【导语】“不能说的秘密”通过精心收集，向本站投稿了8篇浅析行政奖惩与绩效管理，以下是小编为大家整理后的浅析行政奖惩与绩效管理，希望能够帮助到大家。
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篇1：浅析行政奖惩与绩效管理
(一)
作为一名企业管理咨询顾问，在提供管理咨询服务的过程中，笔者发现，“考核‘重罚不重奖’”往往是员工反映最集中问题之一，这是因为多数企业的绩效管理制度中，处罚规定远多于奖励规定，从而出现了“做得越多，罚得越多”的情况，故员工不愿意去承担更多的责任，企业上下呈现出一种“及格追求”的态势。
前不久笔者为陕西某制造企业A提供管理咨询服务，调查问卷结果显示，有超过40%的接受调查者认为“考核‘重罚不重奖’是影响考核执行的最主要因素”，参见图1。
但笔者后来发现，A企业并未建立一套规范的绩效管理体系，除了人数占企业总数仅1/20的中层管理人员背负有针对性的绩效考核指标，其他人员并未受到绩效管理体系的约束和激励。那么也就是说，在A企业，所谓“考核‘重罚不重奖’”的命题实际上并不存在，因为根本没有“考核”可言。那为什么A企业的员工对“重罚不重奖”还有着如此一致的意见呢?经过调查，笔者发现，该企业有一套非常庞杂的行政奖惩体系，大到产量、节点的完成情况，小到包干区的整洁，都被包括在内。所有的部门和员工都受到一些行政奖惩条款的控制。在A企业，这些行政奖惩皆被称作“考核”。例如，生产计划部“考核”各相关部门的节点完成情况，安全环保部“考核”所有部门的现场管理完成情况，党委办公室“考核”所有部门的宣传稿件完成情况……各个职能管理部门皆有一定的“考核权”(总计有18个部门有“考核”其他部门的权力)，制造部门和销售部门没有考核权，前者“考核”后者，后者叫苦不迭。
事实上，未理清行政奖惩和绩效管理间关系的情况并非A企业独有，在笔者以往咨询过的其他企业也不同程度的存在这样的问题。
那么，行政奖惩和绩效管理究竟是什么关系呢?
(二)
行政奖惩一般指的是，企业的各项规章制度规定的针对企业内部门和员工的奖励和惩罚条款。自从企业这种形式诞生的第一天，行政奖惩就出现了。如果把企业比做一个国家的话，那么行政奖惩就是这个国家的法律体系，二者间的差别是行政奖惩有可能会包含一些正向激励的内容，法律体系则不可能包括正向激励。
绩效管理的一般定义是，企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统(部门、流程、工作团队和员工个人)的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程;绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
在现代企业管理中，绩效管理和行政奖惩有较大的差别：
一、从内容来看。
行政奖惩覆盖到了企业运营的各方面，只要是通过正规程序制定的制度，其中的每一项奖惩条款都属行政奖惩的范畴。绩效管理则无法包括那么广的范围，“绩效管理应面面俱到，所有工作表现的正误都应在考核中有所反映”的观点被认为是最典型的关于绩效管理的错误之一。现在运用最为广泛的绩效管理工具——KPI 的指导思想是，用20%的指标控制80%的工作业绩，这与行政奖惩近100%的覆盖面形成了鲜明的对比。
二、从执行主体来看。
对行政奖惩来说，根据公司各项规章制度规定，多个部门均被赋予实施行政奖惩的权力。而对绩效管理而言，直接上级是天然的考核者，其他各业务相关者是信息提供者，对所提供信息的准确性负责，这是无庸置疑的。在前述的案例中，A企业很多员工认为某些职能管理部门也是二级单位的考核者，这种观点是不对的，实际上前者只是具有行政奖惩的权力而不具有考核权。[next]
三、从激励方式来看。
行政奖惩就象是一个国家的法律体系，企业内任何一个主体都必须遵守，一般来说是刚性的，即便遵守制度很好，也不会给以奖励。例如，企业的现场管理制度规定：“严禁随地吐痰，违者罚款10元。”很少会因为某部门或员工从未随地吐痰便给其奖励。也有一些行政奖惩条款含正向激励的因素，但相对负向激励其数量要少很多，而且多为阶段性或临时性的。
而绩效管理则兼有正负激励，且特别强调正向激励，鼓励员工去追求卓越。作为人力资源专业的咨询顾问，在企业设定绩效指标的目标值时，笔者通常会建议不要过高或过低，而要让被考核者跳一跳即可够得着。
所以说，“考核‘重罚不重奖’”是不对的，而从原则上讲，“行政奖惩‘重罚不重奖’”则很难用简单的对或错来判断。A企业的员工普遍认为“考核‘重罚不重奖’”是影响当前考核执行的最主要的因素，这是因为在A企业，行政奖惩和绩效管理并没有进行严格的区分，二者混在了一起，
