【导语】“iavjiavj”通过精心收集，向本站投稿了10篇中小民营企业绩效管理思考，以下是小编给大家整理后的中小民营企业绩效管理思考，欢迎大家前来参阅。
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篇1：中小民营企业绩效管理思考
俗话说：万变不离其宗，达成企业经营目标就是一切绩效管理的“宗”，绩效管理一直以来都是企业管理中的难点，所以以下提供了关于中小民营企业绩效管理思考，供参考，
绩效管理一直以来都是企业管理中的难点，对于管理基础本身就很弱的中小民营企业就更难了，游历了几家民营企业之后笔者一直在思考中小民营企业的绩效管理应该如何推行呢?不可否认由于先天性原因，目前不少民营企业管理现状往往呈现以下特点：员工素质普遍不高、组织体系建设混乱、部门职责甚至岗位职责划分不清、管理流程混乱和繁琐、规范化管理底子薄、管理手段原始、信息化程度低、对人力资源工作本质上不重视等，这些特点决定了部分中小民营企业在绩效管理上呈现如下状况：
1、实践上仅将绩效管理等同于绩效考核。每个月或每个季度的考核做完了，就认为绩效管理结束了，对绩效的反馈与改进计划不予重视，对每月或每季度与工作目标的差距熟视无睹。对绩效仅重视静态的时间点的结果，忽略了对组织和员工绩效的动态结果和过程的管理。
2、仅仅将绩效考核作为发放工资的一种手段。不少民营企业不仅仅将绩效管理等同于绩效考核，更是仅仅将绩效考核当做了发放工资的一种手段。绩效工资发下去了，绩效考核的目的就达到了，偏离了绩效管理和绩效考核的本质目的，久而久之，员工也渐渐就把考核当成了公司扣罚工资的一种手段，考核惰性就开始积累了。
3、量化考核极端化。现在一讲考核就是指标一定要量化，非量化不行。但实际上并非所有的工作都能量化，像职能部门的很多工作就不容易量化，结果为了达到公司的量化考核目标，只能凑量化指标，弄的不痛不痒，偏离了绩效管理的目标。不少中小民营企业本身信息化程度就低，基本不做报表或数据统计不规范，部分可以量化的指标也无法统计，如果是这样的环境在信息化建设未达到目标之前却过分追求指标的量化显然是相当困难。
4、指标偏离实际工作。这种状况主要包括两个方面的现象：⑴设立的指标不能反映其岗位关键职责或工作目标;⑵设立的指标值偏离了实际的工作环境所能达到的。考核就是指挥棒，公司指向哪员工就走到哪，考核指标偏离实际往往极大打击员工的工作热情。
5、绩效管理目标不明确。绩效管理的重要目的就是将员工、部门的工作目标导向企业经营目标，从而推动企业目标的实现，然而不少中小民营企业本身经营目标定的含糊、不具体，这使得绩效管理的导向功能弱化，提取的指标往往就变成以琐碎的事务性工作任务的完成为达成目标，这样的考核指标与企业经营目标的关联性很弱。
管理基础薄弱的中小民营企业存在这么多的管理难题，那还有必要推行绩效管理吗?又如何突破呢?我们知道两个人推一个箱子，如果是两个人相向而推，则箱子有可能纹丝不动，但若往同一个方向共同使劲，则箱子很容易推动。企业的经营目标就是一个大箱子，它的实现要靠企业员工共同努力，但由于理解的差异、企业内部政治等各方面的原因，并非所有员工或部门都能自觉自发、不约而同地往一个方向使劲，这时就要靠绩效管理来引导和修正共同努力的方向，再者任何一项工作除了工作目标的实现这个结果外，也存在一个进度的控制问题，很多工作都有时限性，也就是说它要在某个时间段内完成才有正面的意义，绩效管理的PDCA循环就能比较好地达成工作进度及工作目标的实现控制问题，所以即使是管理基础薄弱的民营企业，仍然非常有必要推行绩效管理，只是企业要充分结合公司的管理基础状况、所处的生命周期阶段、信息化程度等情况对绩效管理的推行目标和量化程度的定位上要有一个清醒的认识。
那中小民营企业绩效管理该如何突破?笔者建议从以下几个方面着手：
1、重视和做好部门职责、员工岗位职责的划分和描述的基础性建设工作，
很多人都对岗位说明书不以为然，认为它没有用。其实不是岗位说明书没有用，而是轻视它的用途，或者是岗位说明书本身就编制不到位，缺乏具体内容和操作性，导致其无用。我们知道公司的目标其实可以划分为三个层面：公司层面的目标、部门目标、员工岗位目标，目标的分解通常是公司目标分解成部门目标、部门目标分解成员工的岗位目标。部门职责、员工岗位职责的内容就是围绕这个目标而展开，这是部门职责说明书、员工岗位说明书与部门目标、岗位目标之间的内在逻辑。“职责”可分开理解为“职”和“责”两个方面，职即部门或岗位具体的工作内容、责即部门或岗位的具体的责任范畴，部门职责说明书、岗位说明书就是要具体而明确地解决各自范畴的内容、标准问题。
曾经与一位同行交流的时候该同行说，职责都是经常变的，价值不大啊。这其实是看问题的角度问题，从一个较大的时间范畴看职责确实是经常变的，但在一个较小的时间段内，它基本还是稳定，事物都是动态的，我们要“大处着眼、小处入手”动态地看问题。总的来说这部分基础性工作做到位对考核指标的正确提取、减少考核指标的偏离程度价值极大，具有很重要的意义。
2、企业经营目标要明确、合理。不少民营企业往往经营目标不明确，导致企业目标转换为部门目标和员工目标的时候就很含糊，考核指标值就跟着含糊，弱化了考核的导向作用和考核指标与企业目标的关联性。
3、不要盲目追求定量考核。定量考核确实有它的优点，但一方面并非所有的工作都能量化，另一方面全量化考核的实施也是有其前提条件的，那就是要求企业的信息化建设要到一定程度及数据的统计比较规范，如果不具备这个条件而盲目地去追求量化考核显然没有意义。绩效管理体系不仅包括指标的提取、指标值的界定等环节，还包括指标值相关信息的收集、处理等子系统和环节，这些环节若支撑不到位，则量化考核很难实施。所以不要盲目否定传统的定性考核，对于一些管理基础薄弱的中小民营企业先用定性考核建立和培养起良性的考核意识或者说绩效管理文化也是极大的进步。
4、指标的设立要科学、合理，应遵循SMART原则。考核也是有成本的，这不仅仅包括投入的各种物质资源、也包括时间成本、精神成本。笔者曾在一家公司见到一个普通员工的考核指标近20个，员工私下怨声载道、牢**满腹，为了挣考核分，疲于奔命，工作没有重点，各项工作都使劲，结果是每项工作都做不到位。考核指标不合理导致的负面情绪(精神成本)对企业的管理也有极大的副作用，绩效考核的着眼点应该是“拉”一把员工而不是“推”走员工。
5、从“重点、难点、弱点”金三角提取指标及注意区分考核指标的层次性。考核指标的提取要有所舍取，不能胡子、眉毛一把抓，根据二八原理，我们要抓关键的主要的东西。哪些是关键的主要的东西呢?我想就是前面所说“职”、“责”和当前工作任务、目标中的“重点、难点、弱点”，把重点优先解决了、难啃的 “骨头”消化掉了、工作中短板消除了，绩效自然会得到推动。另外就是在指标提取时应注意指标的层次性，这里主要是指管理层次指标与事务性(或操作性)指标，比如一个部门经理的职责很多事情他是通过管理下属来完成职责履行的，对一个部门经理若用过多的事务性或操作性层面指标去考核显然就倒置了，而对一个基层员工则当用事务性层面指标去考核。总的来说，笔者认为只要定位和方向正确、方法科学、基础功打扎实了，中小民营企业务实地推行绩效管理的话，还是能取得比较好的效果的，至于考核方法的选取如KPI、BSC、360度考核等都是外在的形式、表象罢，绩效管理的目的还是达成企业经营目标。
俗话说：万变不离其宗，达成企业经营目标就是一切绩效管理的“宗”，企业根据自身情况选择合适的方法即可，不过从实践来看建议采用传统的定性考核与KPI相结合推行，每一种考核方法其实都有其适用条件，企业要判断自身是否具备相关条件。
篇2：中小民营企业绩效管理问题研究开题报告
这篇《中小民营企业绩效管理问题研究》开题报告的关键词是民营企业,绩效,中小,报告,研究,问题,管理,
1.结合毕业设计(论文)课题情况，根据所查阅的文献资料，每人撰写
1500字左右的文献综述(包括研究进展，选题依据、目的、意义)
一、选题背景和研究意义
随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。在激烈的市场竞争中，人们逐渐认识到，现代企业的竞争优势与“人”的因素联系得越发紧密。现代的竞争，主要是科学技术的竞争，智力的竞争，归根到底是人力资源开发及利用的竞争。因此，人们对人力资源的管理日益重视，许多企业都在积极探索提高和改善组织绩效的有效途径。在这一背景下，国外研究者于二十世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的概念。八十年代后半期和九十年代早期，绩效管理逐渐成为一种非常流行的观点，成为一个被广泛认可的人力资源管理方式。绩效管理上世纪90年代传入我国，以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。
