“猫猫叹气”通过精心收集，向本站投稿了10篇《松下幸之助管理日志》之4月9日：结构性不景气，以下是小编精心整理后的《松下幸之助管理日志》之4月9日：结构性不景气，希望对大家有所帮助。
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篇1：《松下幸之助管理日志》之4月9日：结构性不景气
什么是“结构性不景气”呢？和一般的景气停滞不同，它是起因于需要结构、产业结构或经济环境结构上的变化而呈现的不景气，和景气循环无关，也许教科书上是这么写的，不过实际的经营是更为活生生的东西。你必须认清这一点，只靠脑筋想或判断，是无法灵活经营事业的。
如果经营者或从业员，自己的公司因结构性不景气而无计可施，那么无论如何也无法生存下去了。尽管处于结构性不景气中却依然欣欣向荣的企业，会认为其他企业才是结构性不景气，反而有利于自己。当大伙都放弃的时候，若有人能挺身而出，那么这个人必定能打败那些想要放弃的人，而取得胜利。
――松下幸之助谈结构性不景气
背景分析
二十世纪六七十年代，日本的造船业因为“结构性不景气”而喘不过气来，
螺旋桨业界受此影响，也陷入不景气之中。而中岛螺旋桨公司当时竟能在日本国内有 40%、国内外合计10%的市场占有率，确实不简单。
松下幸之助派政经塾的学生到中岛螺旋桨公司学习了一周时间，发现这家公司的经营者对发展前景充满信心，在不景气中看到机会，敢为人先，从设计、制造一直到品质管理，充分使用电脑来制造螺旋桨。所以在当时产业界因结构性不景气而营业额平平时，唯有他们能压倒其他企业而成长。
阿里巴巴的马云在中国首届网商交易会上说：“经济危机是创业的最好时机。”大环境不好，积极的人看到的是机会；而消极的人看到的是困难。其实大环境不好，不代表个体一定就会差。大环境恶劣，其他企业准备放弃的时候，对于充满信心，积极寻找出路的企业来说，往往是一次机会。
行动指南
面临结构性不景气，始终以饱满的信心，敢于创新。
篇2：《松下幸之助管理日志》之5月9日：高工资，高效率
员工有了安定生活的保障，才能发挥十二分的努力，勤勉工作，
有实力者兴起，无实力者没落，所以人需要真才实学。这是自由主义的好处，促使人人不断充实自己、培养实力，如果没有经营电气产品的实力，或不称职，就不得不败下阵来。那么公司要经营得当，应有什么实质的做法呢？那就要靠各位同仁发挥十二分的努力，勤勉工作，通过各自的努力，在工厂上班工作，企业才能持续成长，而这又须由公司提供诸位生活上安定的保障才能做到。
要做到这一点，我觉得应该要推行“高工资、高效率”的原则，这样大家才能获得实惠，同时也可增进社会财富，更能充分保障员工的生活幸福。
――松下幸之助谈高薪与高效率
背景分析
古语云：“衣食足而知廉耻。”有竞争力的薪水是工作高效的保障。如果员工付出很多而回报却很少，那么，他一定会选择离开。松下幸之助主张支付员工“高工资”。古时打仗，“兵马未动，粮草先行”，说的就是后勤保障的重要性。经营企业也一样，只有解决了员工的后顾之忧，才能指望他们全力以赴，
从实际情形而言，企业实力强大了，蛋糕做大了，经营者回馈员工，支付他们高薪，这是比较容易做到的；困难的是，在创业初期，或者企业遭遇不景气时期，仍然保持高薪。松下幸之助在企业最艰难的时候依然坚持不减薪，做到这一点，实在难能可贵。
合理的利益分配对企业良性运营至关重要。从宏观的产业链角度而言，产品从原材料采购、加工生产、渠道批发到终端零售等，每一环节都存在着利益分配问题，只要某一环节出现问题，整体就无法保持健康状态。例如某公司凭借其产品优势和雄厚的资本力量，在产业链中握有绝对话语权，因此对它的经销商态度强势，盛气凌人，没有充分考虑他们的利益，最终导致20多家经销商联合解约，苦心编织的销售网络瞬间坍塌，损失不言自明。从微观的角度而言，无论是普通员工、基层管理者、中层管理者、高层管理者还是企业家（或董事会），都存在着利益合理分配的问题，哪一环节出现疏漏，都可能导致抱怨、不满、人才流失、影响整体效率等问题。
行动指南
合理地分配利益，回报员工，让他们的付出与获得相对称。
篇3：松下幸之助
对西方管理者来说,在管理文化中最令他们沮丧的信息之一是在松下幸之助(1894-1989年)指出为什么西方人将在争夺工业霸主的战斗中失败而日本人必将走向成功之时.“我们在获胜,而工业化的西方世界在节节败退;你为此做不了太多的事,因为你失败的原因在于你自身.”这番话是松下站在有强大力量的地位上讲的.他的历史是20世纪给人印象最深刻的工业上的成功范例之一.