四、从执行流程来看。
作为企业的规章制度，行政奖惩具有较高的严肃性和较强的规范性。任何一项行政奖惩条款，从针对的方面，奖惩的措施，奖惩的额度，都需要经过总经理办公会等“立法机构”的审议通过，任何人无权更改，包括直接承担行政奖惩执行的责任部门在内。而绩效管理的灵活性相对较高。绩效管理的制度也需经过“立法机构”的审批才能够付诸实施，但其具体内容则可由相关主体做相应的调整。例如，在考核指标的选取，权重的设置等方面，直接上级(考核者)均有较大的自主权。特别是“工作任务考核法”，工作任务的安排完全是由考核者和被考核者双方沟通确定，绩效管理的组织部门只需备案即可。
五、从时效性来看。
既然是法律体系，行政奖惩自然需保持相对稳定，只有在外部环境或企业状况发生较大变化时才会进行相应的调整。而绩效管理则强调“动态可调整”。一般而言，在一个考核周期结束以后，企业绩效管理的组织部门都应组织例行的讨论会，对考核体系进行微调，调整的内容包括目标值的设定，权重的设置等等。而到了年末，企业往往还会组织大规模的讨论会，对绩效考核指标等的选取进行审议，需要时连考核方法都可能会发生变化。
(三)
同时，绩效管理和行政奖惩又有着种种联系，二者间不是截然分开的。
从历史角度来看，在企业管理的“初级阶段”，绩效管理未被作为一个独立的概念提出之前，所谓的考核指的无非就是如何用收入反映员工的业绩，即建立一种业绩与收入间纯粹的数学函数关系。针对生产操作工人的计件制和针对销售人员的提成制是最典型的例子。此时，考核的概念是极为狭隘的。在这一阶段，行政奖惩的一些内容事实上属于我们现在所指的绩效管理的范畴。
需要注意的是，尽管随着人力资源管理理论和实践的发展，绩效管理成了一个独立而有丰富内涵的概念，但绩效管理和行政奖惩的内容重叠的现象仍然存在。在设计生产操作工人的考核方法时，我们一般会采用“计件制(计时制)+标准考核法”的模式。所谓“标准考核法”，指的是将一些针对生产操作工人的规章制度直接作为考核细则，有时会用分数的扣减来替代金额的扣罚。这是因为对于生产操作工人来说，除了产量等有限的几个指标，很难再提炼出其他的KPI，所以我们用“过程考核”作为产量等指标这种“结果考核”的补充，通过规范其行为，严格操作规程，来保证业绩的达成。
除了“标准考核法”，还有一种“事件考核法”，即对例行考核表所不能涵盖到的考核内容进行单独考核，包括重大工作失误、重大工作成果及其他需要关注的事件等。而这里的“事件”中有相当的部分来自于公司的规章制度，已有相应的行政奖惩条款，纳入绩效管理的范畴则表明了企业管理层对此类问题的高度重视。
此外，如果采用KPI的考核方式，往往也会参照公司的规章制度进行指标的制作，此时绩效管理与行政奖惩间也有相通之处。
(四)
综上所述，行政奖惩和绩效管理是两种非常重要、应用极其广泛的企业管理工具，二者间有着或明或暗，或直接或间接的种种联系。
行政奖惩覆盖的是企业运营的方方面面，“大到国计民生，小到一张纸屑，”全面性是衡量行政奖惩体系优劣的一个重要标准，而绩效管理则强调“关键”二字，二者皆不可偏废。企业首先需要有一套全面的行政奖惩体系，以约束企业内部各主体的行为，保证企业运营的规范、有序。其次，企业还需有一套科学、系统的绩效管理体系，将促成企业增长、战略目标达成的关键因素选取出来，由相关的责任主体承担。不妨可以这么看，行政奖惩的着眼点主要落在“和平”上，绩效管理的着眼点则更多落在“发展”上，只有“和平”与“发展”齐头并进，企业才能取得成功。
对于国内企业来说，较常见的是“大行政奖惩，小绩效管理”。也就是说，行政奖惩的规定纷繁芜杂，包罗万象，甚至一些本应用绩效管理的方式来体现的内容都进入了行政奖惩体系(例如前述的生产管理部对产量和节点的考核)，而绩效管理则存在“被考核者缺位”或考核内容过于单一的问题。针对这种情况，笔者建议采取如下措施：
第一，从“一张白纸”出发，搭建全新的绩效管理体系。应严格按照公司战略自上而下的分解方法，设计相关的绩效考核指标。对于企业已经存在的行政奖惩体系，在设计绩效考核指标的过程中不做考虑。例如，尽管产量和节点已经有行政奖惩的相关规定予以约束，但因为它们对于相关部门和岗位业绩的达成具有重要的意义，那么也应作为绩效考核指标。
第二，根据绩效管理体系，对行政奖惩体系进行修订。如果一些关注点已经采取绩效管理的方式进行约束和激励，那么企业应考虑这样的内容是否还需要保留在行政奖惩体系中。一般来说，需保留的情况较少。特别是对于强调正向激励、企业应鼓励员工去努力追求更高业绩的关注点，建议采用绩效管理而非行政奖惩的方式。如果有的关注点在两种体系中都有涉及，则应对原行政奖惩的额度进行调整。
