【导语】“刚刚好1984”通过精心收集，向本站投稿了5篇企业财务与绩效管理，下面小编给大家整理后的企业财务与绩效管理，欢迎阅读!
篇1：企业财务与绩效管理
企业生存与发展过程起决定作用的是“人”，绩效管理作为一个有效评价团队与个人经营能力的重要手段，被企业广泛所采用，绩效管理现在是越来越被企业管理者所重视，已成为企业选拨人才和提高经济效益的重要管理手段之一，
“绩效管理”顾名思义就是对企业希望达到的业绩、效益、成果进行管理行为，是针对组织、部门和个人的工作业绩或贡献情况进行的一个综合管理与评价形为。所谓管理说白了就把复杂的事情简单化，把简单的事情可操作化，把可操作的事情可度量化，数量化，把数字化的事情可考核化，虽然绩效在不同的组织、部门、同一组织不同岗位有不同的目标，但对于以营利为目标的企业来说就是其最终经营成果，就是利税，由此我们可推衍出“绩效管理”就是围绕企业目标，对完成目标的各个组织、团体和个人进行指标分解、跟踪、检查、考评、奖惩的一系列过程。
企业作为一个营利组织，利税只是企业总目标，为实现这个总目标，不但要有一定的资源，还要将总目标分解不同阶段和部门的分目并，并逐个落实，如产品品种、销售量、价格、资源(人、财、物)、成本、费用、时效等，而这些都要逐个落实到完成目标的各个具体团体或个人头上，正所谓“千斤重担人人挑，人人头上有指标”，这些落实到组织、个人头上的指标我们统称为绩效，企业对指标分解、监管、评价以及随之带来的奖惩过程，称之为绩效管理。
在组织、团体、个体三个层面上，层面不同，目标要求也不同，绩效所包含的内容、影响因素、实现方法、管理方式及其测量方法也不同，正因为这些不同就构成了一个绩效管理体系。理查德·威廉姆斯在其《组织绩效管理》一书中指出：“绩效管理是把对组织的绩效管理和对员工的绩效管理结合在一起的一种体系。”这个体系包括对企业战略目标制定、目标的层层分解、业绩评价、绩效激励等，最终目标是激励组织、员工努力完成、超额完成分配给自己的绩效指标，从而实现企业的目标。
既然企业绩效管理最终目标是企业利润，管理的最有效手段又是数量化，尽管具体到某个组织、团体、个体上其绩效目标各不同，既有定量指标也有定性指标，但这些评价指标中最有说服力的、与企业最终目标最接近的还是产、销量、成本、费用、利润等财务指标。从企业绩效管理的整个过程来看，无论是企业绩效目标的制定、指标分解、绩效指标统计、绩效考核与评价、绩效激励等都离不开企业财务，企业财务部门应积极地利用自身的专业和有利条件参与到企业绩效管理之中。
一、财务部门必须参与相关绩效指标制定
无论是对组织、部门或个人的绩效管理，首先应给定一个绩效目标，而且这个目标肯定得围绕企业利润来给定，其中不少是以数据来表示的，包括企业产值、增加值、利润、税收、劳动生产率、成本、费用等，这些指标都可以通过财务来汇集、计算，也只有通过财务部门来汇集和核算，不可能去另设一个专门的绩效管理部门来汇集和计算。
要想通过财务部门的财务核算来进行部门或个人的绩效管理，财务部门就应当知道绩效指标是如何界定的，具体落实到各个部门、个人身上指标是如何划分的，哪些指标是财务部门通过会计核算可以汇集和计算的，只有这样财务部门才能结合会计核算汇集出符合绩效管理要求的数据，另外财务部门是企业预算、年度计划制订的主要组织者是与参与者之一，只有了解绩效管理的相关指标，并在计划、预算中融合这些指标，才能确保绩效管理的意义，
财务部门在产值、成本、费用、利润、增加值等的规划制定过程中有其独特的优势，企业的各项历史财务资料也相对齐全，制定部门、个人绩效时也必须用到这方面的历史资料，另外绩效管理目标箭指企业利润，财务部门是企业利润的计算者，对影响利润的诸因素、计算方式都掌握全面，只有财务部门参与进来才能保证绩效指标制定不偏离企业最终目标。
二、绩效目标的分解应与企业财务预算相结合
