信息化项目实施与应用的一个质量标准体系

时间：2023-01-21 03:57:41 作者：过敏芒果汁综合材料收藏本文下载本文

【导语】“过敏芒果汁”通过精心收集，向本站投稿了5篇信息化项目实施与应用的一个质量标准体系，以下是小编精心整理后的信息化项目实施与应用的一个质量标准体系，希望对大家有所帮助。

目录
第1篇：信息化项目实施与应用的一个质量标准体系第2篇：项目实施与管理的几点建议第3篇：企业项目管理实施与探讨论文项目管理论文第4篇：制造业CIMS工程的实施与应用第5篇：制造业CIMS工程的实施与应用

篇1：信息化项目实施与应用的一个质量标准体系

1、质量的定义与质量管理的基本内容

根据ISO9000质量就是：反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和，对于这个抽象概念，可以从与要求的一致性和适应性对质量进行定义。与要求的一致性意味着项目的过程和结果满足书面规范的要求。适用性是指项目的结果能向计划的那样使用。从用户的角度去定义的质量就是用户对一个产品(包括相关的服务)满足程度的度量。项目质量管理的主要目的就是确保项目满足它所应满足的需求。

质量一般通过定义交付物标准来明确定义，这些标准包括各种特性及这些特性需要满足的要求。另外，质量还包含对项目的过程的要求，比如规定执行过程应该遵循的规范和标准，并要求提供过程被有效执行的证据。因此，质量管理主要就是监控项目的交付物和执行过程，以确保它们符合相关标准，同时确保不合格项能够按照正确方法排除。

在实际的IT项目质量管理中，质量管理总是围绕着质量保证过程和质量控制过程两方面。这两个过程相互作用，在实际应用中还可能会发生交叉。质量保证是在项目过程中实施的有计划、有系统的活动，确保项目满足相关的标准，典型的例子是评审和审计。质量控制指采取适当的方法监控项目结果，确保结果符合质量标准，还包括跟踪缺陷的排除情况，信息系统项目质量的控制一般从下面几个方面来实现：控制实施范围、控制项目变更、控制项目进度、控制项目资源、控制项目风险。

对于信息系统的实施项目而言，评审指的是检查项目活动的中间产品/结果，早期发现缺陷以减少后期修改和返工的工作量。缺陷追踪涉及到记录和追踪项目结果或活动缺陷从发现到解决的整个过程，确保所有的问题都有结论(注意，并非一定都能解决，解决不了的要进行评价)。审计表示的是对项目的工作过程进行检查，确保所有活动遵循规程进行。

2、信息化项目的质量标准体系

可以看出，建立和执行适当的衡量标准是进行项目质量管理的关键。项目衡量标准的制定依据是项目计划、项目目标和实施策略。

目前还没有一套公认的信息系统项目衡量标准，而且，标准应当与实施的具体项目有关。笔者认为，可以从四个方面制订信息化项目的质量标准，确定项目管理的一些指标并逐步量化、逐级细化，以便系统、科学地进行信息化项目的质量管理。

信息化项目的一级质量标准是：项目管理能力、应用软件系统、系统实施效果、项目交付文档。

信息化是一项利用计算机系统的企业管理项目，必须满足通常的项目管理的评价、控制和改进标准。项目的实施对象是计算机系统，主要是企业运做和管理的信息系统。无论是自行开发的、购买的商品软件或者联合设计和开发的软件，都必须具备通用的标准，我们选取国际和国家制订的一级软件质量属性。项目的主体是企业，系统的运用效果是衡量项目是否成功的唯一标准。由于大型复杂的信息系统如ERP通常要在运行的3―6个月才能显示出经济效益，所以，系统实施效果的质量在项目实现的过程中往往不十分显著，有些方面如客户满意度的改进可能需要更长的时间。项目交付的另外成果就是与项目有关的文档，对于管理咨询、流程改进等部分，文档可能是唯一可以控制的质量因素。