也可采取较保守与稳妥的方式，即让全新的绩效管理体系和行政奖惩体系并行一段时间，而后再考虑关注点、及奖惩额度、指标量化方式的变更。
希望经过这样的改革后，企业管理者能够协调好行政奖惩与绩效管理间的关系，实现企业在“和平”基础之上的“发展”。
篇2：企业绩效管理与奖惩机制研究
当前市场经济社会，随着企业员工的薪酬体系不断完善和改革，人力资源的管理越来越受到重视，而绩效考核和奖惩制度都是建立在科学的人力资源管理的基础上的，能够激励企业员工的积极性和主动性，并且提高企业的管理质量，促进企业经济效益的最大化，形成完整的企业管理机制。
一、绩效管理与奖惩制度的重要性
优化企业人力资源配置，利用企业员工的能动作用能够促进企业经营管理的科学化，有利于建立一套与薪酬制度想匹配的绩效考核与奖惩制度。具体来说绩效管理和奖惩机制对企业管理的作用体现在以下几个方面：
第一，绩效考核有利于合理分配人力资源
绩效管理是企业管理中的重要组成部分，是人力资源管理中的重要环节，对企业的人才吸收和人才利用具有很大的推动作用，为企业人员的薪酬福利以及晋升机制提供重要依据，能够优化企业人力资源配置，发挥其最大效用。
在企业管理中，人力资源的管理是重头戏，一个企业的要实现资源的优化配置，做到人尽其才，是必要抓住人才的特性，使其与企业的职位相匹配。知人才能善任，只有通过对企业人才的熟悉、掌握，抓住其特点，才能更好的进行资源配置。而通过绩效管理，能够有效地区别员工的能力，并且对其态度及素质能够有较为充分的了解。同时绩效管理也能够促进员工的自我了解，扬长避短，发挥自己的最大潜力，提高工作效率。
同时，绩效管理体现的公平公正原则，有利于提高企业员工的凝聚力。通过绩效管理来分配薪酬，通过薪酬的差异化体现员工能力的高度，体现职位的差别。较大的扩展了竞争的空间，能够充分调动员工的积极性，发挥绩效管理的激励作用，能够为企业提供更多的活力，较好的分辨企业人员的能力，恰当的分配职务，提高企业的综合竞争力。
第二，奖惩制度有利于提高企业效率
奖惩制度是企业人力资源管理的创新性举措，对激励企业员工的积极性具有重要的作用，体现企业管理的公平和公正。同时，奖惩制度也是薪酬差异化的主要依据，是从员工的角度制定出来的适应于现代竞争趋势的举措。能够有效的提高企业的工作效率，创造更大的经济效益。
奖惩制度能够促进员工对企业的向心力提升，抓住了企业员工的自我利益实现的价值观，以奖励为诱导提高员工的工作积极性，同时，对危害企业发展的员工行为，及时的予以惩戒，能够肃清企业员工队伍，清除不良风气，形成竞争力较大的企业团队。
同时，奖惩制度有利于形成目标明确的企业价值观，促进企业员工的价值观与企业的价值观协调一致。有利于提高企业运营的效率，提高企业的市场竞争力。
第三，绩效考核是奖惩制度实施的依据
绩效管理和奖惩制度是人力资源管理中相辅相成的举措，是企业实现优化资源配置、提高经济效益的必然选择。绩效考核能够如实的反映企业员工各方面的能力，包括科研、实践和技能;利用绩效考核能够有效地提高对员工的认识度，挖掘员工的内在潜力，发挥其最大效用;而奖惩制度则是刺激员工的积极性的重要措施，利用薪资和福利为筹码，提高工作的晋升空间，业绩优良的给予一定的奖励，业绩较差的给予一定的惩罚，有利于改善员工的工作态度，提高其功罪哦效率。
另外，如果缺少绩效考核，激励制度也是纸上谈兵，没有涉及到员工的基本利益的举措，不能从根本上刺激员工的工作积极性。缺少激情的工作态度也就不能提高工作质量。所以说，在企业的人力资源管理中，绩效管理和奖惩制度是缺一不可的整体性企业管理措施。
二、如何将绩效管理与奖惩制度有机结合
不管是企业的绩效管理还是企业的奖惩制度，都是为了更好的进行企业管理，提高企业的工作效率，提高企业产品的质量。所以，要实现企业的最终目标，必须要将企业的措施的优势扩展到最大，实现最大剩余价值的回笼。而在企业管理中，要实现企业的最大价值，势必要对企业的人力资源进行恰当的管理，认为人力资源是企业的血液，是企业保持活力的基本性因素。
在企业人力资源管理中，实行绩效管理和奖惩制度是具有一定的科学依据和现实依据的。企业员工的绩效管理主要是对员工的工作能力、工作态度进行科学的定性或定量的估计，是对员工的工作状况和基本素质进行全面的考核，
而奖惩制度是从员工的基本能力的角度出发，利用刺激性的奖励对员工进行行为规范，激发其工作热情。所以，在实际的人力资源管理中，需要较好的结合两种措施，充分发挥其能动性的作用。
