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篇1：新医改政策下公立医院绩效薪酬体制构建分析论文
新医改政策下公立医院绩效薪酬体制构建分析论文
1公立医院绩效薪酬分配现状
以来，公立医院作为事业单位实行岗位绩效工资制度，人员工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和国家规定的津贴补贴四部分组成，其中，岗位工资和薪级工资为基本工资，执行国家统一的工资政策和标准。绩效工资主要体现实绩和贡献，是收入分配中活的部分，而国家对绩效工资 （奖金） 分配没有统一政策指导。绝大多数医院采取了与收支结余挂钩的利益驱动分配方式，这种以“利本位”为核心的绩效薪酬分配模式，加剧了公立医院的趋利行为，背离了医学与医疗服务的本质，与医改要求、患者需求和医务人员的劳动价值相违背。同时，医院内部分配实行“平均主义”或“大锅饭”,医生、护理捆绑一起核算，不同技术岗位之间没有拉开分配差距，同类技术岗位不同工作量、工作业绩之间也没有体现出差异，内部分配的不公平也严重影响了医务人员积极性提高。
国家卫生计生委明确提出，“严禁将医疗卫生人员奖金、工资等收入与药品、医学检查等业务收入挂钩”,“严禁医疗卫生机构在药品处方、医学检查等医疗服务中实行开单提成”.卫生主管部门在明令禁止“经济利益主导”分配方式的同时，并没有对公立医院绩效薪酬改革提出明确的指导意见。全国各地公立医院主动改革，大胆尝试，探索出了基于标化工作量、岗位系数法、出院病历及劳动价值等多样化绩效薪酬分配模式，为城市大型公立医院薪酬制度改革贡献了不同改革样本。，河南省人民医院把握医改政策要求，遵循医学发展规律，学习借鉴现代绩效管理理论和管理工具，建立了基于医务人员劳动价值的绩效薪酬分配体系，医务人员绩效薪酬多少与医疗产出工作量及其技术难度、风险程度、劳动强度相关，与医疗服务的效率、质量、成本、资源消耗等关键绩效指标挂钩[1-2].
2设计绩效薪酬方案考虑的要素
薪酬激励是公立医院运行机制改革的核心，是推动医院发展与改革的原动力。薪酬激励导向决定着医院的发展方向和职工的行为取向，直接影响着医院的持续发展和员工积极性的提高，因此，绩效薪酬制度设计要充分考虑医改政策导向、社会及患者需求、医务人员的劳动价值等要素[3].
2.1把握医改政策导向
医改政策决定着公立医院薪酬制度激励方向，“三个转变”和“三个提高”,要求公立医院必须转变传统粗放发展方式，调整病种结构，优化经济结构，建立重质量、重薪酬的内涵发展模式，尊重和激发医务人员技术、知识、劳动的'要素价值，激励导向要体现公益性、体现医务人员劳动价值。在绩效薪酬制度设计中，要切断医务人员薪酬与服务收入之间的利益联系，医务人员薪酬应与医疗服务的“产出”数量及其效率效益、质量安全、资源消耗等相关相连[3].