近年来，我国中小民营企业发展迅速，为社会稳定、经济发展做出了不可忽视的贡献。我国中小民营企业的管理者们也越来越重视现代人力资源管理的思想和方法，开始构建适合本企业的绩效管理体系。然而实施一套有效的绩效管理体系并不是一件很容易的事，在具体实践中，反映出各种各样的问题，尤其体现在绩效评估指标体系的设计和绩效管理体系的实施过程中，严重地妨碍和削弱了绩效管理应起的作用。
由于这一系列问题的存在，使我国中小企业面临着一个尴尬的现实：一方面企业认识到绩效管理的重要价值;另一方面又不清楚如何实施正确的绩效管理。绩效管理在中国却犹如一座围城，城外的企业如饥似渴地祈求这幅灵丹妙药，而城内的企业却对药效信心渐失。根据对国内众多企业管理现状的调查研究和分析，绩效管理确实会对企业发展目标的实现和管理能力的提升起到很大作用，但毫无疑问的是，由于企业基础和文化氛围的不同，中国企业必须探索出适应中国企业实际的简单实用的“中国式”绩效管理。
如上所述，对于我国中小民营企业到底要不要实施绩效管理体系、如何摆脱历史原因对中小民营企业管理的影响、如何实施绩效管理、如何解决在实施绩效管理时的种种问题等都是摆在我们面前很现实的问题。同时，中小民营企业的绩效管理也有其自身的特点，甚至在中小民营企业发展的不同阶段绩效管理也有不同的特点。所以如何在中小民营企业中实施有效的绩效管理，建立一套适合本企业的绩效管理体系，是国内中小民营企业目前急需解决的问题，也是值得人力资源管理研究人员努力的一个课题。我们希望通过本文使中小民营企业明白实施绩效管理的必要性和重要作用，并针对中小民营企业绩效管理的现状对中小企业实施有效的绩效管理系统的对策与应该注意的问题做一个有益的探讨。
对中小民营企业员工绩效管理应用进行研究不但有工程实践价值，而且也是对以人为中心的管理理论和实践的发展。
二、国内外研究现状及水平
绩效管理发源于20世纪70年代的美国，经过几十年的研究发展已形成了一个缜密的体系。它优美的流程以及持续改进的良性循环给国外的企业创造了很大的效益。目前绩效管理的重要性得到我国中小民营企业的普遍认可，很多中小民营企业采用了绩效管理系统。但是在一些中小民营企业中，绩效管理体系的实施效果并不尽如人意，绩效管理工作中还存在许多问题。找出中国中小民营企业绩效管理中的问题，并对其有效实施绩效管理的对策进行完整研究是一项长期的工作。
三、论文的总工作量、各研究阶段的进度以及预期结果
(1)12月10日――2012月28日 撰写开题报告
(2)2006年12月29日――1月15日 撰写毕业论文任务书
(3)201月16日――2007年1月30日 撰写毕业论文指导书
4)2007年2月1日――2007年3月4日 进行问卷调查与访谈，同时收集资料，阅读相关文献
(5)2007年3月5日――2007年5月15日 实习，撰写毕业论文
(6)2007年5月16日――2007年6月10日 论文修改
(7)2007年6月11日――2007年6月18日 论文答辩
2.本课题要研究或解决的问题和拟采用的研究手段(途径)：
(一) 课题要解决的问题:
(1)分析我国中小民营企业的特点和它们在国民经济中的地位与作用。
(2)通过调查了解现阶段我国中小民营企业绩效管理的现状。
(3)分析我国中小民营企业绩效管理中出现问题的原因。
(4)提出可供企业进行参考的中小民营企业绩效管理的对策。
(二)采用的研究手段:
本文通过对绩效管理理论和方法等的研究，找出目前绩效管理体系中存在的一些问题，通过文献调研、专家咨询、问卷调查、访谈等方法，分析研究中小民营企业的绩效管理问题。
文献调研，就是通过对绩效管理的理论研究，了解绩效管理的现状，借鉴有参考价值的理论和方法，使研究工作有章可循。从各类书籍、报刊、杂志、网站上搜集相关信息资料作为研究的背景信息
专家咨询，就是通过与专家们的面谈、访谈、咨询等有效形式，深入了解有关学者、专家们的研究经验和成果，广泛征求他们对绩效管理的意见，力求使指标体系的建立和评价方法的选择科学、客观、合理、实用。
问卷调查，就是通过设计调查问卷，深入中小民营企业内部，通过实践了解中小民营企业绩效管理的现状。
篇3：论文《中小民营企业绩效管理问题研究》开题报告
一、选题背景和研究意义
随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。在激烈的市场竞争中，人们逐渐认识到，现代企业的竞争优势与“人”的因素联系得越发紧密。现代的竞争，主要是科学技术的竞争，智力的竞争，归根到底是人力资源开发及利用的竞争。因此，人们对人力资源的管理日益重视，许多企业都在积极探索提高和改善组织绩效的有效途径。在这一背景下，国外研究者于二十世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的概念。八十年代后半期和九十年代早期，绩效管理逐渐成为一种非常流行的观点，成为一个被广泛认可的人力资源管理方式。绩效管理上世纪90年代传入我国，以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。
近年来，我国中小民营企业发展迅速，为社会稳定、经济发展做出了不可忽视的贡献。我国中小民营企业的管理者们也越来越重视现代人力资源管理的思想和方法，开始构建适合本企业的绩效管理体系。然而实施一套有效的绩效管理体系并不是一件很容易的事，在具体实践中，反映出各种各样的问题，尤其体现在绩效评估指标体系的设计和绩效管理体系的实施过程中，严重地妨碍和削弱了绩效管理应起的作用。
由于这一系列问题的存在，使我国中小企业面临着一个尴尬的现实：一方面企业认识到绩效管理的重要价值;另一方面又不清楚如何实施正确的绩效管理。绩效管理在中国却犹如一座围城，城外的企业如饥似渴地祈求这幅灵丹妙药，而城内的企业却对药效信心渐失。根据对国内众多企业管理现状的调查研究和分析，绩效管理确实会对企业发展目标的实现和管理能力的提升起到很大作用，但毫无疑问的是，由于企业基础和文化氛围的不同，中国企业必须探索出适应中国企业实际的简单实用的“中国式”绩效管理。
如上所述，对于我国中小民营企业到底要不要实施绩效管理体系、如何摆脱历史原因对中小民营企业管理的影响、如何实施绩效管理、如何解决在实施绩效管理时的种种问题等都是摆在我们面前很现实的问题。同时，中小民营企业的绩效管理也有其自身的特点，甚至在中小民营企业发展的不同阶段绩效管理也有不同的特点。所以如何在中小民营企业中实施有效的绩效管理，建立一套适合本企业的绩效管理体系，是国内中小民营企业目前急需解决的问题，也是值得人力资源管理研究人员努力的一个课题。我们希望通过本文使中小民营企业明白实施绩效管理的必要性和重要作用，并针对中小民营企业绩效管理的现状对中小企业实施有效的绩效管理系统的对策与应该注意的问题做一个有益的探讨。
对中小民营企业员工绩效管理应用进行研究不但有工程实践价值，而且也是对以人为中心的管理理论和实践的发展。
二、国内外研究现状及水平
绩效管理发源于20世纪70年代的美国，经过几十年的研究发展已形成了一个缜密的体系。它优美的流程以及持续改进的良性循环给国外的企业创造了很大的效益。目前绩效管理的重要性得到我国中小民营企业的普遍认可，很多中小民营企业采用了绩效管理系统。但是在一些中小民营企业中，绩效管理体系的实施效果并不尽如人意，绩效管理工作中还存在许多问题。找出中国中小民营企业绩效管理中的问题，并对其有效实施绩效管理的对策进行完整研究是一项长期的工作。
三、论文的总工作量、各研究阶段的进度以及预期结果
(1)XX年12月10日――XX年12月28日 撰写开题报告
(2)XX年12月29日――XX年1月15日 撰写毕业论文任务书
(3)XX年1月16日――XX年1月30日 撰写毕业论文指导书
4)XX年2月1日――XX年3月4日 进行问卷调查与访谈，同时收集资料，阅读相关文献
(5)XX年3月5日――XX年5月15日 实习，撰写毕业论文
(6)XX年5月16日――XX年6月10日 论文修改
(7)XX年6月11日――XX年6月18日 论文答辩
2.本课题要研究或解决的问题和拟采用的研究手段(途径)：