1.结合企业绩效管理和奖惩制度需要遵循的原则
第一，公平公正的原则
公平公正的原则是施行企业管理制度的基本原则，也是服众的基本性要求。一般来说，绩效考核包括考核办法、考核指标、考核程序以及考核标准等多个部分，要全部企业人员都按照统一的标准进行考核，避免管理过程中出现的主观臆断，需要将过程和结果公开，提高考核的透明度，才能保障管理制度具有可行性。奖惩制度涉及到员工的基本利益，在企业管理中关注度较高，因此要加强大众的监督力度，实现管理措施的公开，保障制度实行的公正。
第二，民主科学的原则
民主科学的原则具体来说体现在员工的自我意识上，对员工的绩效管理和奖惩制度实行，对不同的职能部门员工和岗位管理，考核的标准和制度的原则要实行区别对待，突出其岗位特点。另外，对员工的考核不能但从其学历和资历进行片面的评断，而应该站在科学的角度，对员工的实际操作能力和工作效率进行正确的评估，根据评估的结果进行奖惩。
第三，定量和定性的原则
定量和定性的原则是体现企业职位的差异性和工作性质的差异化采取的不同的考核标准和管理办法。企业管理中的各项考核指标都要建立在对公司效益提升的基础上，所以，对于不同的考核群体，需要进行定性和定量的规定，从而保障考核的公正。
2.促进绩效管理与奖惩制度的有机结合
企业的员工分属于不同的工作岗位，在进行考核管理时需要甄别不同的工作岗位进行分类，并进行科学的管理。一般来说，管理人员、生产人员和研发人员之间具有不同的工作性质和企业地位，在进行绩效管理的过程中，也要区别于其工作性质。
另外对工作人员的奖惩制度管理，需要结合绩效管理的结果实施。根据企业员工的量化指标处理，包括对其企业员工的学历、能力和工作态度等进行定性和定量的评估，对不同类别的功罪哦人员，按照其工作环境和考核表转进行明确的奖惩机制制定，“管理人员的考核应侧重指令性，工作完成的情况、工作质量和及时性、参谋决策能力、组织协调能力、解决实际问题的能力、开拓创新能力等指标。对人员的考核要注重考核其实验技能、安全操作、完成工作任务的数量和质量与劳动态度等指标。”
而企业绩效考核的结果是进行奖惩制度的主要依据，根据不同的工作类别和不同的工作岗位，按照指标的权重可以根据实际情况进行分类。一般来说企业的考核结果可以划分为优秀、良好和合格、不合格等几种形式。根据其评估结果，对工作人员进行奖惩，对优秀的给予一定的奖励和晋升机会，给不合格的给予一定的惩罚都是现代企业进行科学管理的措施。具体来说结合奖惩制度与绩效管理需要注意以下几点：
第一，确定科学的考核标准
绩效管理对企业管理的重要作用是在其科学性的前提下实现的，因此，要实现企业管理的效益提升，必须要保证企业绩效考核的科学合理。看考核项目是否与其考核因素相符合，考核的内容是否全面，考核的方式是否具有可行性。一般来说考核的标准具有绝对性和相对性两种形式，绝对的标准侧重于固有的不可更改的公司标准，而相对标准则是灵活运用考核管理人才，充分发挥人才的潜在能力。
第二，适当的进行考核培训
对考核者进行适当的培训有利于规避考核过程的以偏概全和晕轮效应。“所谓晕轮效应是指在考核过程中，考核者往往看见被考评者某一特定方面的表现优异，就以偏概全，断定他别的方面一定也好，反之亦然。居中倾向是指不从事实出发;或由于没仔细考察下级的表现而不愿意给出”最优“与”最劣“的极端评语，干脆来个平均主义，一视同仁，都评个”中等“，偏松或偏紧倾向，即在考评过程中，有些考评者给所有被考评者的等级很高或很低。”
结语：因此，在企业实行绩效管理和奖惩制度是提升企业效益的有利途径，也是激发企业员工的工作热情的重要举措，在实际的实施过程中，要有机的将两者结合起来，使其发挥最大效用。
篇3：浅谈绩效管理与绩效考核
浅谈绩效管理与绩效考核
摘要：绩效管理是一个综合的管理体系，是整个人力资源管理系统的核心，贯穿与整个企业的始终。绩效管理是人力资源管理部门整合企业人力资源管理的有效手段和方式，也是人力资源管理部门的工作目标。总体来说，绩效管理涉及人力资源的各个方面，既包括了大量技巧，既包括水平和企业管理员工绩效的能力。同时，绩效管理是一个完整的系统，在这个系统里，组织、管理者、员工全部都参与进来了，管理者与员工通过沟通的方式，将企业的战略管理者的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断与员工共同完成绩效目标，从而实现企业的远景规划和战略目标。绩效管理是现代企业管理体系中不可缺少的'一环，绩效考核是绩效管理中的一环，当然也同样在人力资源管理中起着重要的作用。绩效考核作为绩效管理的一个重要的组成部分，直接与单位的战略目标相联系，他的有效实施可以增强单位的运行效率、提高员工的职业技能。推动员工的职业技能、推动企业的良性发展，使组织和员工实现目标，共同受益。但是在实践中，我们往往把绩效管理的地位和作用与绩效考核的地位与作用相混淆，其实他们是不同的。