下图是信息化项目的二级质量标准体系。在具体的项目中再继续分解下一级质量标准，不同的应用系统，某些二级或三级的质量指标可能会有所不同。

2.1系统实施过程

管理软件的实施是对软件产品、管理咨询、企业变革等智力活动的生产，可以把单件小批量的生产模式通过生产过程的标准化和质量控制而提高生产能力。也就是说，可以通过对管理信息系统实施过程的透明化、规范化和运行的强制化得到可重复的实施效果。IT项目实施的能力成熟度模型主要用来评估IT项目实施企业、软件商和咨询公司的IT项目实施能力和改进IT项目实施质量的管理方法，目的是帮助实施各方对IT项目实施工程的关键活动进行管理和质量改进，保证按时、不超预算地完成IT项目，

信息系统的建设过程通常包括用户需求分析、软件选型、系统实施以及应用改进等阶段，我们主要考虑的是项目实施过程的一般属性，不考虑具体的系统如CRM、ERP的差别。这些质量因素简述如下。

计划能力表示制定计划的特征，项目计划是项目控制的基础，是质量管理计划、风险管理计划、培训计划、项目验收等计划的制定依据，作为文档除了要求具备交付文档的特性以外，在内容方面还要具有可执行性和可检查性。

团队建设系统实施的主体是人，项目成员以及其它干系的组织、协调、交流沟通、各尽所能、团结合作是项目成功的根本保证，可以从成员的满意度方面―如工作热情、主观能动性、协作性、团队绩效―测量和改进。

资源管理指的是资金方面，是否有项目预算、运用了成本控制方法，确保项目有足够的资金进行到底。预算和成本管理是否具有科学性、可执行、达到预期效果?

风险控制对信息系统实施过程存在的各种风险是否有所准备、如何准备和应对，是否利用了量化的工具来评估风险、制订应急计划，防范措施是否有效?

范围控制项目的范围是否合理，工作任务的结构是否清晰、明确、与项目成员的职责相对应?是否有更改控制机制和流程，执行情况如何?

进度控制表现了项目的时间因素，体现在项目是否有时间计划、执行情况如何以及如何进行有效地时间管理，例如有无度量方法、量化工具。

2.2应用软件系统

这六个质量特性是国际标准化组织定义的软件的通用标准，不论是自行开发的、还是购买的商品化软件，都要符合这些一级质量标准。

功能软件的功能应该符合详细的需求描述，特别是运行的结果满足功能描述。每一个功能应当清晰地说明，可以和其它功能区分开来。

效率软件应该可以在普通配置的计算机和网络上运行，程序的执行时间、响应时间应当是可接受的，程序的安装、升级不能太烦琐，用户数量的增加不严重影响程序运行。

可靠性能屏蔽用户操作错误，对输入数据进行有效性检查;具有失效恢复能力及容错性，故障可追溯;操作权限控制安全可靠，不易非法侵入;提供运行日志管理及审计功能;系统运行稳定，操作错误不会导致死机或系统异常退出现象。

易用性软件易安装、易学习、易理解、易操作，软件具有可配置能力，用户界面友好、界面风格保持一致，各种提示信息准确，术语规范，提供联机帮助。

扩展性软件设计和程序代码容易追加、扩充功能，具备开放性，容易和其它系统集成，完成数据交换、共享信息以及业务流程的连接。

一致性软件在不同环境下运行的结果应当一致、不相互矛盾;程序中变量、函数、类的命名是否违背了标准或规范?

2.3系统实施效果

应用系统的实施效果可以有很多评估方法和指标，包括企业战略的保障、管理理念的更新、业务流程的优化等定性指标，也有投资回报率、财务净现值、库存周转率等量化指标。对于不同的应用系统如ERP、PLM、CRM，定性和定量的指标可以完全不一样。在系统实施效果的一级质量标准中，我们利用平衡记分卡的企业绩效管理框架，从四个不同的视角：财务、顾客满意度、内部流程以及成长与学习，来测量信息化项目为企业和顾客创造的价值。可以根据具体的系统和企业的战略需求，在二级质量标准中确定更详细的指标。例如，下面是ERP和PLM实施的效果指标。

