评内容和标准也从最初的几页纸，浓缩简化到如今的一张A4纸上。在这4个维度下，对应每个维度下也只有5条具体内容。

更为欣慰的是，这套颇具特色的“行员综合价值评价体系”，曾经获得了全国金融系统思想政治工作创新成果奖。除了得到行业内的认可外，光大成都分行的一些支行，甚至还对该体系进行了创新。比如最初在做该体系时，更多考虑到如何自上而下对员工进行考评，而某些支行还把该体系运用到了员工之间的互评上。

绩效考核制度是一种有效调动员工积极性，促进公司发展的奖惩制度。人力资源专家华恒智信的分析员认为一般的绩效考核制度涉及的内容往往只是业绩方面的内容，但这是远远不够的，这种只着眼于业绩的考核方式往往是不能得到员工的认可的，因此，企业要让员工接受并认可这套体系，就需要一套更为人性化，更为合理的绩效体系。

任何一套制度和体系都有其存在和生长的土壤，也就是说，绩效制度的设计必须要符合企业的发展战略、契合企业的文化特质。企业看重员工的什么方面，希望员工做到哪些工作这些维度都要从绩效考核的制度中体现出来，做到指哪打哪，让员工明确知道企业要的是什么人，怎样做才能得到企业的赏识。如光大银行，辛苦度、规范度、贡献度和信任度这四个考核的维度就体现了光大银行本身对于人才的要求。这四个词概括了光大成都分行对员工在一个岗位上的工作负荷、掌握基本的规章制度和专业知识技能的程度、业绩指标完成情况，以及责任心、解决复杂问题的能力和企业对员工的信任程度等方面的全部内容。

这种摒弃金融系统“业绩导向”主导的评估办法，可以激发更多基层员工的工作积极性和岗位主人翁意识，而这套评价体系的真正用意则更多是提供一种“导向”，即引导员工向这4个方面综合发展，契合公司发展战略，从而提高企业的绩效。

篇4：让员工感受绩效管理的价值

绩效管理的意义在于绩效沟通，经理与员工之间的持续沟通是绩效管理取得成功的关键!同时让员工感受绩效管理的价值所在，

一种商业理念叫作帮员工取得工作胜利。怎样做到帮员工取得工作胜利呢?最有效的办法是让员工感受绩效管理的价值。即经理人和员工应当共同工作，如团队伙伴一般，两人均对员工的绩效水平负责。具体而言，要做好以下三点：一是从关心和建立信任开始;二是有效绩效管理的三个关键点;三是共同收获。

从关心和建立信任开始

人们常说：伙伴关系从建立彼此信任的关系开始。当员工得知企业真心在帮助他们的时候，他们也会反过来支持企业。企业要关心员工。要坦诚地对待他们。要帮他们树立责任心。要让他们独立负责。但是企业不能拆开这些行动。必须具备全部四项。在这种关系里存在着很多信任和尊重，之后才会出现关心和坦诚。有时，不得不退避一下，假如企业和员工之间的关系还不够，那么这时候若要进行有挑战性的对话，如批评，就会演变成一种攻击，从而造成伤害。

但是假如企业在对员工的感情投资充分的前提下，那么员工就很容易感到企业对他们并无恶意，企业通过看似强硬的对话，如批评，所要传达给他们的是关爱和帮助，

员工并不能确定上司对自己是否存有恶意。员工必须信任上司。但前提是，经理们舍弃对员工的评分，而转为辅导和帮助他们获得A的成绩。

有效绩效管理的三个关键点

有效的绩效管理系统具备三个部分。首先是绩效规划，建立目标和绩效考核标准。假如员工不清楚目标，他们如何去实现?假如员工没有清晰的目标，他们就只会干坐着或直接放弃，虽然人在办公桌前，可是并不尽全力工作，因为他们不了解该做些什么。定义成功的一项益处，即企业可以在实现成功的时候肯定和称赞。这就营造出“成功者的氛围”。第二项有效绩效管理的关键点是每日辅导，或者称执行。这是指经理观察员工的绩效表现，表扬和必要时的重新指导。有效绩效管理的最后一个关键要点是绩效评估，在企业中等同于回顾和学习。这时该坐下来，和员工回顾过去一段时间的绩效表现。记住：绩效管理并不应作为年终评估的工具。相反地，它应当贯彻在全年中使用，指导经理和下属员工共同工作，帮他们取得A的成绩。

共同收获

帮员工取得工作胜利，企业和员工双方面都有得益。当员工拥有清晰的目标，有意义的工作，以及每日的支持，他们的工作意愿将受到鼓励。这意味着员工在工作中所做的事对他们本身就存在价值，他们认为自己每天都为这个世界带来改变，他们本身都获得发展。最终让员工获得一种强烈的归属感。员工来这里工作，感到自己属于这里。当员工认为自己能带来改变时，他们就会爱上这种归属感。当员工想留在一个地方，他们留的越久，就会想方设法地回报所在的组织，而且他们自身也获得发展。员工的保留率和创造性都会得到提高。