(一) 课题要解决的问题:
(1)分析我国中小民营企业的特点和它们在国民经济中的地位与作用。
(2)通过调查了解现阶段我国中小民营企业绩效管理的现状。
(3)分析我国中小民营企业绩效管理中出现问题的原因。
(4)提出可供企业进行参考的中小民营企业绩效管理的对策。
(二)采用的研究手段:
本文通过对绩效管理理论和方法等的研究，找出目前绩效管理体系中存在的一些问题，通过文献调研、专家咨询、问卷调查、访谈等方法，分析研究中小民营企业的绩效管理问题。
文献调研，就是通过对绩效管理的理论（baogao.cnrencai.com）研究，了解绩效管理的现状，借鉴有参考价值的理论和方法，使研究工作有章可循。从各类书籍、报刊、杂志、网站上搜集相关信息资料作为研究的背景信息
专家咨询，就是通过与专家们的面谈、访谈、咨询等有效形式，深入了解有关学者、专家们的研究经验和成果，广泛征求他们对绩效管理的意见，力求使指标体系的建立和评价方法的选择科学、客观、合理、实用。
问卷调查，就是通过设计调查问卷，深入中小民营企业内部，通过实践了解中小民营企业绩效管理的现状。
篇4：构建中小民营企业绩效管理体系的策略论文
关于构建中小民营企业绩效管理体系的策略论文
进入21世纪，随着市场竞争的加剧，作为微观经济主体的企业面临着越来越复杂的内外部环境。企业要想在竞争激烈的市场中站稳脚跟，就必须赢得相对于竞争对手的优势，创造出质量更好的产品和服务，并进行不断地改进和创新。在实现这一目标的过程中，绩效管理越来越成为一个有效的工具。绩效管理通过对员工和企业的整体绩效的不断提升，进而推动企业建立自身在市场上的独特竞争优势。
改革开放以来，我国的民营企业得到了长足发展，已经成为国民经济的重要组成部分。根据全国工商联的相关调查结果显示：目前我国中小企业的数量已经占到企业总数的99％以上，其中绝大多数是民营企业。由于历史的原因，中小企业的发展存在规模较小、管理落后、制度不规范等诸多问题。许多中小民营企业的管理者一方面认识到了绩效管理的重要性；另一方面却又苦于无法实施有效的绩效管理。对中小民营企业来说，要想使绩效管理助推企业发展，首要的问题就是构建有效的绩效管理体系。
一、中小民营企业绩效管理体系中存在的问题
（一）绩效管理体系与企业的发展战略脱节。一方面许多中小民营企业的愿景和发展战略可行性较差。企业的愿景和战略被比喻为企业前进的罗盘和发动机。如果企业描绘的愿景不能凝聚和激励员工努力工作，企业发展战略不够明确并且经常改变，那么企业的绩效管理体系也就无法建立。然而，在现实当中，我国许多中小民营企业都把企业经营的重点放在企业的短期利润目标上，没有完善的、稳定的发展战略，缺少发展愿景和长期计划目标。因此，从绩效管理的持续性上看，发展战略的缺失使得绩效计划无法制定，绩效指标和绩效标准也难以确立，许多中小民营企业只能以出勤率、工作量完成情况等简单指标进行绩效考核和管理；另一方面绩效管理的实施与企业发展战略的联系程度不够。以战略为导向的绩效管理体系，强调的是绩效管理的系统性和过程性，并以实现企业战略目标为最终目的。因此，以战略为导向的绩效管理不仅强调短期的绩效目标的实现，而且还考虑赢得未来的非财务指标。然而，从整体上看，中小民营企业的绩效管理还仅仅停留在战术层面，而没有与企业发展战略挂钩。企业的绩效考核或者评价主要是围绕年度经营预算和赢利目标建立的，无形中对短期的和战术性的行为提供了支持，没有能够体现企业的战略目标，更无法为企业的长远发展服务。
（二）将绩效管理等同于绩效考核。绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈、绩效改进等环节的循环系统，而绩效考核只是这个系统的一部分。但是，大多数中小民营企业所进行的绩效管理，实质上只是绩效管理的一个实施环节即绩效考核。许多企业的绩效管理体系实际上只有一个绩效考核方案，没有绩效计划、绩效辅导和绩效反馈等的绩效管理环节。即使在绩效考核的实施中，也没有达到应有的效果。绩效考核之前，许多企业没有进行绩效计划，没有和员工进行充分沟通，员工对绩效考核的目的和具体安排都不了解。绩效考核过程中，对考核的方式和结果控制不严，往往是考核对象匆匆填完考核表格就各自处理手头工作去了，考核者也没有就考核进展情况、遇到的问题和潜在的障碍等与考核对象进行有效沟通。绩效考核之后，企业没有进行绩效反馈，而考核结果往往仅用于发放奖金，而没有与员工晋升、培训和职业发展规划等相联系。
（三）忽视绩效反馈和改进。绩效管理的最终目标是要持续地提高员工和企业的绩效水平，使企业建立持久的竞争优势。因此，绩效反馈是影响和决定管理效果的重要一环，其作用不可忽视。绩效反馈和改进的目的一方面是将考核结果告知考核对象；另一方面是要通过和考核对象的沟通，找出前一阶段工作中存在的问题，并共同讨论、研究制订出改进方案，来完成下一阶段的改进和提升。目标管理理论认为，员工在清晰的目标激励下会更加努力地工作，而经常性地收到效果反馈能使员工感受到自己被管理者重视从而把工作改进转变为自觉行为。应当明确的是，绩效反馈并不是在员工工作出现问题时才进行。也就是说，管理者要对员工的工作进行持续关注，随时发现员工在完成任务中的偏离目标行为，及时进行指导并寻找解决办法。可以说，及时和具体的反馈是帮助员工实现良好的绩效并最终完成规定目标的必要条件。然而，在中小民营企业的实际管理中，许多时候绩效反馈仅仅是走走形式，或者干脆没有。中国人普遍喜欢讲究面子，人们多愿意说好话，而指出员工工作中的问题或者善意的提醒往往不被认可。尤其是许多民营企业实行家族式管理，在企业里工作的人许多都与经营者“沾亲带故”，绩效反馈往往无疾而终。
二、构建中小民营企业绩效管理体系的策略
对中小民营企业来说，其绩效管理体系仍然遵循企业绩效管理体系的一般规律，即包含绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈等环节和内容。但是，由于中小民营企业自身经营条件的限制，包括企业规模、人员数量、管理资源等，要想和大型企业一样进行规范而全面的绩效管理体系实施，肯定十分困难，甚至是不可能的。因为那样会占用企业大量的人力和物力，甚至造成管理资源的浪费。因此，中小企业绩效管理体系应该是绩效管理系统的主要“骨骼”，既精简又实用。具体包括绩效计划、绩效考核、绩效反馈和改进三个环节。
（一）绩效计划。绩效计划是绩效管理的首要环节，它通过对企业发展战略的逐级分解，按照组织管理层次分别制定计划和目标，是整个绩效管理体系中最基础的环节。计划是行动的先导。绩效计划通过上级和员工共同参与，就员工完成绩效目标过程中的工作职责、任务目标、潜在问题和解决方法等一系列问题进行探讨和预想，最终形成确定的文字表述。其作用在于：一方面对企业的整体发展目标进行层层分解，加强了目标的可实现程度；另一方面帮助员工制定具有前瞻性并且与企业总体发展目标一致的个人目标，从而避免员工个人目标的盲目性。
中小民营企业在制定绩效计划时：首先，要认识到绩效计划是绩效管理开展的规范性指导文件和绩效考核的可靠依据，而非可有可无的“花架子”，因此是绩效管理必不可少的前置环节，应该认真制定；其次，许多中小民营企业的员工素质参差不齐，有的员工文化程度不高，可能无法理解复杂的管理技术和先进的管理手段。对此，企业需要做好解释和指导工作，对他们晓以利弊，鼓励他们参考其他员工的绩效计划制定自己的岗位工作重点和目标标准等；第三，直线管理人员要和员工就绩效计划书进行充分的沟通，确保制定出来的绩效目标与企业发展目标一致，并且最终能够完成，保持目标的.激励性。
（二）绩效考核
1、绩效指标的选择。绩效指标就是用来评估部门、团队和员工绩效的标准，一般分为特征性指标、行为性指标、成果性指标三大类型。中小民营企业要结合自身管理的实际情况，对组织结构、组织氛围和员工情况等各方面因素进行综合考量。首先，绩效考核指标的设计要准确清晰，尽量设计数量少、表述简单的量化指标。指标要切实能够反映岗位或者工作的基本特征，其结果要能够真实反映员工的工作状况；其次，在指标设计过程中必须注重员工参与，通过与各级管理人员和员工进行充分沟通，听取他们的意见和建议，进而达成一致。同时，面对企业内外部环境的不断变化，绩效指标的设计与衡量方式也需要根据需要进行定期地增加和删减。应当把员工个人考核和团队考核结合起来，在指标设计中考虑两者之间的内在联系，使部门、团队的绩效指标和员工个人的绩效指标能够互相体现；第三，通过对企业整体目标的层层分解，使中小企业的战略目标有效地传递到每一位员工的身上。部门和员工在完成绩效目标的同时，都应该明确自己在实现企业的战略目标过程中扮演什么样的角色、承担什么样的关键职责、采取什么样的行动，从而实现权责对等，保证目标的完成。