2.2体现社会及患者需求
社会及患者对医疗服务有三大要求，即“看起病、看上病、看好病”,前两者是政府的主导责任，近年来的医改有很大成效，有效地缓解了“看病难、看病贵”问题；而“看好病”则是公立医院的主导责任，尤其是大型公立医院，应把提高诊疗技术、保障生命安全、解决疑难重症为己任，要围绕“看好病、看重病”下功夫，在绩效工作量核算中，应将收治疑难急危重症、新项目、新技术作为绩效激励重点。
2.3把握好持续发展与提高薪酬的关系
城市公立医院改革既要提高职工积极性，也要保持医院的持续发展。处理好“吃饭”与“建设”的关系，要统筹把握好三个核心指标，绩效奖金总量增长要不高于核心工作量（出院人次、手术台次）的增长幅度，绩效奖金占医疗收入比重、人力成本占业务支出比重控制在合理水平之内。原则上，一个财务年度内，有结余才激励，无结余不激励，提高薪酬待遇要通过挖潜增效、开源节流等精细化管理去实现。
2.4解决好薪酬分配内部公平问题
公平是绩效薪酬激励的基准线，医院薪酬分配内部公平主要体现两个环节，首先是由医院分配到核算单元，主要解决临床医生、护理、医技、管理等不同技术岗位之间分配级差，合理体现不同技术岗位之间价值差异。临床医生因其成长周期长、价值贡献大，其绩效工资水平要高于其他技术岗位，分配级差应至少保持在2倍以上，同时要分类建立医疗、护理、医技等技术岗位的绩效考评体系，实现分开核算、分类考核、同工同酬。其次是核算单元的二次分配环节，要解决相同技术岗位不同工作量、不同年资之间分配差异，科室二次分配要综合考虑工作量、岗位责任、工作效率等因素，适当拉开分配差距。
3建立基于医务人员劳动价值的绩效薪酬核算模型
建立基于医务人员劳动价值的绩效薪酬制度，关键要解决好两个方面的问题，一是医务人员工作量如何科学计量与核算的问题，也是绩效薪酬制度设计的难点，更是绩效改革操作的重点；二是医务人员的工作绩效如何科学考核的问题。医务人员绩效奖金=∑绩效工作量×绩效单价× KPI考核%.
3.1科学核算工作量
目前，能够科学反映医疗服务“产出”工作量的指标有出院病例、诊疗项目等，出院病例是一个整体性指标，能够全面、准确反映医务人员的劳动产出，“诊断相关分组 （DRGs） ”可以将医疗服务产出标准化，并通过计算得到权重，确保区域、机构、专业和医生之间进行比较，使绩效评价更加公平、客观，但是，基于诊断相关分组对医疗服务产出--出院病例进行科学计量与核算，需要借助“诊断相关分组（DRGs） ”管理工具推广应用，此项工作目前还处于局部试点阶段，以政府为主导的推广应用还需要一段时日。诊疗项目也是反映医疗服务产出的一个客观指标，国家发改委对医疗机构的诊疗项目有统一的规范要求，使用诊疗项目指标来计量医务人员工作量，必须借助“以资源投入为基础的相对价值比率（RBRVS,Resource based relative value scale）”理论，对医务人员执行的诊疗项目按照一定规则和标准进行计量与核算，确定每个诊疗项目的相对价值点数，据此建立医生、护理等主要岗位的工作量核算体系[4-7].
借鉴RBRVS理论研究成果，根据开展诊疗项目的技术含量、人力成本、其风险程度、劳动强度等多种因素，通过比较医疗服务中投入的各类资源要素成本高低来计算每次服务的相对值，即相对价值点数。诊疗项目点数核定原则是：急危重症、新技术项目点数给予倾斜，对限制发展的病种或项目适当降低点数；设备、资源类诊疗项目的点数相对较低，技术、劳务性执行项目的点数相对较高，技术难度高、劳动强度大的诊疗项目点数相对较高；三级、四级手术的点数相对较高；高值耗材类诊疗项目的点数为零 （表1）。
3.2绩效单价测算与确定
在医务人员执行项目点数及出院人次工作量点数确定之后，根据医院近两年来的历史数据，基于绩效奖金的预算总额，建立绩效奖金测算模型，通过多轮回归测算和模拟运算，确定某类核算单元的绩效单价。绩效单价即医务人员单位工作量点数的绩效奖金，绩效单价确定要坚持公平与公正原则，相同或相近专业的绩效单价一致，外科医生绩效单价高于内科医生，护理单元同一护理分级、同一专业的绩效单价一致。绩效单价随着医院绩效奖金总量的增减变化而同向调整。
3.3科学考评工作绩效
平衡记分卡 （BSC） 与关键绩效指标法 （KPI）结合应用，使医务人员工作绩效的考评成为可能、可行。关键绩效指标法偏重关键流程和关键行为，而平衡记分卡法侧重考核指标平衡与持续。借助绩效管理工具，把医院发展战略、管理导向及年度绩效考核指标有机结合，从质量与安全、医疗效率、合理用药、次均费用控制、成本节约、服务满意度等多个维度，建立关键绩效考核指标库。关键绩效指标可分为一级指标和二级指标，根据医院管理导向和考核指标的重要性，统筹确定关键绩效考核指标的权重，制定关键绩效指标的标准值及考核办法。关键绩效指标考核重在执行、重在分析、重在改进，每月考核通报，并与绩效奖金挂钩，每月运行评价，并督促科室改进提高[1,5].