关键词：企业 人力资源 绩效管理 绩效考核
一、绩效考核和绩效管理的区别
假定人们都是愿意与组织同舟共济的会采取必要的行为以努力达到事先确定的组织目标和个人目标 假定人们不会主动、也不知道采取主动的行为以实现组织的目标，战略目标的制定和实施与一般员工无关，出发点以战略为中心，绩效管理体系的涉及和运用都是为战略服务的以控制为中心，绩效考核是为了更有效地控制部门和员工个人的行为对象是对整个过程的监控和管理，对某一时间段或点的考核，事前、事中、事后相结合，仅仅是事后的考核评估，不仅关注过去，更关注未来的发展，主要评估过去的表现，向后看方法，计划、监控、考核、沟通、反馈相结合、考核者主动参与，全员参与主要手段就是考核，自上而下的单向考核，被考核者只是被动接受目的主要目的是促进企业战略的落实、绩效改进和员工的共同成长，主要目的是为了实施奖罚提供依据，主要是薪酬调整和奖励。
二、绩效考核的局限性
绩效评估会使一个管理者陷入既要评判某人绩效，又要帮助有效提高工作效率的两难境地。每年进行一次的复杂的绩效评估，其价值令人质疑；上级对下属工作的指导应当在日常进行，而不是一年才进行一次；应当用设置目标的方法而不是批评来鼓励绩效提升；评估应当根据不同的目的分别进行。在每年的绩效评估中会给出一次嘉奖对与绩效提升并没有显著影响，而批评则通常会导致员工产生抵触情绪，拒绝为抵绩效的产生负责任。
这种背景下，绩效考核就常常成为“鸡肋”，成为“负担”，从绩效考核过渡到绩效管理就成为必然的选择。
三、绩效管理存在的问题
目前在大多数企业里，绩效考评中主要存在以下几个方面的问题：①考核指标太笼统，无法具体、准确操作；②考核指标不全面，未能整理业目标的主要方面，未能实现企业和个人目标的有效联系；③考评过程不沟通，个人阐述，主管决定，容易带有较强的主观色彩，对员工今后工作的改进没有指示性意义
篇4：绩效管理与绩效考核制度
第一章总则
第一条：为强化绩效意识，加强裕龙物流对员工绩效结果及其形成过程的有效控制，特制定本制度。绩效管理与绩效考核的宗旨在于：
1.考察员工的工作绩效；
2.作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；
3.了解、评估员工工作态度与能力；
4.作为员工培训与发展的参考；
5.有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
第二条：绩效管理是指上级为不断提高和改善下属员工职业能力与业绩所做的管理活动。
第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期评估，是绩效管理的重要环节。
第四条：绩效管理与绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督，并提供技术方面支持。
第五条：绩效管理与绩效考核档案，是公司人力资源管理的.基础性材料，必须妥善保管。
第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象：控股公司及下属公司中高层管理人员及一般员工（计件制员工除外）。
第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是有直接下属、并对下属承担直接管理责任的各级管理人员。
第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的认识，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括：
1、员工的业绩就是管理者的业绩；
2、各级管理者是员工责任的最终承担者；
3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任；
4、在绩效管理与绩效考核过程中，管理者必须与下属沟通，保证下属高度的参与性。
第二章绩效管理与绩效考核的程序和实施办法
篇5：绩效管理与绩效考核制度
第二条：制定绩效目标：各级主管根据公司对员工要求和期望以及上一考核周期的考核结果，在与各部门和员工协商的基础上确定本考核周期工作目标。
第三条：中高层管理人员的考核内容：