作 者： 作者单位： 刊 名：管理与财富 英文刊名：MANAGEMENT AND FORTUNE 年，卷(期)：20xx “”(9) 分类号： 关键词：篇4：松下幸之助
松下幸之助对于育才、选才、用才，都有自己的一套方式方法。也正因为他对人才工作的成功，才使松下公司有今天这样的成就。对于HR来说，松下幸之助是学习的榜样，这样你才能发现优秀的人才，为公司做出巨大的贡献，职业上也能得到发展。
那么，松下的人才标准如何呢?什么样的人才是松下心目中的人才呢?人们从10个方面总结了松下的人才标准：
一、不忘初衷而虚心
学习的人。所谓初衷，也就是松下公司的经营理念，即创造优质廉价的产品以满足社会、造福社会。只有抱着这种初衷，才可能谦虚，也只有谦虚才能实现这种使命。 松下在任何时候都很强调这种初衷，可以说，他的谦虚正是为了达成、完满初衷而提出来的。同时，谦虚使人容易发现别人的长处，当然也就能够顺利实行活用人才 之道。
松下指出：处于领导岗位的人，尤其不可没有谦虚之心。经常不忘初衷，又能谦虚学习的人，才是企业所需人才的第一要件。
二、不墨守成规而经常出新的人
松下公司允许每一个人在基本方针的基础上，充分发挥自己的聪明才智，使每一个人都能展现其五光十色的灿烂才能。同时，也要求上司能让部下自由行事，活用每一个人的才能至其极限。
篇5：松下幸之助
松下幸之助收到一封信件，内容大致如下：“我是一位眼镜商人，前几天，在杂志上看到了您的照片，因为您所配戴的眼镜不大适合脸型，希望我能为您服务，替您装配一副好眼镜。”这是松下幸之助某篇随笔中的一段。读到这里，我猜是一个无名小卒想借名人来自我炒作一番。
松下幸之助没有答应对方，时间一久，他把这件事忘了。后来那位写信人竟找上门来，是个60来岁的老人，松下幸之助才终于同意了他的要求。
那家眼镜店位于最繁华的地段，一切检验装配都是世界上最精密的仪器，那里的店员训练有素，一切迹象都显示出那里的品位很高，实力很大。
松下幸之助问对方：“您的用意看来不只是为了做生意，到底有什么原因呢？”
老板笑着说：“因为您经常出国，假若戴着那副眼镜出国，外国人会误以为日本没有好的眼镜行。为了避免日本受到这种低估，所以我才写信给您。”
其答案完全出乎我的意料！有什么样的胸襟，就有什么样的思维；有什么样的思维，就会对行动有什么样的解释。
篇6：《松下幸之助管理日志》之1月9日：顺应同化
当你拘泥于事物的一面而固执己见时，你会忽略它背后流动着的一股力量，从而遭受意想不到的失败，所以，你必须培养一种眼光，一种能够透视事物背后的潮流和事物间的关系，并训练自己从中获得发展的眼光。
越是受到上司深厚的信赖，为了回报，当你处事时，越应当拿自己的判断去请示上司。不可自视过高，谦虚和自慎的修养很重要。我们彼此既然都在参与经营，便应该有率直地批判和接受批判的精神。这样，我们才能享受到顺应同化的喜悦。
――松下幸之助谈经营理念
背景分析“顺应同化”是松下幸之助经营思想中的精髓部分。所谓“顺应同化”，概括而言，有两个层面的意思：其一，身为公司最高领导者，决策必须顺应社会发展规律，企业的经营方针与国家、人民利益相吻合，求得人与企业、企业与社会的和谐共存；其二，身为公司中的基层管理者和普通员工，要遵守公司长期实践形成的价值观、传统精神和行政纪律，公司上下员工融洽相处，各部门协调一致，形成强有力的整体，