2、绩效考核的实施。对于中小企业而言：首先，要根据企业的人员结构和组织构架，在比较各种不同考核方法的优缺点后选择合适的考核方法，且不可盲目求新求异。对于规模较小，人员结构和组织架构相对简单的企业，考核方法不必复杂；对于规模较大，人员结构和组织架构比较复杂的企业来说，也可以根据不同岗位的特征选择合适的考核方法或者方法组合。其次，考核方法选择的过程应当保证员工的充分参与，并纳入到绩效沟通的过程中。这样做的优点是，员工通过沟通就能够感受到绩效管理不是为了对自己实施控制，而是为了实现个人目标和企业发展目标的双赢，从而减少绩效考核中员工的戒备和抵触心理。同时，通过和员工的充分沟通，员工已经对考核办法和程序有了了解，增加了其对考核的信任，从内心接受并积极改进。
在绩效考核实施过程中，需要注意以下三个方面：一是要严格执行绩效计划，按照相应流程进行考核，增强考核人员的执行力；二是要以人为本，注意考核过程中的人性化导向，在考核前期结果的基础上，还应该考虑影响结果的长期性因素，避免出现考核失误而引起抵触情况发生；三是不仅要重视考核结果，更要重视考核的过程，确保考核过程的公平性和有效性。
（三）绩效反馈和改进。作为绩效管理体系的“压轴”环节，绩效反馈和改进的重要作用体现在它既是对上一个绩效管理循环的最后总结，又是对下一个绩效管理循环的有效开启。可以说，绩效反馈和改进决定了绩效管理循环能否成功升级，是实现绩效管理升华的重要环节。绩效管理是由无数个单体绩效管理循环构成的螺旋型上升循环，如果没有绩效反馈和改进，绩效管理循环就会止步不前，绩效管理的效果就会大大降低。
对中小民营企业而言，绩效改进是推动企业效益提升和管理升级的必要手段。首先，应该把沟通贯穿于绩效管理的整个过程，在员工完成绩效目标的全部过程中，管理人员应该完整地记录员工的工作表现，收集与绩效有关的信息；其次，对于未完成绩效考核目标的员工和部门，要进行彻底的原因分析，并针对不同的原因，制订科学、合理、有序的调整和改善方案，明确改进方向和下一步的目标；第三，在和绩效目标未达成或存在明显问题的员工进行沟通以及制定解决方案的过程中，应该把所有相关讨论内容制作成电子文档或者纸质文档，形成结论后，由员工、主管、人力资源部门人员共同签字存档。
面对激烈的竞争和新的挑战，中小民营企业只有通过不断挖掘自身潜力，提升竞争优势，才能在市场中赢得一席之地。因此，建立一套适合企业实际情况的绩效管理体系，能够使中小民营企业不断提升效率，及时发现工作中存在的问题并进行持续改进，使企业不断发展壮大。
篇5：绩效管理应用在中小企业的思考
绩效管理对于中国企业已经不是一个陌生的话题，从以年终分配为目的的绩效考核到以全面提升企业管理水平为目的的绩效管理，很多经营者都希望通过绩效考核能够提高企业整体绩效水平，而如何真正将绩效管理运用到企业的经营中，并起到战略牵引的作用，也是让很多管理者头痛的问题。在绩效管理的实施中，最常见的问题就是流于形式，实际工作没有深入下去，执行不到位，造成推行绩效考核的管理成本大于绩效水平提高的效果；或者绩效考核实施目标不明确，为了分配奖金而考核，大家挖空心思寻找考核的漏洞和可能的机会，而不是将关注点集中在绩效水平的提升上。这里就涉及到绩效考核的战略导向、实施目标和切入点等一系列需要前期明确和处理的问题，在此就中国中小型企业中可能存在的一些现象做研究分析与大家共享。
在绩效考核实际实施和操作过程中，不同企业之间或相同企业在不同阶段，企业具体的战略目标是大相径庭的，这就决定了推进和实施绩效考核的切入点和侧重点也不相同。如果仅仅根据绩效考核理论生搬硬套，多数情况会象一盘好看却不好吃的菜，让人大倒胃口，有时还会造成不同程度的负面影响。
对于中国多数的中小型企业，绩效考核并不是一步到位、在短时间内建立得非常完善、表面十分光鲜就可以解决问题的；而是要从实际出发，从梳理流程、规范管理入手，开始绩效管理的第一步，等到运行时机成熟、数据积累充分之后，再将绩效考核全面推进，做到每个阶段都有明确具体的目标，每个阶段的实施都能对绩效水平的提高产生较大作用。
一、中小企业的现状与现代管理理论的矛盾
以目前中国中小型企业为例，绩效考核的操作和实施并不是一蹙而就、一步到位，建立得非常完善就可以解决问题的。在很多关于绩效考核的介绍中，为大家提供了完备的建立和实施绩效考核的方法及步骤，而从绩效考核的实施操作来看，这相当于为大家提供了一个非常规范的范本，不过这个范本通常隐含了很多假设作为前提条件，比如一般都要求企业的各项规章制度比较完备、管理流程比较清晰，从而设置各种绩效指标将目标层层分解，把企业的战略目标宣灌到各个层级的各个岗位上，从而保持多数员工的工作目标与整体战略目标的一致性，最大限度调动员工的积极性和创造性达到绩效水平的整体提升。显然，是一个完美的设想，但是对于我们多数的中小企业是否真的可以在这个美丽的设想下，实现绩效水平的大幅提升呢？
目前对于很多企业，尤其是中国的中小型企业，多数是由原来几十人、甚至十几个人的小单位或小作坊发展壮大起来的，在改革开发的市场大潮中有勇气、有魄力，做出了一番事业，在多年的经营中积累了大量的经验和竞争优势；同时这些企业最容易出现的弊病就是管理体系的不规范与落后，尤其是相对与现代化企业制度和管理理论而言。
当然，这是一定时期，中国企业发展的历史造成的，从小作坊或小单位发展到几百人、几千人、几万人甚至更大的企业，他们都有过十分辉煌的历史，但原有的经营模式和管理方法与目前企业发展的状况和激烈的市场竞争态势已经形成了相当深刻的矛盾，这是很多企业都不能回避的事实，
也是很多企业试图解决但是一直不见成效、或者根本无从下手的难题。
不可否认的是目前竞争激烈的市场环境已经对企业提出了更高的要求，竞争对手咄咄逼人的势头，日益压低的利润空间，层出不穷的营销手段，科技迅猛发展带来的产业升级换代对于企业核心价值和核心竞争力提出了新的要求。靠传统的勇气、魄力或者拍脑袋的方法成长和发展的时期已经不复存在了。即便具备比别人先一步的思想和预见，也是要有深厚的内功作为后盾。
可见，理想的绩效考核模式要应用到中国中小企业中，需要根据实际情况在前期进行充分融合，才可能发挥先进管理方法的优势。如果只是一味地生搬硬套，在一个文化内涵不是很深厚、基础管理薄弱的企业去做这样一项整体协调性要求较高的工作，是十分困难的，也很难见到成效，只能是劳民伤财。难怪许多企业的管理者对于绩效管理不屑一顾、或者无可奈何。没有找到合适的应用方法和正确的切入点，再好的方法也难以发挥作用，好象是方法出了问题，而事实上，可能是企业自己本身有问题，即没有结合企业实际情况运用好现代化的管理工具。
二、流程梳理和规范是第一步
绩效考核通俗地说就是根据企业发展战略和业务流程，设定绩效考核指标和一个考核周期的目标值，通过考核指标的达成情况来评价和考核一定时期内考核对象的工作成果及业绩情况，实现对企业、部门及个人的绩效考核，达到整体绩效水平提高的目的。
因为各项考核指标主要的作用在于监控和考核相关的业务流程。绩效考核首先要求明确考核对象、对考核对象承担的责任和赋予的权利有明确的界定，企业业务流程要清晰，各流程和环节上的责权要明确，只有在这个前提下，绩效考核才有可能在企业实施下去，才会对员工、部门和单位起到绩效牵引的作用。
目前对于中国的很多企业，在内部制定了详细的规章制度和业务流程，但是针对具体的操作和实施效果，通常都是用定性的词语来描述，在实际工作中，具体到一些环节，责权很难清楚地界定。如果指标设置在这样具体的环节上，首先就要界定清楚流程责任的划分，从而才能将考核指标落实到具体的部门和责任人。
所以绩效考核实施的前提是责权明晰、流程细化。对于一些管理不是很规范的中小企业，首先要划分清楚主要流程和环节上的责任与权利，才可以让相应的部门和人员承担对应的考核指标。
显然，要变通地使用绩效考核工具，在不同的阶段，赋予绩效考核不同的目标和内涵，总的原则是最大限度提高企业整体绩效水平。那么对中小企业在考核制度实施的前期，就是要利用绩效考核的工具去梳理主要业务流程、规范不合理的管理制度。对于这类企业，绩效考核在初期发挥的规范管理和梳理流程的作用要远远大于实施考核本身，因为绩效管理的最高目标不在于考核而在于绩效水平的提升。
篇6：小型民营企业如何加强绩效管理
作为小型民营企业如何加强绩效管理呢?