1、本制度规定的中高层管理人员包括公司副总裁、各职能部门经理（或相当）及主管（或相当）；下属公司总经理、副总经理、各职能部门经理（或相当）及主管（或相当）。
2、中高层管理人员的考核依据目标考核与述职报告制度来进行，并对中高层管理人员每个月的关键业绩指标的完成情况进行考核。（详见《裕龙物流目标考核与述职报告制度》）。
3、中高层管理人员的考核内容包括：
3.1关键业绩指标考核：针对由企业关键指标分解而来的个人关键指标的考核；
（以上部分月考、季考、半年评，其中半年评权重为80%，其他为100％。指标权重分配由述职人提出，人力资源部核定）；
3.2综合素质考核：目的是促使管理人员不断提高自身综合素质，实现员工素质与工作业绩的共同提升；
（该项半年评，半年评时权重为20%；参见附表一和《裕龙物流目标考核与述职报告制度》附表）。
3.3不良事故考核。
第四条：职员的考核内容：
1、职员关键业绩指标考核系统的适用对象为第三条1款规定以外的其他员工。
2、职员的考核内容包括：
2.1关键业绩指标考核：员工在考核周期内的个人关键业绩指标的考核，指标数量一般在5个左右；参见
篇6：企业财务与绩效管理
企业生存与发展过程起决定作用的是“人”，绩效管理作为一个有效评价团队与个人经营能力的重要手段，被企业广泛所采用，绩效管理现在是越来越被企业管理者所重视，已成为企业选拨人才和提高经济效益的重要管理手段之一，
“绩效管理”顾名思义就是对企业希望达到的业绩、效益、成果进行管理行为，是针对组织、部门和个人的工作业绩或贡献情况进行的一个综合管理与评价形为。所谓管理说白了就把复杂的事情简单化，把简单的事情可操作化，把可操作的事情可度量化，数量化，把数字化的事情可考核化，虽然绩效在不同的组织、部门、同一组织不同岗位有不同的目标，但对于以营利为目标的企业来说就是其最终经营成果，就是利税，由此我们可推衍出“绩效管理”就是围绕企业目标，对完成目标的各个组织、团体和个人进行指标分解、跟踪、检查、考评、奖惩的一系列过程。
企业作为一个营利组织，利税只是企业总目标，为实现这个总目标，不但要有一定的资源，还要将总目标分解不同阶段和部门的分目并，并逐个落实，如产品品种、销售量、价格、资源(人、财、物)、成本、费用、时效等，而这些都要逐个落实到完成目标的各个具体团体或个人头上，正所谓“千斤重担人人挑，人人头上有指标”，这些落实到组织、个人头上的指标我们统称为绩效，企业对指标分解、监管、评价以及随之带来的奖惩过程，称之为绩效管理。
在组织、团体、个体三个层面上，层面不同，目标要求也不同，绩效所包含的内容、影响因素、实现方法、管理方式及其测量方法也不同，正因为这些不同就构成了一个绩效管理体系。理查德·威廉姆斯在其《组织绩效管理》一书中指出：“绩效管理是把对组织的绩效管理和对员工的绩效管理结合在一起的一种体系。”这个体系包括对企业战略目标制定、目标的层层分解、业绩评价、绩效激励等，最终目标是激励组织、员工努力完成、超额完成分配给自己的绩效指标，从而实现企业的目标。
既然企业绩效管理最终目标是企业利润，管理的最有效手段又是数量化，尽管具体到某个组织、团体、个体上其绩效目标各不同，既有定量指标也有定性指标，但这些评价指标中最有说服力的、与企业最终目标最接近的还是产、销量、成本、费用、利润等财务指标。从企业绩效管理的整个过程来看，无论是企业绩效目标的制定、指标分解、绩效指标统计、绩效考核与评价、绩效激励等都离不开企业财务，企业财务部门应积极地利用自身的专业和有利条件参与到企业绩效管理之中。
一、财务部门必须参与相关绩效指标制定
无论是对组织、部门或个人的绩效管理，首先应给定一个绩效目标，而且这个目标肯定得围绕企业利润来给定，其中不少是以数据来表示的，包括企业产值、增加值、利润、税收、劳动生产率、成本、费用等，这些指标都可以通过财务来汇集、计算，也只有通过财务部门来汇集和核算，不可能去另设一个专门的绩效管理部门来汇集和计算。
要想通过财务部门的财务核算来进行部门或个人的绩效管理，财务部门就应当知道绩效指标是如何界定的，具体落实到各个部门、个人身上指标是如何划分的，哪些指标是财务部门通过会计核算可以汇集和计算的，只有这样财务部门才能结合会计核算汇集出符合绩效管理要求的数据，另外财务部门是企业预算、年度计划制订的主要组织者是与参与者之一，只有了解绩效管理的相关指标，并在计划、预算中融合这些指标，才能确保绩效管理的意义，
财务部门在产值、成本、费用、利润、增加值等的规划制定过程中有其独特的优势，企业的各项历史财务资料也相对齐全，制定部门、个人绩效时也必须用到这方面的历史资料，另外绩效管理目标箭指企业利润，财务部门是企业利润的计算者，对影响利润的诸因素、计算方式都掌握全面，只有财务部门参与进来才能保证绩效指标制定不偏离企业最终目标。