2.4项目交付文档

准确性文档描述的内容应该正确反映出实际工作，对环境、资源等的假设应当有效;对程序是功能性的准确说明，企业诊断要切中要害，方案书要对问题和需求提出解决方法，实施计划要切实可行，等等。

完整性一份文档应该保证内容的完整性，不需要其它参考、程序等就可以说明问题;对于项目，完整性的含义还包括文档的种类，例如软件的文档应该有系统分析、软件设计、测试计划与数据、安装使用说明等，系统实施项目的文档包括业务诊断与需求分析、方案设计、项目实施计划、项目总结，等。

易读性项目提交文档的文字描述应条理清晰、易于理解，文档对关键重要的原理、理念、流程、操作等应该配以例图说明，对主要功能和关键操作应提供应用实例。

一致性文档的前后段落是否矛盾?术语是否违背了标准或规范?文档描述的内容应该与实际工作一致，特别是更改执行的计划、范围、进度、资金、目标等，应该详细地记录下来，例如每次会议纪要应该成为工作的阶段性总结和布置的任务书。

篇2：项目实施与管理的几点建议

用了5个月的时间，带了一个近20人的团队，实施了一个900万的网站建设项目，中间经历了无数坎坷，好在能顺利验收，在这段时间中对我在项目管理间的理解和总结写在下面，想到哪写到哪，没有什么条理，但这些都是最重要的实战经验。

1.全面了解情况

2.制定计划，要制作一个大计划，还要有若干任务分解的计划,在计划中确认关健点、里程碑时间。

3.确认风险点,.分解风险

5。跟上级要资源（红脸、拍桌子，挤眉弄眼、无所不用其极）

6.理顺团队成员关系。

7.遇到能力态度不合适的人立刻换。千万别犹豫

8.所有跟客户的会谈都要有纸的记录，哪怕是个破纸也行。

9.时间一定往前赶

10.引导客户需求。

11.最重要，一定要投入，最好是晚上睡不着觉，头发都白了。

12.大部分项目人员都不够，怎么办？就看你的组织能力了

13.监理单位是个好朋友

14.勤汇报，勤沟通

15.逼着领导替你干活，把领导看到你项目组的一名成员

16.要有专门的人写文档，

17，人员配备：项目经理、技术经理、程序开发、程序测试、商务。如果有质量管理员就更好。

19.团队里一定要有一个你能和他商量的人，你能力再大不能想的很全面。这个人往往是在项目工作中你培养的。

20.要培养团队的成员主动考虑问题，不能像机器人一样干活，每个项目团队都会有这么一两个好员工。需要你给他责任，让他必须要主动思考。

21.有时要用嘴，有时要用纸。何时用嘴，何时用纸要看你对项目的控制。

22.作为项目负责人，对事情不要急着作出承诺，最好想一想再回答。

23，解决问题分轻重，不是每个问题都非常紧急，有的问题甚至可以放一两天。

24.对于具体项目过程中，书本上所谓的管理标准和流程几乎都不适用。

25.设计一个属于自己的套路.

26。项目永远不会理想化的圆满成功，这点要从项目开始你就要明白，在项目过程中及时作好铺垫。

27.任何计划都是可以分解成可量化的短期目标。

28。一定要学会看报表，而且要重视报表

29.如果非技术出身的项目经理，面对技术人员拿技术方案让选择或者用技术细节让你作决定，这也许是悬井。此时你要强调结果，不应该介入技术细节

30. 利用用项目外的人和事来影响项目。也就是说解决问题有时可以跳出项目外来解决，可以曲线救国

31.项目中主要的冲突经常出现在其它岗位和程序团队间，如果你是一个非程序出身的项目经理，你要学会用程序员的思维去考虑事情。

32，人无远虑必有近忧，如果在项目实施过程中如果出现“工作都作的差不多了，没什么可作的”这种心态一定要警醒，否则这个项目基本离完蛋不远了

本文来自：www.5gme.com/space-7542-do-blog-id-26611.html

篇3：企业项目管理实施与探讨论文项目管理论文

企业项目管理实施与探讨论文项目管理论文

传统项目管理的着力点在于控制项目的实施周期、加强成本控制，对员工的要求更为严格、具体。信息化时代的到来，现代企业的项目管理工作带来了巨大改变。第一、信息化时代尊重知识、尊重技术、尊重人才，企业的项目管理的实施形式更为多样化，鼓励各式各样的人才参与到管理进程之中，群策群力，避免了单凭依靠管