一、统一认识要目的明确
提起绩效管理，人们往往会将它同“绩效考核”相混淆，甚至将它们等同起来。而谈到绩效考核时，又以为就是打打分，然后依以进行奖罚(甚至只罚不奖)，因而对之产生莫名的恐惧，由此引发不自觉的抵触情绪。实际上，绩效管理是一个管理体系，而绩效考核仅仅是冰山一角。要使得绩效管理变得真正有效，任何一个环节都不应忽视。整体来讲，绩效管理包含四个环节：绩效计划、绩效考核、绩效反馈和绩效改进，四个环节组成一个循环流程，在绩效改进之后又返回到绩效计划，以此形成绩效管理的良性循环。而考核也不等同于打分，发奖金。当然，通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩，奖勤罚懒，以此进行激励，的确是考核的重要目的。
二、做好绩效管理的基础工作
职务说明书是组织设计的成果之一，它是绩效考核指标设定的重要依据，是绩效管理的基本点，离开了职务说明书，一些绩效管理都只能是空谈乏味，苍白无力，做之前要对每个岗位进行科学认真的调查分析，获得科学可靠尽可能量化的数据，形成职务分析说明书。整个职务分析本身就是一个科学的体系，一个系统，既可以用来进行绩效管理，也可以用来进行职务变动，员工招聘、培训，还可以提供薪酬管理有关的信息，是进行职务评价确定岗位价值的重要依据。
三、不可面面俱到但要抓住关键绩效指标
选取绩效指标要特别慎重，可以用来的考核指标非常多，但并不是每个都要面面俱到的。需要选取关键的绩效指标对相应的绩效方案即可。
四、重视绩效反馈分析和改进
绩效管理的最根本目标是不断提高员工和企业的绩效，在竞争日趋激烈的环境中建立持久的竞争优势。只做考核而不反馈结果，考核优秀的不清楚好在哪里，如何继续提高;考核差的更是莫名其妙，也不知道到底差在哪里。这样，考核便失去其重要的激励、奖惩与培训的功能。
五、注重指标关联性和一致性
在制定考核指标时，往往将各个岗位单独拿出来考虑，做完之后也不做整体平衡，结果执行时就发现考核指标及标准并不统一，甚至矛盾，根本做不下去。事实上，不同职务的考核指标因其在组织结构中的关联性而也会表现出较强的关联性，如果方向不一致，就会在各指标间会出现对立和矛盾。例如，在对培训员进行考核时，企业受训员工的实际表现就会成为培训员的考核指标之一，因为受训员工的工作绩效能够反映培训员的工作绩效，因此，企业受训员工和培训员的考核指标就应该有一致的方向，使他们因指标的关联性而产生利益的共同性。 不片面追求指标量化
六、充分沟通避免考核指标硬性下放
绩效指标的设定是从上至下，层层分解的，从公司的整体目标到事业部的目标，再分解到部门、岗位。在自上而下的分解过程中，需要每一层次的管理者将指标和目标通过“沟通”的方式，传递给下一层面。而被考核的一方，需要根据分解的指标和目标，结合实际的情况，提出意见和建议。这些意见和建议有时是对指标和目标提出异议，有时是对完成所分解的指标提出所需资源上的支持和要求。
七、将考核结果落实到奖酬上
“轰轰烈烈”的绩效考核结束了，可企业出于种种考虑，往往在奖酬上不能兑现或不能完全兑现，很多企业都存在这样的问题。如果这样做，绩效考核就失去了原本的意义。必须要落实到奖酬制度上。
八、适当调整组织结构优化管理流程
一个绩效管理方案出台后，也得到了管理者和员工的认可，但这个方案却并不能很好地推行下去，甚至是推行失败，原因就在于企业内的一些知识性的、保障性的东西并没有建立起来，例如：岗位设置不合理，流程不清晰。这些没有得到精简的岗位和繁琐的流程，都会对绩效目标的实现产生障碍。有时甚至在制定绩效考核体系时，就会因组织结构不合理，管理流程不畅通而使考核体系无法建立，这时就有必要先做调整优化工作，进一步扫清障碍。最后，我认为绩效管理实施的效果好坏体现的是企业的一种精神。“管事靠计划，管人凭考核”，管理做到最后就只有二个字：赏与罚。而赏与罚效果的好坏取决于一线管理者的管理技巧和领导力。
篇7：小型民营企业怎样做好绩效管理
谈到绩效管理，人们往往认为这是人力资源部门的工作，应由人力资源部门来唱主角，实际上，员工的绩效关乎整个企业，绩效管理应成为部门经理、员工个人、人力资源部共同承担的工作，建立高绩效企业文化是从公司高层到每位员工的不可推卸的责任，离开绝大部门管理人员及所有员工而仅靠人力资源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。
在绩效管理中，正确的管理模式是部门经理对绩效结果负责而人力资源部对流程负责。人力资源部的职责是建立整个企业的绩效管理体系，包括政策、流程和工具。职能部门管理人员必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任。员工个人更不应成为绩效管理的旁观者。绩效管理关乎员工的切身利益，员工应积极参与到绩效管理的每一个步骤中。实践证明，只有管理人员、员工和人力资源部共同积极参与的绩效管理才能达到最大化的目标，实现多赢的结果。做绩效管理应考虑企业自身的特点。本文围绕小型民营企业的特点，重点探讨了小型民营企业在做好绩效管理应避免的十个问题。
绩效管理如今在中国已成为一个热门话题。跨国公司一直重视绩效管理，自然不必多言。国内企业，不论是国有还是小型民营，都开始意识到绩效管理的重要性。虽然部分企业还在“上绩效，还是不上”这个问题上犹豫不决，但不少企业已通过各种方式开始引入绩效管理的理念和实践，建立绩效管理体系，实施绩效管理和衡量，而且部分企业已经获得了初步成效。相对国有企业尤其是小型民营企业，有其自身的特殊性，概括表现在：关键职位家族化，决策权与经营权相对集中；工作效率低，员工工作主动性与积极性无法得到充分的发挥；企业用人标准也常因一时一事而频繁变化，企业缺乏凝聚力；中层管理人员综合素质偏低；员工缺乏安全感和对企业的认同感，劳资双方互存有戒心。不重视小型民营企业这些差异性，绩效管理是难以进行的和起到应有的作用，小型民营企业要做好绩效管理，应重视以下问题：
统一认识明确目的
提起绩效管理，人们往往会将它同“绩效考核”相混淆，甚至将它们等同起来。而谈到绩效考核时，又以为就是打打分，然后进行奖罚（甚至只罚不奖），因而对之产生莫名的恐惧，由此引发不自觉的抵触情绪。实际上，绩效管理是一个管理体系，而绩效考核仅仅是冰山一角。要使得绩效管理变得真正有效，任何一个环节都不应忽视。整体来讲，绩效管理包含四个环节：绩效计划、绩效考核、绩效反馈和绩效改进，四个环节组成一个循环流程，在绩效改进之后又返回到绩效计划，以此形成绩效管理的良性循环。而考核也不等同于打分，发奖金。当然，通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩，奖勤罚懒，以此进行激励，的确是考核的重要目的。但是，绩效考核的目标是多重的，除上述方式外，还可通过其他方式，如公开表扬、晋升，对绩优员工进行激励。考核的结果更可广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中。通过绩效考核，发现企业招聘的员工是否是企业实现战略目标所真正需要的人才；通过绩效考核，发现员工的知识和技能同企业为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距，从而制定培训和发展计划。因此，做绩效管理之前，要澄清认识，消除因概念不清、目的不明引起的恐惧心理，为下面的工作扫清障碍。
做好绩效管理的基础工作