二、绩效目标的分解应与企业财务预算相结合
企业预算是为实现企业预期利润，规划企业在未来的一定时期内为实现利润目标所需的各项资源，应达到的销售量、价格、材料消耗、成本(材料、工资、各种费用)、资金等，具体制定出每个部门、环节应实现的目标，也就是将企业利润目标所应达到的条件逐个分解到各个时期、各个部门、各个人身上，用以来保证企业利润目标的实现，如假设企业要实现目标利润100万元，就必须实现产品销售毛利润200万元，三项费用控制在100万，要实现销售毛利200万元，A、B、C产品各必须实现多少，各产品实现毛利又必须实现销售量(包括各等级品销量)多少、销售价格是多少、成本控制在什么个水平等，成本又包括消耗量、成品率、材料进价、工资等等，三项费用也是如此，完成这些目标需要什么资源(人、财、物)，需逐项落实到部门、个人身上，财务预算和绩效管理都是这样通过一级一级的分解，从而实现“千斤重担从人挑，人人身上有指标”。
当然企业预算管理所分解出来的指标不能完全替代企业绩效管理所需的指标，预算管理所分解指标都是可以用贷币计量的财务指标，绩效管理中还有许多不能用货币来计量的非价值指标，如供货的及时性、产品开发的及时性、员工迟到、早退、劳动积极性、主动性、忠诚度等一些不是定量或无法定量的指标，这些指标只能进行定型管理，不属于财务的范围。绩效管理中虽然有定量指标和定型指标之分，但最有说服力的还那些可以通过财务来汇集的定量指标。
绩效管理与财务管理都须根据企业目标来分解指标，绩效管理中很多工作都是与企业预算管理相重叠的，特别是在以价值为基础的所有计量指标都是相同的，这两项工作完全可以结合起来，也只有结合起来才能使企业的所有管理工作都统一到企业目标上来。
三、财务部门应配合绩效管理所需进行财务管理
企业管理是以财务管理为中心的，但财务管理并不是孤立存在于企业之中，还有包括绩效管理等许多管理构成企业管理的一个完整管理体系，在这个体系中各项管理之间相互依存，相互作用，只有相互配合才能使整个企业管理效能得到最大发挥，如果将企业管理比喻成一张网，利润是这张网的纲，纲举目张，所有的管理都是围绕企业利润目标来进行的。
企业财务与会计有一套专门的核算方法，国家财政、财务规定虽然严格地定义了各项确认、记量、记录和报告方法和各项财务指标内涵，但这些并不影响财务核算与绩效管理相结合。绩效管理可能更多地要求将计量指标分配到具体每个部门或人员身上，财务管理只要求对整个企业进行统一核算，分类计量与报告，如管理费用财务制度规定只要求对折旧、工资、修理费、业务招待费等进行分类核算，不要求分部门或个人进行核算，但这并不影响财务在核算之中既按照财务核算要求进行分类统计，又按照绩效管理要求进行分部门或个人进行核算，这样核算虽然增加了财务部门一些工作量，但这不是不能做的，特别是现在采用财务电算化后，要做到既分类又分部门或个人进行核算已是一个很简单的事。
财务部门应积极参与到企业绩效管理之中，利用自身会计核算物长和全面了解企业经营信息特点这个有利条件，配合企业绩效管理部门工作，参与到其中，以发挥财务在企业管理中的最大效用。
如果把企业经营发展比喻为一栋大厦的建设，除了需要足够的钢筋、水泥、砖瓦外，更需要全套的施工图样，包括建筑施工图、结构施工图和建筑设备施工图等等一系配套图纸，财务管理与绩效管理是其中的重要两套图纸，要能很好地将其附之实施，还是在制图时统盘考虑为好。
篇7：薪酬管理与绩效管理
薪酬管理是企业整体人力资源管理体系的重要组成部分，EMBA、MBA的主流商管教育均对人事薪酬管理体系建设有所介绍。薪酬管理包括薪酬体系设计与薪酬日常管理两个方面。薪酬管理应达到以下三个目标，效率、公平、合法。机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员工互相沟通，组织决策考虑员工的意见，主管考虑员工的立场，建立员工申诉机制等。一级对应的是，“欠资格上岗”，二级对应的是“期望”，三级对应“合格”，四级对应“胜任”，五级对应“超胜任”。
薪酬管理的管理目标
薪酬要发挥应有的作用，薪酬管理应达到以下三个目标，效率、公平、合法。达到效率和公平目标，就能促使薪酬激励作用的实现，而合法性是薪酬基本要求，因为合法是公司存在和发展的基础。
(1)效率目标
效率目标包括两个层面，第一个层面站在产出角度来看，薪酬能给组织绩效带来最大价值，第二个层面是站在投入角度来看，实现薪酬成本控制。薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值。