项目管理是企业管理中一种比较特殊的形式，是针对企业经营中的特殊事务进行的管理。从表面上看，项目管理是企业经营管理的一部分，实际上，项目管理过程中包含了企业经营管理的很多内容，可以说是针对某一项目团队进行的微型的“企业管理”。随着企业管理信息化的推进，项目管理也在信息化过程中展现出了各种优势，但同时也引发了一些问题，值得我们思考和探索。

1.信息化背景下的企业项目管理现状

1.1项目管理的方法发生改变

信息化技术的开展使得企业项目管理更多地运用到了现代化技术，信息在传递过程中不仅效率高，而且节约时间成本以及人员利用成本；而且网络技术的发展能够使得企业有效资源得以共享，更省去了信息资源的印刷成本；信息化技术将企业所有人员紧密地联系在一起形成了完善的信息系统，更能实现对人力资源的有效管理，进而提高了企业的办事效率。

1.2项目管理的作用扩大

项目管理的主要作用是企业经营过程中的某一项目内容得到完善的管理并保证项目运行。但是，信息化管理模式的推行使企业对单一项目管理工作的结果能够被其他项目组所接收到，基于大数据云储存的管理信息，为企业管理工作模式分析提供了基础。因此产生了这样一种模式，即企业管理根据项目管理工作的分析结果，能够验证企业管理整体改革的效力；企业项目管理工作反过来也能为企业整体改革提供依据。从这个角度来看，信息化背景下的企业项目管理实际上是企业管理整体改革发展的一个缩影，项目管理的作用从对单一项目的指导和引领，扩大到对整个企业组织结构、管理思路和管理模式的影响方面。

1.3项目管理工作重点转移

借助于现代高新信息科技，项目管理的根本目标不再局限于项目工期与成本的减少，而是以实现企业社会效益与经济效益为重点，借助信息化技术加强部门与部门的沟通与交流，提高项目管理理念的科学化与完善化。具体来说，就是将企业项目管理根据一定的标准分解为不同的工作内容，分别派给相应部门，既有效减少项目管理决策时间，同时提高项目管理的工作效率与工作质量。

2.基于信息化的企业项目管理模式的实际应用

2.1信息化下的项目成本管理

对企业经营过程中的单一项目进行成本管理，是信息化的企业项目管理中最重要的内容。成本管理是对项目实施过程中用到的企业资源进行的整体统计，项目成本管理的主要作用是为了约束项目进程中的资源利用，是资源优化，进而使企业利益达到最大化。信息化下的项目成本管理通常表现为以下两个特征：第一，传统项目管理过程中并未被计入到项目成本的内容，介由信息化管理的“大数据”理念，被广泛注意到，其中包括参与项目活动的组织成员自身所代表的人力资源成本等；第二，信息化管理模式下的成本管理规则发生了改变，从传统的计划模式转变为灵活模式，例如，企业对项目的投资额度以及在项目各个环节中的资源应用力度，能够通过对项目进程的详细分析进行及时修改。较之以往的计划型成本应用，信息管理能够使成本管理的效力进一步提升。但是，信息化管理模式下的项目成本管理要想发挥其最项目盈利的根本作用，其基础在于参与项目的组织成员都能够将项目进程中的各种有关于成本应用的信息都及时归档并进行系统处理。但是，大多数企业项目管理者或项目组成员都缺乏收集和整理信息的能力，这使得项目成本管理的效力减弱。