3.4科学分析评价绩效运行
绩效管理是一个持续优化的过程，是医院实施战略管理的重要手段和指挥棒。因此，对于绩效管理体系的实时监测和分析评价是确保分配制度平稳运行的重要保证。每月在绩效奖金计算完成后，对核算单元的工作量与其绩效奖金总量从纵、横两个不同视角进行比对、分析、评价，确保绩效方案处于合理、可控状态下运行。
肝胆外科12月手术台次139台，较胃肠外科 （101台） 多38台，项目总点数为8 762.84,较胃肠外科的7 258.14高出20.00%,肝胆外科绩效奖金 （137 052.87元） 高于胃肠外科 （115 342.15元）19.00%,从数据来看绩效奖金与工作量相匹配。
肝胆外科12月手术台次139台，较11月151台减少8.60%,项目总点数12月为8 762.84,较11月的8 690.00增加约1.00%,其12月绩效奖金为13 7052.87元，与11月的145 475.00元相比减少了6.00%,从数据来看绩效奖金与工作量基本匹配。
4绩效薪酬制度改革的成效
基于医务人员劳动价值的绩效薪酬分配制度，反映了医学发展的内在规律，充分体现了医务人员技术、知识、劳动的要素价值，实现了不同技术岗位分类核算、分别考核，激发了医务人员的积极性和主动性。原卫生部医院管理研究所对全国112所优质护理服务重点联系医院的调查结果显示，河南省人民医院“绩效考核制度激励我全面履行护理职责”全国排名第3位，“绩效分配调动我的积极性”全国排名第5位、“合理收入使我愿意继续在本院从事护理工作直至退休”全国排名第6位。 基于医务人员劳动价值的绩效薪酬分配制度，体现了公立医院的公益属性，促进了大型综合医院由诊治常见病、多发病向疑难急危重症的转型和内涵发展模式的转变，近3年来，医院收治病种技术难度持续提高，医疗质量与安全持续提升，医疗效率逐渐提升，平均住院日从20的11.90天下降到的10天。
参 考 文 献
[1]张大发，邓小虹。论DRGS和平衡记分卡在住院医疗服务管理中作用[J].中华医院管理杂志，2011（11）：41-42.
[2]唐晓东。新医改下公立医院加强绩效管理的探讨[J].中国医院管理， 2010,30（1）：15-18.
[3]陈亚光，张英英。国有医院薪酬改革与实践[M].北京：科学技术文献出版社，2006.
[4]吴剑，叶金松，高峰，等。 RBRVS评估系统在医师绩效管理中的实践和体会[J].中国医院，2013（2）：49-51.
[5]陈就好，刘齐昭，曾晓华，等。公立医院绩效工资分配改革的探索与思考[J].中国医院管理，2009,29（11）：63-64.
[6] HSIAO W C.确立以RBRVS为目的的医生劳动的估算[J].国外医学·卫生经济分册，1992（9）：18-20.
[7]钱海波，胡善联。 RBRVS研究评价[J].中国卫生经济，1993,12（9）：61-64.