职务说明书是绩效管理的基本点，是组织设计的成果之一，它是绩效考核指标设定的重要依据，离开了职务说明书，一些绩效管理都只能是空谈乏味，苍白无力。然而，小型民营企业由于受自身特点的影响，往往忽略这个基础工作，每个岗位的职责只限于口头的约定，靠习惯来维护，缺乏明确的界定。如果这个基础性工作不做扎实就做绩效考核，就会感到无所适从，最终还是要返工的。因此，做之前要对每个岗位进行科学认真的调查分析，获得科学可靠尽可能量化的数据，形成职务分析说明书。整个职务分析本身就是一个科学的体系，一个系统，既可以用来进行绩效管理，也可以用来进行职务变动，员工招聘、培训，还可以提供薪酬管理有关的信息，是进行职务评价确定岗位价值的重要依据。
不可面面但要抓住关键绩效指标
相对国企和小型民营企业不具备人才、管理优势，企业基础管理工作也很不扎实，因此，选取绩效考核指标一定要特别慎重。可以用来考核的指标非常多，企业要找出能驱动价值创造的绩效目标，判断其对企业的影响。面面俱到、细枝末节的衡量指标不仅会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力，而且因其繁杂会使用员工感到困惑。这对于小型民营企业来说，又是一个需要注意的地方。没做考核时，企业处于一种无指标状态，一说要做考核，恨不能把能想到的方面都考虑进来，不如此就唯恐不“全面”。KPI是衡量企业战略实施效果的关键业绩指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续取得高效益。KPI有效地将企业战略转化成可以考核的标准和业绩体系，通过业绩体系牵引、推动员工，将员工的行为和企业的战略紧密结合在一起。
注重指标关联性和一致性
无论是小型民营企业还是国企，在制定考核指标时，往往将各个岗位单独拿出来考虑，做完之后也不做整体平衡，结果执行时就发现考核指标及标准并不统一，甚至矛盾，根本做不下去，
事实上，不同职务的考核指标因其在组织结构中的关联性而也会表现出较强的关联性，如果方向不一致，就会在各指标间会出现对立和矛盾。例如，在对培训员进行考核时，企业受训员工的实际表现就会成为培训员的考核指标之一，因为受训员工的工作绩效能够反映培训员的工作绩效，因此，企业受训员工和培训员的考核指标就应该有一致的方向，使他们因指标的关联性而产生利益的共同性。
不片面追求指标量化
现在搞绩效考核，人们都有一个普遍趋势：一味追求指标的量化，认为只有量化才能保证公平，避免了主观臆断带来的偏差。实际上，并非一切绩效衡量指标都需量化，而且也不可能做到都量化。管理既是科学，又是艺术，一切皆要量化的想法最多只是一种不切实际的想法。要根据不同的岗位、职务，选择最能反映出工作业绩的指标，能量化最好量化，不适宜量化的就不必硬性量化，如工作态度就不好量化，但在员工的考核中又是不可缺少的，不能因其不可量化就不予考核。我们完全可以通过多角度的方式进行衡量，通过与其有工作联系的上级、同事和下属共同考核来实现。
充分沟通避免指标硬性下放
绩效指标的设定是从上至下，层层分解的，从公司的整体目标到事业部的目标，再分解到部门、岗位。在自上而下的分解过程中，需要每一层次的管理者将指标和目标通过“沟通”的方式，传递给下一层面。而被考核的一方，需要根据分解的指标和目标，结合实际的情况，提出意见和建议。这些意见和建议有时是对指标和目标提出异议，有时是对完成所分解的指标提出所需资源上的支持和要求。然而，绩效指标设定过程中的“沟通”说起来简单明了，但80%的公司在进行这一环节时，并不能真正做到考核方与被考核方面对面的沟通、交流信息和解决问题，而是将这一过程变成硬性下放指标，被考核的一方没有发言的权利，即使对指标存在疑义，仍然必须承接下来。没有达成共识的指标是不具备激励作用的，由于缺乏被考核方面的积极主动支持，操作性是要大打折扣的。在小型民营企业，由于员工对企业的认同感低，绩效指标设定过程的“沟通”就显得尤为重要。
重视绩效反馈分析和改进
绩效管理的最根本目标是不断提高员工和企业的绩效，在竞争日趋激烈的环境中建立持久的竞争优势。只做考核而不反馈结果，考核优秀的不清楚好在哪里，如何继续提高；考核差的更是莫名其妙，也不知道到底差在哪里。这样，考核便失去其重要的激励、奖惩与培训的功能。这是很多企业容易忽视的地方。反馈的方式主要是绩效面谈。对于绩效差的员工，因为谈话具有批评性，且与随后的奖惩措施相联系，所以很敏感。因此，绩效面谈应做到对事不对人，将集中点放在绩效结果上，先不要责怪和追究员工的责任与过错，尽量不带威胁性。其次是谈具体，不要做泛泛的、抽象的评价，要拿出具体结果来支持结论，援引数据，列举实例。最后通过双向沟通，找出绩效较差的原因，共同商量制定相应的改进计划。
将考核结果落实到奖酬上
企业出于种种考虑，尽管“轰轰烈烈”的绩效考核结束了，可往往在奖酬上不能兑现或不能完全兑现，很多企业都存在这样的问题。这样做，别说绩效管理了，就连绩效考核这个层面都谈不上。但仅仅兑现奖酬还远远不够，相当多管理者会认为我已经发奖金了，员工应该知道怎么去做，可事实上，他们期望看到的在下一考核期员工实际工作业绩的变化并不会自动出现。因此，兑现奖酬就可发挥双重功效，一是对员工过去的绩效予以肯定，激发其成就感，二是明确下一考核期绩效改进的方向和重点，并给予建议。
将绩效管理工作普遍化
谈到绩效管理，人们往往认为这是人力资源部门的工作，应由人力资源部门来唱主角，实际上，员工的绩效关乎整个企业，绩效管理应成为部门经理、员工个人、人力资源部共同承担的工作，建立高绩效企业文化是从公司高层到每位员工的不可推卸的责任，离开绝大部门管理人员及所有员工而仅靠人力资源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。在绩效管理中，正确的管理模式是部门经理对绩效结果负责而人力资源部对流程负责。人力资源部的职责是建立整个企业的绩效管理体系，包括政策、流程和工具。职能部门管理人员必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任。员工个人更不应成为绩效管理的旁观者。绩效管理关乎员工的切身利益，员工应积极参与到绩效管理的每一个步骤中。实践证明，只有管理人员、员工和人力资源部共同积极参与的绩效管理才能达到最大化的目标，实现多赢的结果。
适当调整组织结构优化管理流程
要得到了管理者和员工的认可，一个绩效管理方案出台后，这个方案却并不能很好地推行下去，甚至是推行失败，原因就在于企业内的一些知识性的、保障性的东西并没有建立起来，例如：岗位设置不合理，流程不清晰。这些没有得到精简的岗位和繁琐的流程，都会对绩效目标的实现产生障碍。有时甚至在制定绩效考核体系时，就会因组织结构不合理，管理流程不畅通而使考核体系无法建立，这时就有必要先做调整优化工作，进一步扫清障碍。最后，我认为绩效管理实施的效果好坏体现的是企业的一种精神。“管事靠计划，管人凭考核”，管理做到最后就只有二个字：赏与罚，而赏与罚效果的好坏取决于一线管理者的管理技巧和领导力。
篇8：中小民营企业财务会计管理的分析论文
摘要：中小民营企业对我国国民经济的发展起着重要的作用，然而中小民营企业的财务会计管理工作却存在人才缺乏、机制不健全等问题。目前，在中小民营企业会计管理工作中，还存在许多问题，使之会计管理部门难以发挥会计整体功能，影响企业管理及经营决策中发挥应有的作用。本文就当前部分中小民营企业会计管理中存在的问题及对策作一些初浅的探讨。
关键词：民营企业 国民经济 企业财务 会计
我国中小民营企业已经成长为支撑国民经济和社会发展的重要力量，但面对日益激烈的国内外市场竞争，民营企业自身特别是财务管理方面的弊端频频暴露出来。财务管理是企业管理的核心，发现和分析中小民营企业财务管理存在的问题并寻求妥善的解决办法，对于中小民营企业的发展至关重要。