2.2信息化下的项目人力资源管理

人力资源管理是项目管理中的主要环节，人力资源管理关系到参与项目的组织成员的工作责任分配以及工作效率管理，其中成员间的配合度和工作目标的一致性，对项目的发展具有十分重要的影响。在信息化背景下，人力资源管理从简单的工作安排、绩效考核和薪酬制定以及项目参与员工的.激励行为，扩大到能够根据项目进程而对人力资源管理行为进行合理化调整的程度。很多企业的单一项目经营都涉及市场调研、项目跟踪以及客户管理等多项事务，因此，项目组成员的日常工作也容易受到外界条件限制。信息化下的项目人力资源管理使管理者能够对员工的工作行为进行远程跟踪，例如用手机定位来确定员工是否在岗、通过客服记录和客户回访确认员工的工作结果等，这些都是信息技术和网络人际甲流工具的发展为人力资源管理提供的新方法。然而，信息化下的项目人力资源管理方法的实施需要以一系列动态式的人力资源管理制度为依据，其中包括了对员工个人主动工作行为的尊重、对员工的组织凝聚力的培养等，很多企业只重视信息化对人力资源管理效率的促进作用，却忽视了人力资源管理制度的创新。

2.3信息化下的项目风险管理

企业项目经营面临着各种各样的风险，这与企业所处的市场环境、企业对项目活动的整体安排以及企业的发展规划都有关系。进行风险管理已经成为项目管理中必不可少的内容，传统的风险管理倾向于对项目期间的企业内外环境进行分析，得出项目经营的优势和劣势并采取一系列的防御措施，但是，由于企业项目实施的时间长短不一样，项目所处的环境也在不断变化之中，这使得风险管理并不能像预期的那样发挥作用。在信息化背景下，项目风险管理的机动性得到明显提升，一方面，项目管理负责人可以从网络中迅速获取有关信息并进行分析，使项目组成员能够迅速应对环境变化，采取一系列的风险应对策略，例如，转换与客户沟通的模式，或者临时进行市场范围调整等；另一方面，基于信息数据库的大量资料项目管理者能够分析出某一类项目常见的风险，并采取相关的防护措施。值得注意的是，在信息化管理模式下进行项目风险管理，其前提是项目经营相关的各个细节都在项目管理系统中被如实记录，即要求参与项目的员工保证数据资料在时间上和质量上的统一性，做不到这一点，信息化管理模式下的项目风险管理效力就难以提升。

3.对信息化下的企业项目管理模式发展的建议

3.1提高项目组员工的信息化工作能力

在信息化管理模式下进行项目成本管理的基础，是项目组成员对信息化成本管理数据的提交，因此，企业有必要提高项目组员工的信息化工作能力，即使成本概念深入到项目组成员的工作理念中，使员工能够在工作过程中高效地筛选那些能为成本管理提供帮助的信息，统一归入管理数据库。建议企业进行以下两种培训活动：第一，对项目组成员进行信息化管理培训，通过信息提取讲座、信息化工作与传统工作的效率对比讨论等方式，使项目组成员自动自觉地使用信息化工作方法，例如，利用微信、微博等交往工具与客户建立紧密联系，而不是通过打电话、登门拜访等行为进行产品推销，以此大量节省项目运营成本；第二，给员工建立一个成本记录模型，使员工明确哪些工作内容涉及项目成本的应用和变动，并要求员工将这些活动及时记录到成本信息数据库中，例如，在项目组成员的手机里安装“随手记”APP，使他们随时记录资源使用情况，然后上传至分享平台再进行汇总。

3.2根据信息化特征调整人力资源管理策略

为了从根本上推进企业项目管理与信息化、网络化、数字化技术的有机融合，要注重企业项目人力资源管理体制的改革，只有这样才能为信息化项目管理模式的建立提供坚实的制度与体制保障。建议企业加强民主制度的建设，鼓励项目员工参与管理工作，给予项目人员发言权，调动基层项目员工参与项目管理的积极性与主动性；另外，要构建项目工作人员晋升制度，根据企业行政职位设置相应的项目管理职位，一方面有效解决技术项目开发人员晋升难的问题，另一方面能够稳定企业技术开发工作团队，减少高层次、高质量、高水平的专业技术人才流失。