(2)公平目标
公平目标包括三个层次，分配公平、过程公平、机会公平。
分配公平是指组织在进行人事决策、决定各种奖励措施时，应符合公平的要求。如果员工认为受到不公平对待，将会产生不满。
员工对于分配公平认知，来自于其对于工作的投入与所得进行主观比较而定，在这个过程中还会与过去的工作经验、同事、同行、朋友等进行对比。分配公平分为自我公平、内部公平、外部公平三个方面。自我公平，即员工获得的薪酬应与其付出成正比;内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献;外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。
过程公平是指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法符合公正性原则，程序公平一致、标准明确，过程公开等。
机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员工互相沟通，组织决策考虑员工的意见，主管考虑员工的立场，建立员工申诉机制等。
(3)合法目标
合法目标是企业薪酬管理的最基本前提，要求企业实施的薪酬制度符合国家、省区的法律法规、政策条例要求，如不能违反最低工资制度、法定保险福利、薪酬指导线制度等的要求规定。
篇8：薪酬管理与绩效管理
绩效管理综合激励模型认为：员工的努力会促进工作绩效提升、工作绩效提升会得到组织奖励，组织奖励会
使员工满意，员工感到满意后会继续努力工作，这样就完成了一个绩效管理综合激励循环。但上述这个闭环系统的实现是有条件的，需要以下各个方面的支撑。上述环节任何一个方面出现问题，绩效管理综合激励循环就会被中断，激励将不会发挥应有的作用。
1、目标效价有吸引力和期望值高是员工努力工作的前提 在组织环境没有引起员工不满意情况下，根据期望理论，员工对一个事件投入程度跟目标效价和期望值有关，如果目标达成获得的激励对员工没有吸引力，那么员工工作积极性就会受影响，如果目标达成对员工来说不切合实际，员工没有信心达成目标，那么这样的激励对员工就犹如“水中月、镜中花”，员工也不会为不可能的事情而竭尽全力。
在对员工进行工作目标设定的时候，一定要切合实际，使目标有挑战性，同时有实现的可能。另外要让员工认识到，只要努力是一定可以达成目标的，组织也会尽全力支持员工达成目标。
在对员工制定激励措施的时候，一定要考虑激励措施对员工有吸引力，如果没有吸引力，就不会达到激励的效果。
2、能力匹配和目标明确是员工努力带来业绩提升的前提
如果员工能力和工作任务要求不匹配，员工努力将得不到预期结果，如果员工目标不明确，工作产出不是组织期望的结果，员工的努力可能白费，因此能力匹配和目标明确是员工努力带来工作绩效的前提。
能力匹配问题本质是根据员工能力进行人力资源配置，使人尽其才，同时对人才进行培养以满足工作需要;目标明确本质是给员工指明方面，减少员工工作盲目性。管理者一方面应当使组织目标的重要性为员工所认识、自觉认同，并将员工的个人目标和组织目标紧密联系起来;另一方面，应当积极地为员工完成组织目标创造条件，为员工进行业务辅导和资源支持。
3、组织信用和绩效评价是工作绩效带来组织奖励的前提
如果组织没有信用，承诺的事项不能兑现，或者不能公正的评价员工的绩效，这样都可能带来组织奖励的不能兑现，因此组织信守承诺和绩效评价准确有效是工作绩效提升带来组织奖励的前提。
如果没有公平公正的绩效评价系统，员工的业绩不能得到肯定，自然也不会得到组织的奖励。绩效评价系统一定要能识别组织期望的行为并能给与公平公正的评价，否则也会降低员工的期望值进而影响员工的积极性。
4、激励有效和感觉公平是组织奖励带来员工满意的前提
激励如果没有效果不会带来员工满意，员工如果有不公平感觉将会引起员工不满意，因此激励有效和感觉公平是组织奖励带来员工满意的前提。激励有效性表现在两个方面，一是激励内容要适当，二是激励及时、程度适中;内容型激励理论，无论是需求层次理论还是双因素理论，都提醒管理者，要对员工采取针对性的激励措施，否则不会有预期的效果;过程型激励理论着重研究激励过程，强化理论对激励及时性提出要求，双因素理论对激励效价以及期望值提出要求。公平理论要求要尽量做到结果公平、过程公平和机会公平。
[薪酬管理与绩效管理]
★ 绩效管理论文
★ 绩效管理实践浅析
★ 薪酬绩效管理标语
★ 奖惩管理制度
浅析行政奖惩与绩效管理（共8篇）