篇2：新医改背景下公立医院人力资源管理的现状问题及对策探讨论文
新医改背景下公立医院人力资源管理的现状问题及对策探讨论文
一、公立醫院人力资源管理概述
对于公立医院而言，人力资源是指具有学历、职称的管理人员，或者专业技术人员、后勤人员等。如果按照组织结构和职能进行划分，可以分为四种类型：一是医疗卫生人员；二是工程技术人员；三是行政人员；四是工勤人员。对人力资源进行管理，是采用合适的方法对人力进行配置，充分发挥人力资源的作用，以实现医院的发展目标。简单来说，人力资源管理就是选择人才、培养人才、利用人才、留下人才，各个环节相互促进、不断循环。
我国在2009年，颁布了医院卫生体制改革意见，标志着新的医疗改革工作开始了。其中明确提出改革医院内部的运行机制，尤其是人事制度改革、分配激励机制等，以实现多元化的办医体制[1]。当前医疗市场竞争加剧，医院的发展不仅取决于规模大小、服务水平，人力资源也是其中的重要影响因素。可以说，医院之间的竞争，最终落脚点就是人才的竞争。面对当前机遇和挑战并存的局面，公立医院只有分析管理现状、明确管理问题，并实施针对性的改进措施，才能够提高管理水平，促进医院的长远发展。
二、人力资源管理现状和问题
1.管理认识问题
由于医院服务工作的特殊性，管理人员大多来自临床一线，也就是由医务人员转岗而来，因此真正出自管理专业的人才数量少。这些管理人员具备精湛的医疗技术，但是管理知识、管理方法相对缺乏。针对公立医院的调查研究发现，多数医院管理人员并没有树立人本思想，因此管理意识不强。在管理工作过程中，大多采用人事管理模式，行政色彩强烈，容易造成管理的盲目性、随意性。另外，部分管理人员认为在人力资源管理上的投入，所带来的利益是看不到的，因此将其当作是一种费用负担，没有看到长远的利益。
2.人才聘用问题
在医院的人才招聘中，科学的岗位分析、完整的招聘计划，是招聘工作顺利开展的基础。合理的招聘能增加人力资源总量，为医院发展做出更大贡献；不合理的招聘则会增加医院成本，对管理效果产生不利影响[2]。在市场经济背景下，公立医院规模扩大，对于医务人员的需求也在提高。受限于编制因素，医院只能从社会上招聘管理人员，尽管待遇上和编制人员一致，但是流动性大、安全感缺乏，难以全面投入到管理工作中。
3.技能培训问题
医疗技术水平是随着时代发展而不断进步的，因此对员工开展培训工作，才能满足医疗发展需求。在人力资源管理中，技能培训是其中的重要内容之一，通过培训才能够弥补不足、完善自我。欧美国家认为，用于员工培训上的资金具有较高价值，有利于提升企业的综合效益。对于医院来说，员工的技能培训工作不到位，不仅影响自身的发展，同时也阻碍了医院的发展，不利于医疗服务水平的提升。另外，部分员工职业意识薄弱，没有明确的职业规划，对于职业前景的认同度低。
4.激励机制问题
一项针对离职医务人员的调查结果表明，福利待遇差是产生离职意愿的首要因素[3]。我国医院在员工的薪资待遇上，采用平均化的模式，也就是“做多做少一个样”，削弱了医务人员的工作积极性。虽然目前医院采用绩效工资制度，但工龄、职龄并不能反映出分配制度的优势，没有考虑到员工的业绩和贡献。综合来看，激励机制问题主要包括三个方面：一是没有将按劳分配、按生产要素分配的模式有机结合；二是薪资和绩效的关联性不强；三是和其他行业相比，医务人员的现有工资水平较低。
5.文化建设问题
文化建设是医院管理的重要内容，不仅会影响人力资源管理的思想和方法，同时必须依靠人力资源管理作为依靠。由此可见，两者的有机结合，才能够提高人力资源管理质量，充分发挥出文化建设的指导性作用[4]。然而当前公立医院的文化建设，精神内容和物质层面分离开来，往往只注重其中的一个领域，难以转化为员工的实际行动。因此，医院文化建设工作刚刚起步，要想向深层次进展，就必须在现状的'基础上实现突破。
三、新医改背景下人力资源管理的改进措施
1.创新管理理念