3.3加强企业项目信息集成化建设

信息化管理模式下的项目风险管理之基础在于企业项目信息的全面收集，要做到这一点，就必须加强企业项目信息集成化建设。目前，大多数企业在项目管理中进行信息搜集的方法是将一系列管理ERP的数据进行汇总分析，但是，企业在管理ERP应用上并未做到全面和完善。在人力资源管理方面应用ERP的情况最为广泛，而与项目进程细节相关的内容，如产品的宣传、新产品的创新过程等，却很少有ERP的参与。因此，建议企业根据项目管理的需要拓展管理ERP的使用范围，在项目管理的各个方面都建立信息化管理程序，将项目进程中每个时间点产生的行为进行如实记录，这样的信息集成化建设，最终能够为项目风险管理提供帮助。

结语

综上所述，项目管理模式越先进，对企业经营项目的促进作用越突出，越能展现企业管理的实际效果。在信息化管理模式下的项目管理，需要以项目组成员对信息技术的主动应用为基础，以人力资源管理制度的创新和管理ERP的集成性应用为主要途径，使信息化管理的优势凸现出来。

篇4：制造业CIMS工程的实施与应用

制造业CIMS工程的实施与应用

中强电动工具有限公司信息化建设经验

施吉鸣

摘要：本文介绍了国家电动工具制造行业骨干企业宁波经济技术开发区中强电动工具有限公司CIMS工程实施与应用过程中的经验，为宁波市、浙江省制造企业实施CIMS提供了可借鉴的模式。

关键词：CIMS；CAD；PDM；ERP

1993年正式投产的中强电动工具有限公司在我国电动工具制造行业竞争近乎白灼化的今天不仅站稳了脚跟，而且实现了产量和销售平均每年递增35%以上的快速增长，人均产值及利润连续多年在全国同行业中处于领先水平，目前已成为中国首屈一指的各类中高档电动工具专业制造商，拥有员工2000人，年产值10亿元。中强公司的优势在于秉承“以人为本，科技创新”的立业理念，采用最有效的管理模式，集约社会资源，拥有产品市场和技术开发两大核心竞争力，而核心竞争力的背后则是拥有完善和强大的IT体系。

1 CIMS工程概况

中强公司的CIMS工程主要由计算机网络 / 数据库分系统、工程设计（CAD）分系统、产品数据管理（PDM）分系统、企业资源计划（ERP）分系统等四部分组成，包括：

工程设计（CAD）分系统：二维CAD绘图设计已完全普及，引进三维设计软件并逐步应用在新产品造型设计、总体设计、结构设计、零部件设计及总体装配等工作中，大大加快了设计开发进程，并提高了设计质量，优化了产品设计，缩短了产品开发周期。

产品数据管理（PDM）分系统：采用上海思普信息技术有限公司开发并由宁波联科电脑技术有限公司实施的产品数据管理（SIPM / PDM）系统和图档管理系统 EDM，有效地解决了设计流程、技术资料的规范化，技术信息传递、流转、反馈快速流畅，并保证了数据的完整性、安全性和保密性，目前已运行在公司产品设计部门，实现了产品设计、工作流程的无纸化管理。

企业资源计划（ERP）分系统：采用宁波万通软件公司ERP系统，并分批实施了制造数据管理、销售管理、技术工艺管理、生产计划、车间作业、物料需求计划、采购管理、库存管理、质量管理、人力资源管理、设备管理、计件工资成本管理、PDM接口等一系列子系统，此外还开发实施了基于Internet的订货管理子系统，作为销售管理子系统的上游子系统，为其提供数据。

系统集成：在基本完成各分系统应用后，对整个项目的系统集成进行了安装和调试，目前，整个系统已经可以集成运行，实现了CAD、PDM和ERP的信息集成。

通过CIMS工程的实施，中强公司在管理上已逐步形成一套快速响应市场变化、满足客户需求的企业内部运行机制，实现了产品销售、技术开发、生产计划、物料管理、财务管理等各个部门业务管理计算机化。