企业预算是为实现企业预期利润，规划企业在未来的一定时期内为实现利润目标所需的各项资源，应达到的销售量、价格、材料消耗、成本(材料、工资、各种费用)、资金等，具体制定出每个部门、环节应实现的目标，也就是将企业利润目标所应达到的条件逐个分解到各个时期、各个部门、各个人身上，用以来保证企业利润目标的实现，如假设企业要实现目标利润100万元，就必须实现产品销售毛利润200万元，三项费用控制在100万，要实现销售毛利200万元，A、B、C产品各必须实现多少，各产品实现毛利又必须实现销售量(包括各等级品销量)多少、销售价格是多少、成本控制在什么个水平等，成本又包括消耗量、成品率、材料进价、工资等等，三项费用也是如此，完成这些目标需要什么资源(人、财、物)，需逐项落实到部门、个人身上，财务预算和绩效管理都是这样通过一级一级的分解，从而实现“千斤重担从人挑，人人身上有指标”。
当然企业预算管理所分解出来的指标不能完全替代企业绩效管理所需的指标，预算管理所分解指标都是可以用贷币计量的财务指标，绩效管理中还有许多不能用货币来计量的非价值指标，如供货的及时性、产品开发的及时性、员工迟到、早退、劳动积极性、主动性、忠诚度等一些不是定量或无法定量的指标，这些指标只能进行定型管理，不属于财务的范围。绩效管理中虽然有定量指标和定型指标之分，但最有说服力的还那些可以通过财务来汇集的定量指标。
绩效管理与财务管理都须根据企业目标来分解指标，绩效管理中很多工作都是与企业预算管理相重叠的，特别是在以价值为基础的所有计量指标都是相同的，这两项工作完全可以结合起来，也只有结合起来才能使企业的所有管理工作都统一到企业目标上来。
三、财务部门应配合绩效管理所需进行财务管理
企业管理是以财务管理为中心的，但财务管理并不是孤立存在于企业之中，还有包括绩效管理等许多管理构成企业管理的一个完整管理体系，在这个体系中各项管理之间相互依存，相互作用，只有相互配合才能使整个企业管理效能得到最大发挥，如果将企业管理比喻成一张网，利润是这张网的纲，纲举目张，所有的管理都是围绕企业利润目标来进行的。
企业财务与会计有一套专门的核算方法，国家财政、财务规定虽然严格地定义了各项确认、记量、记录和报告方法和各项财务指标内涵，但这些并不影响财务核算与绩效管理相结合。绩效管理可能更多地要求将计量指标分配到具体每个部门或人员身上，财务管理只要求对整个企业进行统一核算，分类计量与报告，如管理费用财务制度规定只要求对折旧、工资、修理费、业务招待费等进行分类核算，不要求分部门或个人进行核算，但这并不影响财务在核算之中既按照财务核算要求进行分类统计，又按照绩效管理要求进行分部门或个人进行核算，这样核算虽然增加了财务部门一些工作量，但这不是不能做的，特别是现在采用财务电算化后，要做到既分类又分部门或个人进行核算已是一个很简单的事。
财务部门应积极参与到企业绩效管理之中，利用自身会计核算物长和全面了解企业经营信息特点这个有利条件，配合企业绩效管理部门工作，参与到其中，以发挥财务在企业管理中的最大效用。
如果把企业经营发展比喻为一栋大厦的建设，除了需要足够的钢筋、水泥、砖瓦外，更需要全套的施工图样，包括建筑施工图、结构施工图和建筑设备施工图等等一系配套图纸，财务管理与绩效管理是其中的重要两套图纸，要能很好地将其附之实施，还是在制图时统盘考虑为好。
篇2：浅谈绩效管理与绩效考核
浅谈绩效管理与绩效考核
摘要：绩效管理是一个综合的管理体系，是整个人力资源管理系统的核心，贯穿与整个企业的始终。绩效管理是人力资源管理部门整合企业人力资源管理的有效手段和方式，也是人力资源管理部门的工作目标。总体来说，绩效管理涉及人力资源的各个方面，既包括了大量技巧，既包括水平和企业管理员工绩效的能力。同时，绩效管理是一个完整的系统，在这个系统里，组织、管理者、员工全部都参与进来了，管理者与员工通过沟通的方式，将企业的战略管理者的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断与员工共同完成绩效目标，从而实现企业的远景规划和战略目标。绩效管理是现代企业管理体系中不可缺少的'一环，绩效考核是绩效管理中的一环，当然也同样在人力资源管理中起着重要的作用。绩效考核作为绩效管理的一个重要的组成部分，直接与单位的战略目标相联系，他的有效实施可以增强单位的运行效率、提高员工的职业技能。推动员工的职业技能、推动企业的良性发展，使组织和员工实现目标，共同受益。但是在实践中，我们往往把绩效管理的地位和作用与绩效考核的地位与作用相混淆，其实他们是不同的。