人力资源是公司、企业的核心资源，其他资源则具有附属性，对于公立医院而言也不例外。基于此，医院要想不断提高市场竞争力，必须具备优秀的人才队伍，其前提是具备完善的人力资源管理体制[5]。医院领导应该认识到人才的重要性，通过招募人才、培养人才，来构建完善的人力资源管理体系。具体到各个科室，科室主任和负责人也应该重视人才作用，推动人才梯队建设。管理人员要树立人力资本理念，也就是将医务人员当作资本要素，在管理工作中突出医务人员的价值，增加人才培养上的投入，继而转化为人力资本。
2.完善薪酬体系
薪酬体系公平合理，能够调动员工的积极性，在节约人力成本的同时，提高医院的经济效益。为了实现薪酬体系的公平性，要求薪酬设计期间，一方面做好科学的分析、评价工作，严格遵循按劳分配、同工同酬的原则。另一方面薪酬分配要拉开档次，依据指标是工作岗位、工作态度、工作强度、个人业绩等。另外，还要向优秀人才和关键岗位倾斜，适当提高技术骨干、管理骨干分配系数。只有这样，才能肯定员工的劳动价值，继而提高院外人才的吸引力。
3.实施绩效考核
实施绩效考核，是对医务人员劳动的认同和评价，也是薪酬支付的重要依据。对于医院而言，应该构建科学规范的考核体系，促进管理水平的提升。具体操作如下[6]：第一，考核制度的建立，应该考虑到医生、护士、技术人员、行政人员的类别，继而确定不同的考核标准和内容，可以从责任、风险、含金量、工作强度等方面入手。第二，考核工作要具有公平性、透明性，不公考核会引起员工不满，打击工作积极性。第三，重视绩效反馈和改进工作，可以采用面谈的形式，分析员工工作的不足之处，为后续改进提供明确的方向。
4.人才队伍建设
首先制定合适的用人制度，在分析各个科室工作特点和需求的基础上，采用公平竞争的原则选人用人，为技能培训、薪酬待遇等工作打下基础。另外要大力引进人才，可以从以下几点入手：一是政策扶持，对于潜力大、贡献多、态度正确的员工，在评优晋升时给予倾斜，从而激发员工活力。二是加强合作，引进先进的技术设备，委派医务人员到重点医院、重点科室进行学习，或者邀请专家教授进行业务指导，通过建立重点专业学科，来带动其他专业学科的发展。
5.加强员工培训
员工的培训工作从两个方面开展：第一，职业规划。依据医院职位结构和特点，有针对性的制定培训方案，了解哪种人才是医院急需的，从而满足医院发展需求。职业规划评估体系的形成，首先要分析医院的发展现状和目标，考虑到职位变动情况；还要针对不同岗位制定评估标准，保证评价的科学性[7]。第二，继续教育。在医院培训的基础上，鼓励员工继续教育，一方面应该落实各项培训工作，不断提高医务人员的技能水平和综合素质，以改善医疗服务质量；另一方面制定优惠政策，鼓励员工在医学专业上继续深造，并将其用于实际工作中，促进医院医疗水平的持续提升。
四、結语
综上所述，新医改背景下，公立医院的发展机遇和挑战并存，分析当前人力资源管理工作，可见问题集中在管理认识、人才聘用、技能培训、激励机制、文化建设等方面。对此，改进措施可以从以下几点入手：一是创新管理理念，二是完善薪酬体系，三是实施绩效考核，四是加强人才队伍建设，五是落实员工培训工作，希望为人力资源管理工作提供一些参考借鉴。
参考文献：
[1]李红，尹桂英.新医改形势下公立医院人力资源管理的探讨[J].中国医药导报，2012，9（05）：161-163.
[2]陶静.浅析新医改形势下公立医院人力资源管理[J].行政事业资产与财务，2015，（18）：36-37.
[3]胡小维.新医改下公立医院战略人力资源管理模式探讨[J].中国卫生产业，2014，（35）：47-48.
[4]丁夏夏，沈永祥，董黎明等.新医改背景下某公立医院人力资源配置优化研究[J].中华全科医学，2016，14（12）：2107-2109，2135.
[5] 钟庆洪.探讨新医改形势下公立医院人力资源管理的改革思路[J].人力资源管理，2015，（9）：183.
[6]丁二.新医改背景下公立医院人力资源管理的现状、问题与对策探讨[J].社区医学杂志，2014，12（16）：74-75.
[7]潘春晔.公立医院护理人力资源管理措施与实践[J].医院管理论坛，2013，（12）：21-23.
★ 医改工作计划
★ 薪酬绩效管理标语
★ 县医改工作汇报
新医改政策下公立医院绩效薪酬体制构建分析论文（合集2篇）