2 软件产品的选择

在中强公司CIMS工程中，主要应用软件均采用了国产软件，如IntelCAD和PDM软件是上海思普信息技术有限公司的自主软件产品，ERP系统选用的是万通软件有限公司自主研究开发的ERP系统软件，国产软件费用占软件总费用的70%以上。选用国产软件主要是基于以下考虑：

2.1 考虑中国国情。国外有许多好的管理软件，但是拿到中国后多数都不太适用，有些企业就是勉强用了也用不好。究其原因，主要是中国的企业管理水平和现状很难与国外软件的标准管理模式融合。企业花了很大的代价，花了很长的时间，实施的结果是弃之不舍，留之难用。中强公司选用的这些应用软件有较多的国情化处理，比较符合中国企业的实际情况，技术上较成熟，在国内有广泛的用户，且软件公司具有雄厚的技术实力和丰富的实施经验，技术支持力度强。

2.2 考虑投入产出。企业做任何事情都要考虑投入产出，要考虑风险，国外软件动则几十万上百万美元，对国内企业来讲是一个不小的负担，同时也增加了软件实施的风险，还有软件今后的升级费用等问题，都需要企业认真考虑。目前，国产软件（如两维CAD、PDM、ERP等）的水平有了很大的提高，已能够满足国内企业实际工作的需要。

2.3 考虑售后服务。软件特别是象ERP、PDM这样大型软件的'实施都会有一个较长的周期，企业应用咨询、软件原理培训、软件应用培训、软件客户化修改都是必不可少的，国外软件高昂的技术支持费用是国内企业难以承受的，更难长时间承受。同时国外软件的封闭性使国内企业的软件人员很难进行修改和变动。而国产软件则不同，尽管国产软件也要收取技术支持费用，但其收费标准国内企业可以承受，而且国产软件其源代码相对开放，较大的客户化变动委托给软件公司，一般性的修改完全可以由企业自己来解决。

当然，国产应用软件也不是十全十美，今后应该在专用界面、决策支持、特别是PDM软件在工程项目中的管理与控制、安全性管理、工作流的并发机制处理、多BOM视图形成等方面还须不断改进和提高。

3 CIMS工程的综合效益

中强公司应用国产软件实施CIMS工程，不仅提高了企业管理水平，同时也获得了良好的经济效益。直接经济效益如表一所示。

表一：直接经济效益

响应市场的速度

提高了30%，对快速占领市场发挥了重要作用。

新产品开发

开发速度加快25%以上，为新产品及早占领市场抢得先机。

生产率

提高生产率17%。

资金周转率

提高资金周转率0.2次，公司每年可节省开支90万元。

间接经济效益则表现在：

l 规范了企业的基础管理和运作方式，使公司建立起科学的管理体系和快速反应的企业经营机制，推动了企业管理流程的规范化、制度化，使各

部门职责更加明确、科学合理。

l 大大提高了工作效率，增加了管理工作的深度，提高了管理工作水平。

l 提高企业的声誉，增强了市场的竞争能力和应变能力。

此外，中强公司CIMS工程所产生的社会效益也是显著的，一方面为宁波市、浙江省制造企业实施CIMS提供了可贵的经验和可借鉴的模式，具有广泛的示范意义和推广应用价值，另一方面，为国产软件的发展和完善提供了机遇和舞台，树立了国内企业使用国产软件的信心，促进了国产软件的不断发展和提高。同时，实施CIMS工程，使中强公司产品更具有市场竞争能力，能以较高性价比的产品满足日益增长的市场需要，为加速我国电动工具行业的发展贡献了力量。

4 结论

中强公司CIMS工程的实施与应用，使中强公司建立了高速、通畅的计算机通讯网络，实现了CIMS各分系统间的数据共享，实现了公司内部的信息以及与Internet信息的集成，初步实现网上的供应链管理及售后服务管理，同时，为公司发展成为以宁波为管理、技术、销售中心，以各地的生产基地为基础，通过Internet和Intranet，实现对生产基地的营销、技术、资金等方面的管理，实现与国内外客户和供应商的广泛联系与合作，能快速响应市场变化的敏捷制造型企业奠定了坚实的基础。

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