世间万物能够和谐运转，依赖于各种秩序的统御。所谓“秩序”，就是统帅各程序的一个中心。家庭的秩序中心是家长，学校的秩序中心是校长，企业的秩序中心是最高领导者，国家的秩序中心是主权者。万物顺应的基本秩序，松下幸之助将其概括为“大义”。大义，就是遵从宇宙的秩序，也就是遵从真理。中国古典哲学将其表述为“道”。世间万物唯有顺应宇宙的秩序，方可得到繁荣；如果有悖于宇宙的秩序，即使得到一时之繁荣，最后还是会发生种种障碍，走向灭亡。身为企业最高领导者，决策理当顺应“大义”。
身为公司员工，理当顺应公司的秩序，即使你深受上司的赏识与信任，也不可独断专行，骄纵妄为。因为在松下幸之助看来，个人的才智无论何等卓越，也只不过是黑夜里提灯，照亮的范围有限，何况人非圣贤，不可避免会有缺点；如果集合众智，让所有人提出建议，据此归纳出最佳方案，付诸实施，必然显示出整体经营的强大力量。
行动指南
1、经营应当顺应自然规律和市场经济规律。
2、教导员工应当顺应公司价值观和经营理念。
篇7：《松下幸之助管理日志》之2月9日：必胜的祖传秘方
伊塞特纸业公司已经创立128年，无论什么行业，从未有1来还继续保持同样状态的，大多25年就要有一次递嬗，而它竟能128年继续经营下来，这表示每一代经营者，都能跟随时代的脚步，明显抱持随着时代而奉献社会的使命感，这使得该公司的小谷董事长，经常能发现时代所需要的东西，
一般来说，变卖家产的以第三代经营者居多。与其说是能力问题，倒不如说随着年代的消逝，经营者易于忘却事业的使命感。小谷董事长之所以能连传四代，想必是他们的使命感一直未变的缘故。那是由于前代以传统的教育方式，把事业的使命感传递下来，我想这正是小谷董事长的家族企业能够长盛不衰的祖传秘方吧。
――松下幸之助分析伊塞特纸业公司基业长存的原因
背景分析
经营者无不希望自己的公司能够长久生存下去，实际上却适得其反，有的倒闭，有的被迫停业，这种事层出不穷，
原因何在呢？松下幸之助认为，公司之所以会倒闭，主要原因在经营者。企业能欣欣向荣或者倒下去，全视经营者的能力和使命感。
家族企业的通病是难以长盛不衰。松下幸之助认为家族企业的盛衰，主要是看这个家族企业能不能将对待事业和社会的使命感传递下去，使继任的经营管理者能够始终把这种使命感发扬光大。如果继任者本身既有管理能力和领导手腕，又能够心系事业心系社会，把握时代的脉搏，承担起企业经营的责任，那么这个企业定能欣欣向荣。松下幸之助认为这正是伊塞特纸业公司能够长存的祖传秘方。
行动指南
始终保持对事业和社会的使命感和责任感。
篇8：《松下幸之助管理日志》之3月9日：无形的契约
事实上我一直以来经营公司，虽然没有什么有形的订单，但是我认为大家都以随时可以买到松下电器的产品为前提，来照顾我们公司，为了不辜负大家的期望，只有加倍努力，制造更多更好的东西来满足大家，这就是我的心境。
增加生产或扩充设备时，不要漫无目的，而要先考虑社会大众需要什么。将为满足大家的需要当做契约，针对它特别卖力地去履行。
――松下幸之助访谈录
背景分析
松下幸之助说这段话的时候，正值日本经济不景气，但他对松下电器的市场销售预期却满怀信心。为什么？因为松下电器知道顾客需要什么，需要多少，然后按照这种无形的契约执行生产任务罢了。
多数企业在“决定做些什么”的时候，总是习惯将目光导向企业内部资源，询问“我可以做什么”，而不是跳出自我樊篱，问一问客户“你需要什么”，
以企业自身为导向的经营方针，注重成本控制，用力于产品的标准化、同质化制造。以客户为导向的经营方针，注重探究顾客的消费心理变化，用力于新需求的发掘，想方设法满足客户个性化的需求。当然，两种不同导向的经营方针并无对错之分，而是各有优劣。一个企业可以同时兼具两种方针，关键在于根据企业实情与市场环境予以灵活运用，创造出最佳效益。