1、中小民营企业财务会计管理概述
目前，我国中小企业已占企业总数的99%以上，它所提供的实现利税和工业总产值分别占全国总数的40%和60%，并提供了大约75%的城镇就业机会,成为县及县以下财政收入的主要来源。这一切决定了中小企业的发展与国民经济息息相关。然而，由于中小企业自身和外部的种种原因，其财务管理状况不尽人意。
在20**年席卷全球的金融危机中，不少中小企业面对经济环境发生的重大变化而不知所措，有些甚至被迫宣布破产，这与不重视发挥财务管理的重要作用有直接的关系。所以，很有必要对中小企业目前的财务管理状况和问题进行深入的研究和探讨。
2、中小民营企业进行财务管理的必要性
在社会主义市场经济条件下，中小企业要从事生产经营活动，就离不开资金运动。而对资金运动的管理构成了财务管理的全部内容。财务管理是对企业财务活动实施决策与控制，并对其所体现的财务关系。在计划经济体制下，中小企业只要完成国家下达的销售任务就万事大吉，而在市场经济体制下，客观上要求中小企业的营销活动以市场为“主轴”，以追求最大的经济效益为目的。营销各环节为了一个共同的效益目标而开展工作，要求中小企业各个方面都要树立价值观念，也就是财会人员强调的资金观念、成本观念、效益观念。由于财务管理具有以下几种特点：一，财务管理是企业进行预算管理和目标管理的重要支撑；二，财务管理是对比分析企业问题的最可信的信息来源；三，财务管理是企业进行市场定位、确定市场策略的重要依据；四，财务管理是企业对主要管理人员进行激励、考核的重要依据。因此财务管理在企业管理中的中心地位逐渐凸显出来，并使之成为必然。
3、中小民营企业财务会计管理现存问题
3.1财务管理的核心地位没有摆正
目前，不少民营企业家错误地认为企业效益是做出来的，而不是由财务管理管出来的，简单地认为财务管理就是记账、算账和报账，无视财务信息对企业生产经营活动的指导作用，无视财务人员在企业中的管理职能。同时，多数民营企业由于实行的是家族式管理，往往安排亲属担任财务工作。公司的各个股东之间由于没有形成良好的制衡机制，难以形成有效制约，产权结构不合理，资本、风险与决策权高度集中，管理缺乏规范。甚至在有些企业中，企业财产与个人家庭财产经常发生相互占用的情况，企业的财产就像银行的“活期存款”一样，可以自由存取，这种严重的不规范给会计核算工作带来很大困难。
3.2财务人员素质整体偏低、财务管理意识不强
高素质财务管理人员缺少,是影响中小企业财务核心作用难以很好发挥的主要问题。企业普遍注重对科研技术人员的培养,而对管理人员的素质提高重视不够,对会计人员重使用轻培养,会计人员满负荷地工作只能使其被动地处理日常事务,却很难有时间和精力主动钻研深层次的管理问题,对介入财务管理心有余而力不足,不能正确处理财务管理与会计核算的关系。导致在核算事务中出现重核算轻管理,重视资金运作和会计结构,轻视会计资料的加工处理和经济活动分析,淡化了财务管理自身在企业管理的核心地位和参谋决策作用。
3.3会计信息普遍失真
会计方法的科学性与完整性，是全面履行会计职能的关键。目前，一些中小企业只重视察会计核算、记账、算账和报账，而忽视会计监督和会计分析。从会计数据的来源上，对原始凭证的控制不够严格，不合要求的发票、收据、甚至白条都可以报销入账；从资产的管理与核算上，集中表现为管理制度不健全，导致账实不符、账账不符，影响了资产信息的真实性；在对负债核算上，对于企业应付账款类入账时间随意性较大，导致月末对资产、负债的反映不符合真实性、及时性原则的要求；在收入成本的核算上，有些经营者为了获得更多的政治荣誉和经济利益需要，收入的确认和成本结算上随意性，亏损的可以做成盈利、盈利的可以做成亏损，当年利润可以埋伏到下年度体现，多计少算或少计多算现象普遍存在，形形色色的“经理利润”、“厂长利润”。有不少企业只重视会计核算，但核算方法简单，同时还忽视了会计监督，造成会计信息失真。
4、中小民营企业财务会计管理建议措施
4.1树立财务管理是企业管理的核心理念
把财务管理纳入企业管理的核心，逐步形成以财务管理为中心的企业管理机制，以财务信息指导、实施、评价各项投资、融资决策，从而提高企业运作效率；要加大对企业现有会计人员的教育与培训力度，改进会计核算手段和工具，健全各项会计制度，为财务管理提供制度和信息环境，同时大力培养和引进财务管理方面的专业人才，大力推广和加强企业财务预算、成本控制、税收筹划。
4.2改变理模式，引进科学管理人才和先进管理理念
加强财会人员队伍建设，规范财务管理，使中小企业财务管理更上一个台阶。加强中小企业财会人员的教育工作，不断提高员工的财会知识水平和职业道德水平，增加财务监督意识和法制观念，严把财会业务关，防范循私舞弊行为。建立账簿款项的核查制度，保证账账、账证、账表、账实相符，保证单位财产物资的安全完整。培养企业整个员工的综合素质，只有企业全体员工共同努力，才能改善管理状况，搞好财务管理工作，提高企业抗风险能力，以便企业在激烈的市场竞争中长久不败，促进企业健康持久发展。
4.3规范企业内部财务管理制度，健全监管机制
建立健全内部稽核制度和内部牵制制度。内部稽核制度是会计管理制度的重要组成部分，它主要包括：稽核工作的组织形式和具体分工；稽核工作的职责、许可权；审核会计凭证和复核会计帐簿、会计报表等方法。稽核工作的主要职责是：(1)审核财务、成本、费用等计画指标是否齐全，编制依据是否可靠，有关计算是否衔接等；(2)审核实际发生的经济业务或财务收支是否符合有关法律、法规、规章制度的规定，若发生问题要及时加以改正；(3)审核会计凭证、会计帐簿、会计报表和其他会计资料的内容是否合法、真实、准确、完整，手续是否齐全，是否符合有关法律、法规、规章、制度规定的要求；(4)审核各项财产物资的增减变动和结存情况，并与帐面记录进行核对，确定帐实是否相符，并查明帐实不符的原因。
5、结束语
财务管理工作贯穿中小企业经营管理的各个方面，财务管理是企业管理系统中最重要的子系统，是企业内部管理的核心环节。中小企业应通过建立健全内部组织结构，构建完善的财务制度，加强财务控制，稳健理财，来不断提高企业财务管理的水平，发挥财务管理在企业经营中的重要作用。中小企业由于自身的特殊性，其财务管理也有其特点，中小企业只有充分考虑自身的这种特点、并不断强化自身各项管理措施，及时进行技术、管理、制度等方面的创新，才能逐步解决其财务管理中存在的各种问题，从而推动中小企业和整个国民经济的健康发展。
参考文献
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[2] 刘丽霞.从中小民营企业发展趋势谈财务管理作用.中国证券期货，2010（12）：55
[3] 王正宏.加强中小民营企业财务管理策略分析.中国商界，2008（3）：69
[中小民营企业财务会计管理的分析论文]
篇9：民营企业：绩效管理如何从混乱得到建立
公司已经实行过很多次的绩效考核方案，都以失败告终，不管是管理层还是员工，都对绩效考核失去信心，到的月底，部门主管凭印象打个系数，用于发奖金，导致干好干坏一个样，有能力的没积极性，没能力的更是在混日子，绩效考核也成了公司，成为公司管理的一个瓶颈。
一、情境
我入职时，发现A公司的管理水平与市场品牌、规模有很大的落差，公司领导也意识到绩效考核的重要性，而我在其它公司有成功实施过绩效管理体系经验，所以我就专职负责公司绩效考核体系的建设。
我调阅以前历次绩效考核的几套方案，有“德能勤绩评价”、“量化考核”、“基于KPI的绩效考核”等，可以说是民营企业绩效考核的发展史。但企业却有近一年没有进行有效绩效的考核，原因有三：1、早年的“德能勤绩的评价”已远远不能适应企业的发展，所以早以废除；2、量化考核因有些设定太高，有些无法计算，所以几年前就没有实行。