关键词：企业 人力资源 绩效管理 绩效考核
一、绩效考核和绩效管理的区别
假定人们都是愿意与组织同舟共济的会采取必要的行为以努力达到事先确定的组织目标和个人目标 假定人们不会主动、也不知道采取主动的行为以实现组织的目标，战略目标的制定和实施与一般员工无关，出发点以战略为中心，绩效管理体系的涉及和运用都是为战略服务的以控制为中心，绩效考核是为了更有效地控制部门和员工个人的行为对象是对整个过程的监控和管理，对某一时间段或点的考核，事前、事中、事后相结合，仅仅是事后的考核评估，不仅关注过去，更关注未来的发展，主要评估过去的表现，向后看方法，计划、监控、考核、沟通、反馈相结合、考核者主动参与，全员参与主要手段就是考核，自上而下的单向考核，被考核者只是被动接受目的主要目的是促进企业战略的落实、绩效改进和员工的共同成长，主要目的是为了实施奖罚提供依据，主要是薪酬调整和奖励。
二、绩效考核的局限性
绩效评估会使一个管理者陷入既要评判某人绩效，又要帮助有效提高工作效率的两难境地。每年进行一次的复杂的绩效评估，其价值令人质疑；上级对下属工作的指导应当在日常进行，而不是一年才进行一次；应当用设置目标的方法而不是批评来鼓励绩效提升；评估应当根据不同的目的分别进行。在每年的绩效评估中会给出一次嘉奖对与绩效提升并没有显著影响，而批评则通常会导致员工产生抵触情绪，拒绝为抵绩效的产生负责任。
这种背景下，绩效考核就常常成为“鸡肋”，成为“负担”，从绩效考核过渡到绩效管理就成为必然的选择。
三、绩效管理存在的问题
目前在大多数企业里，绩效考评中主要存在以下几个方面的问题：①考核指标太笼统，无法具体、准确操作；②考核指标不全面，未能整理业目标的主要方面，未能实现企业和个人目标的有效联系；③考评过程不沟通，个人阐述，主管决定，容易带有较强的主观色彩，对员工今后工作的改进没有指示性意义
篇3：绩效管理与绩效考核制度
第一章总则
第一条：为强化绩效意识，加强裕龙物流对员工绩效结果及其形成过程的有效控制，特制定本制度。绩效管理与绩效考核的宗旨在于：
1.考察员工的工作绩效；
2.作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；
3.了解、评估员工工作态度与能力；
4.作为员工培训与发展的参考；
5.有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
第二条：绩效管理是指上级为不断提高和改善下属员工职业能力与业绩所做的管理活动。
第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期评估，是绩效管理的重要环节。
第四条：绩效管理与绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督，并提供技术方面支持。
第五条：绩效管理与绩效考核档案，是公司人力资源管理的.基础性材料，必须妥善保管。
第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象：控股公司及下属公司中高层管理人员及一般员工（计件制员工除外）。
第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是有直接下属、并对下属承担直接管理责任的各级管理人员。
第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的认识，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括：
1、员工的业绩就是管理者的业绩；
2、各级管理者是员工责任的最终承担者；
3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任；
4、在绩效管理与绩效考核过程中，管理者必须与下属沟通，保证下属高度的参与性。