商业社会发展至今，已经进入一个崭新的时代：一方面，商品稀缺的岁月一去不复返，丰饶经济时代来临。人们为满足生活基本需求而去采购大众消费品，与此同时，个性化的定制产品也博得人们的青睐。经营者对客户需求变化的敏感把握和预知变得越来越重要。松下幸之助的这段话，再一次提醒了我们。
行动指南
走出办公室和会议室，与客户深入接触，请教一线业务人员，准确把握客户需求变化的方向。
篇9：《松下幸之助管理日志》之6月9日：造就人才的公司
这已是30多年前的事了，当时我无意间问年轻的职员们：“如果有顾客问你们，松下电器是制造什么的？你们要怎么回答呢？”
“松下电器是制造人才的公司，顺带做电器生意。”我要他们这样回答。
我当时的心态是认为，事业是人为的，而人才的培育更是当务之急。也就是如果不培育人才，就不可能有成功的事业。制造电器是件重大的工作，所以我平时就有先培育人才这种意识，当时无意间让这种观念脱口而出，于是这种观念一时蔚为风气，大家都认为“松下电器是培育人才的公司”。虽然当时公司在技术、财力、信用各方面都很薄弱，可是这种“造就人才”的风气，竟成为推动公司发展的原动力。
――松下幸之助谈人才的培养
背景分析
“松下电器是制造人才的公司。”松下幸之助这句话在很多地方被人引用，可见大家对人才的重要性所见略同，
人才不是企业的成本，而是企业最大的资源。所有事情都依靠人来完成。人才的竞争力是企业的核心竞争力之一。微软公司前总裁比尔・盖茨有时为了得到某公司的人才（团队），不惜花费巨资买下整个公司。
可事实上，很多企业在育人方面相当吝啬，每年的培训预算费用少得可怜，也没有构建合理、系统的培训体系，只是任员工自由发展。这样的后果是员工的能力水平得不到提升，工作成效难有改进，而且很难留住人才，员工离职率居高不下，团队不稳定，许多无形资源随着员工的离职而流失，如此恶性循环，企业很难聚集元气。松下幸之助正是以“制造人才”的理念来培育人才，才使得公司在各方面都比较薄弱的时候，获得飞速发展。
行动指南
树立培养人才的观念，在企业内部构建系统的员工培训体系，不要寄希望于直接招聘有工作经验和能力过人的员工。
篇10：《松下幸之助管理日志》之4月2日：玻璃式经营
以公开的方式，建立相互了解，不仅可以提高员工工作意愿，还能培养出经营干部，
在公司只雇用七八位职员的时候，每个月我都与公司会计作公开的结算，并将结算的结果向社员公开发表。这就是所谓“玻璃式”的经营法。公司的员工都十分喜欢这种做法，而且很兴奋地认为，下个月非加倍努力工作不可。由于这种热烈的气氛推动，公司业绩自然越做越好。
――松下幸之助谈玻璃式经营
背景分析
所谓玻璃式经营，是指经营活动公开、透明，对每一位员工充分开放，并欢迎员工参与经营。玻璃式经营是松下幸之助经营法中相当重要的一项，具有深刻含义和系统的实现方法。
就其意义而言，首先，实行玻璃式经营，可以使经营现状如同玻璃般透明、清晰，经营者与员工都很容易透视其中的优劣情势，及时纠正错误，发扬优异之处，
其次，身处透明的工作系统中，每位员工的行为都“暴露”在众目睽睽下，这样自然形成一种公众监督的机制，不仅可以有效约束和规范个人行为，而且可以凸显榜样的力量，促进良性竞争，推动员工成长，提高工作效率。再次，玻璃式经营便于领导者查看公司全景，有效管控人与事，清除管理“死角”。
行动指南
1、以目标为导向，注重结果。
2、坚持责任一对一、百分百的原则，即：一件事由一个人全部负责。
3、定期公布经营状况，让每一位员工充分知晓公司运营情况。
4、建立制度，保障每一位员工充分发表建议的权利，激励他们多提建议。
★ 之年终总结
《松下幸之助管理日志》之4月9日：结构性不景气（整理10篇）