3、KPI绩效考核，这套绩效考核方案是请咨询公司制订，整个方案大而全，有些部门一下设定30个绩效考核指标，毫无重点，而且没有设定相应部门的关联表格，考核周期一到，缺乏绩效考核经验的人资部门不知如何着手。结果放在文件柜里面，从来没有真正实施过。
绩效考核方案的实施有两个基本决定因素：1、方案的设计是否符合现在企业的实现环境，能否落地实施。换句话说，也就是企业是否具备相应的管理基础。
2、企业是否具有推动方案执行所需的条件。从公司的战略分解、到工作分析、到数据整合及真实性，有没有相关的流程和制度来保障。
二、分析与先期工作
要进行绩效管理体系变革，理论上是先决定要不要改，再思考如何改；但实际上，改不改要看怎么改才能决定。可见“如何改”比“改不改”更重要。
很多人看到绩效管理体系，都只是认为只要做一些表格加上一份制度，如果只是这样做，很难取得成功，因为绩效管理体系一定要扎根到公司的一线，应建立在财务报表、销售报表、生产日报表的基础上，牢牢管控着公司的日常运营。
对于管理基础较差的公司要建立完善的绩效管理体系，如果时间允许的话，应先打好管理基础再进行绩效管理变革。
当时A公司的领导要求在短时间内建立起绩效管理体系，如果只是简单的搞一些考核表和相关制度，10天左右内就能搞定，但这样做的后果大家都明白，只不过是在应付了事。所以摆在面前有太多的事情要做。
首先，要熟悉公司所经营的行业、管理层、业务流程、管理制度；其次，做好前期几项工作：1、营造绩效导向的企业文化营造绩效导向的企业文化，所要达到的目标就是让全员重新树立对绩效管理体系的信心，告诉员工如何正视绩效考核、公司领导关注什么、考核的方法是什么、如何进行有效考核等等，
主要通过三个方式，一是宣传栏，二是会议、三是培训。
2、夯实公司的基础管理
① 公司是有岗位说明书，但那是几年前做的，几乎没改过，而且上面没有工作目标和要求。所以需要按要求进行重新修改，这是一个庞大的工程，如果各位同行的人力资源部实力雄厚，可同时进行制做职位等级矩阵，完成对关键岗位相对价值的评估及职位胜任素质模型。人力资源的全部工作就是：职位、人、战略。
② 完善各种日报与月报体系，为绩效管理体系提供有效的数据支撑。为绩效考核的沟通、分析、决策、改善等工作打下坚实的基础。
③ 参与流程整改，优化相关的业务程序，提高工作效率，做绩效考核不是为的考核而考核，更重要的是为的优化企业运营，这是目的。
④ 强化上下游工作岗位关系，加强对工作质量效果的监督和检查。
3、建立先期的绩效沟通渠道我分析过以往公司实行绩效考核方案的原因，其中上下级缺乏有效的绩效沟通是主因之一。缺乏绩效沟通，会导致考核的脱节，同时对绩效的持续改善也无从谈起。主要的方法是：正式与非正式面谈。这点一方面要引导，一方面要写进制度，强化执行。
三、绩效考核方案
公司根据年度经营计划和部门职责进行分解并考核，这个方案很多企业都用过，所不同的是，如何分解与目标设定。
接着对绩效规划/目标、绩效跟踪、辅导、绩效评估、绩效改进等环节进行相应的规定，明确公司领导、人力资源部、相关联的部门、上下级之间的权力与责任，这时，绩效考核体系已初步建立。
与其它公司不同的是，公司还建立绩效委员会，规定的组长、副组长、干事、稽查、组员的职责，每个季度随机对2个部门进行绩效检查，主要是为了使绩效管理体系始终按公司预定的轨道上运行，不定时对各部门的工作进行全方位的绩效检查。检查的内容分为三个方面：现有的绩效目标、影响下阶段的绩效目标、绩效目标实现的基础。而这三个方面又分解成多个检查细项，比如影响下阶段的绩效目标可分为：
①部门是否有二级绩效目标的分解，并有相对应的责任人；
②部门是否有一整套完成绩效目标的工作计划及执行情况；
③各种会议决议的落实情况。
④部门存在的主要问题及解决或改进办法。
现在有非常多的绩效考核理论，应根据企业所处的行业特点、企业规模、发展阶段而选择适合的方法。中国中小型民营企业的管理水平普通不高，如果强行套用一些超前的绩效考核模式很难达到预想的效果，在选型的过程中，应考虑如何与公司的战略、业务流程、日常管理紧密联系，多与公司领导和各部门同事沟通，听听他们的想法。
篇10：也谈中小民营企业“经营”与“管理”之道
通常情况下，一提到企业运营就必须谈到两个话题，即“经营”和“管理”，此为企业正常运营的核心所在，同时也是工作中不得不面对的最基本的问题，
“经营”与“管理”分别是什么？它们是什么样的关系？笔者借助多年企业实战管理工作机会，曾针对此问题通过不同途径尝试与众多中小民营企业家及经理人沟通，但遗憾的是，很多人并不太清楚它们的内涵与辩证关系，而忽视这个问题带来的后果是非常严重的，直接制约着企业的发展。
结合近几年中小民营企业的现状（参考笔者发表的《危机下的中小民营企业路在何方》一文相关阐述），很多中小民营企业都想基业长青，但最终是红火几年就倒下了，很多企业出现了大起大落，很多企业遇到了成长的瓶颈，更有很多企业出现了失控甚至倒闭等等。这一切的本源大多都在于企业老板对企业运营，即“经营”与“管理”基本概念的不理解（笔者一直以来信奉一个观点：建立概念、发现问题、解决问题。即在做任何事情之前应先把概念搞清楚，明白了是什么、为什么，建立一个清晰的概念之后再围绕此不断的发现是什么原因导致问题的存在，最后针对原因有针对性来解决问题），所以我们有必要认真地探讨一下“经营”与“管理”的基本概念及辩证关系等相关问题，以为企业困境寻找解决办法。
“经营”与“管理”的概念及关系
什么“经营”，什么是“管理”。一般来说，“经营”关注的是如何把业务做起来，通过什么样的运营模式来服务于哪些市场、客户、如何才能在竞争中脱颖而出等等相关问题，
而“管理”关注的是在做业务的过程中如何使企业更稳健、更持久，其涉及到企业运营的各个方面，如：企业战略管理、财务管理、人力资源管理、成本控制管理、产品创新管理、供应链管理等等。
简言之：“经营”是指企业进行市场活动的行为，而“管理”是指企业理顺工作流程、发现问题、解决问题的行为。“经营”是对外的，追求从企业外部获取资源和建立影响；“管理”是对内的，强调对内部资源的整合和建立秩序。“经营”追求的是效益，要开源，要赚钱；“管理”追求的是效率，要节流，要控制成本。“经营”是扩张性的，要积极进取，抓住机会，胆子要大；“管理”是收敛性的，要谨慎稳妥，要评估和控制风险。
“经营”是龙头，“管理”是基础，“管理”必须为“经营”服务。企业要做大作强，必须首先关注“经营”，研究市场和客户，并为目标客户提供有针对性的产品和服务；同时基础“管理”必须跟上，只有“管理”跟上了，“经营”才可能继续往前进。“经营”前进后，又会对“管理”水平提出更高的要求。所以，企业发展的规律就是：“经营－管理－经营－管理”交替前进，就象人的左脚与右脚。如果撇开“管理”光抓“经营”是行不通的，“管理”扯后腿，“经营”就前进不了。相反的，撇开“经营”，光抓“管理”，企业就会原地踏步甚至倒退。
用人来打比喻的话，“经营”的好坏最终的衡量标准就是看一个人是否有钱，而“管理”的好坏最终的衡量标准就是看一个人是否健康。“钱”与“健康”两者缺一不可的，没有人愿意为了有钱而牺牲掉健康，甚至生命？反过来，在现代社会里也没有多少人认为我只要健康，没钱也行。大家骨子里都是想要富裕的，不管是精神还是物质方面。企业也是如此，需要赚钱也需要健康。所以“经营”与“管理”两者相辅相成，不能只顾一个方面，必须同步前进。
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中小民营企业绩效管理思考（精选10篇）