第二章绩效管理与绩效考核的程序和实施办法
篇4：绩效管理与绩效考核制度
第二条：制定绩效目标：各级主管根据公司对员工要求和期望以及上一考核周期的考核结果，在与各部门和员工协商的基础上确定本考核周期工作目标。
第三条：中高层管理人员的考核内容：
1、本制度规定的中高层管理人员包括公司副总裁、各职能部门经理（或相当）及主管（或相当）；下属公司总经理、副总经理、各职能部门经理（或相当）及主管（或相当）。
2、中高层管理人员的考核依据目标考核与述职报告制度来进行，并对中高层管理人员每个月的关键业绩指标的完成情况进行考核。（详见《裕龙物流目标考核与述职报告制度》）。
3、中高层管理人员的考核内容包括：
3.1关键业绩指标考核：针对由企业关键指标分解而来的个人关键指标的考核；
（以上部分月考、季考、半年评，其中半年评权重为80%，其他为100％。指标权重分配由述职人提出，人力资源部核定）；
3.2综合素质考核：目的是促使管理人员不断提高自身综合素质，实现员工素质与工作业绩的共同提升；
（该项半年评，半年评时权重为20%；参见附表一和《裕龙物流目标考核与述职报告制度》附表）。
3.3不良事故考核。
第四条：职员的考核内容：
1、职员关键业绩指标考核系统的适用对象为第三条1款规定以外的其他员工。
2、职员的考核内容包括：
2.1关键业绩指标考核：员工在考核周期内的个人关键业绩指标的考核，指标数量一般在5个左右；参见
篇5：薪酬管理与绩效管理
薪酬管理是企业整体人力资源管理体系的重要组成部分，EMBA、MBA的主流商管教育均对人事薪酬管理体系建设有所介绍。薪酬管理包括薪酬体系设计与薪酬日常管理两个方面。薪酬管理应达到以下三个目标，效率、公平、合法。机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员工互相沟通，组织决策考虑员工的意见，主管考虑员工的立场，建立员工申诉机制等。一级对应的是，“欠资格上岗”，二级对应的是“期望”，三级对应“合格”，四级对应“胜任”，五级对应“超胜任”。
薪酬管理的管理目标
薪酬要发挥应有的作用，薪酬管理应达到以下三个目标，效率、公平、合法。达到效率和公平目标，就能促使薪酬激励作用的实现，而合法性是薪酬基本要求，因为合法是公司存在和发展的基础。
(1)效率目标
效率目标包括两个层面，第一个层面站在产出角度来看，薪酬能给组织绩效带来最大价值，第二个层面是站在投入角度来看，实现薪酬成本控制。薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值。
(2)公平目标
公平目标包括三个层次，分配公平、过程公平、机会公平。
分配公平是指组织在进行人事决策、决定各种奖励措施时，应符合公平的要求。如果员工认为受到不公平对待，将会产生不满。
员工对于分配公平认知，来自于其对于工作的投入与所得进行主观比较而定，在这个过程中还会与过去的工作经验、同事、同行、朋友等进行对比。分配公平分为自我公平、内部公平、外部公平三个方面。自我公平，即员工获得的薪酬应与其付出成正比;内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献;外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。
过程公平是指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法符合公正性原则，程序公平一致、标准明确，过程公开等。
机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员工互相沟通，组织决策考虑员工的意见，主管考虑员工的立场，建立员工申诉机制等。
(3)合法目标
合法目标是企业薪酬管理的最基本前提，要求企业实施的薪酬制度符合国家、省区的法律法规、政策条例要求，如不能违反最低工资制度、法定保险福利、薪酬指导线制度等的要求规定。
★ 绩效管理论文
★ 绩效管理实践浅析
★ 薪酬绩效管理标语
企业财务与绩效管理（共5篇）
