【导语】“刺金”通过精心收集，向本站投稿了9篇人力资源管理之困惑换个角度看看，以下是小编收集整理后的人力资源管理之困惑换个角度看看，欢迎阅读与借鉴。
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篇1：人力资源管理之困惑换个角度看看
人力资源管理或以前的人事行政管理(这两者之间从理论上说也许有较大的不同)，既是经营管理的前沿话题，在实际的运作体系中又常常成为边缘化的对象。总是在清晰与模糊之间徘徊，颠峰与谷底之中颠簸，若即若离，重要并痛苦着。人力资源之重要性似乎是一个不需要过多诠释的命题，但为什么会出现如此尴尬而又不可思议之状况呢?这个问题是一个多重因素交织的问题，从不同的层面，不同的角度论述的大家专著已是汗牛充栋，无可胜数，结论可能也会是“百花齐放，百家争呜”，故笔者却不想也无法进行“三百亲十度”视角的全方位分析，仅能结合自己经历与体会就常见“困惑”作以很“个人”的分析。
一、人力资源与人力资源管理不是同一个概念
这一点也许是人力资源管理者发牢骚时最易提到的话题：“唉，什么人力资源管理是第一资源呀，人力资源什么也不是”!也许是把这两个概念没有较好区分的原因吧，人力资源是公司达成企业整体目标的输入项之一，而人资源管理者则是人力资源工作达成的具体操作者，虽然人力资源管理者是人力资源工作的具体担当者，也可以说人力资源管理者是人力资源的具休化。但实际工作中，由于人力资源工作的特殊性所决定，影响企业人力资源导向的因素较多，例如：培训是公司人力资源提升及执行力提升的重要途径，但若公司不重视，不愿投入资源或其它部门配合不到位，或公司业务忙时，连老总也只能敷衍：培训?等一下再说吧!人员的定位很大程度上可能是职能部门或公司决策层左右，人力资源很大程序上只能是敲敲边鼓。考核奖惩及去留的决定，只能是职能部门、公司高层决定，人力资源部很可是过程的参与者或呈办者的角色。一句话：人力资源在大部分公司里的权责都会被不同程度地被分割。往往成为二次权力。不论我们愿不愿承认，不论是何种原因导致的结果，公司的人力资源工作的好坏都不是由人力资源一个部门决定的，客观地说，好，不全是人力资源部门的功能;反之，也不全是人力资源的不力。这种观点可能决策层更易产生。
这与整个企业管理初级阶段的大坏境不无关系，到底什么是人力资源可能还是一个较新的概念，现在大部分公司“行政人事部”的标牌都也换为“人力资源部”，但在公司高层的深层观念中是否随标牌的变换而同步更新才是闻关键的!
二、人力资源部门职责难以明晰化，是整体职能规划所必须的
当然这样提出是与其它部门如营销部、生产部、开发部、技术部等部门相比而言。由于人力资源部是一个职能别部门与部门别部门交织的部门，职能别也就是说它不仅仅指做好本部门工作就OK，很大一部分职能还与其它部门有关，而其它部门又往往处于直线职能体系中，有直接的上级部门，好多职能如规章制度的执行其实需要与各职能部门的配合，可问题就出来：公司制度执行不好，到底是人力资源部制订、督查不力，还是各职能部门宣导、推动落实不力?招不到高级适合公司的人才，是人力资源工作不力还是公司不舍得与人才能力相匹配的高薪?
有的外资公司也叫人力资源部(或行政人事部)为不管部，很明显也就是产品环上的职能部门不方便管或不愿管理的工作大概都可以划过来。所以人力资源部往往是大到企业文化、管理理念、公司组织架构、整体策划等管理大家、心理学家都只能“各抒己见”的大课题，也有吃喝拉撒的鸡毛蒜皮，还有内部冲突及劳资关系的大难题。当然大的集团化公司人力资源与行政部分开的可能令当别论。
医能医人而不能自医。人力资源部是公司人力资源规化、职能部门岗位职责的制定者，自己却不能给自己一个明确的定位、清晰的职能界定，真是让人难以想得通但又必须面对!这一点正是人力资源部与其它部门最大差异点，也是挑战点。
三、职位需求与现人力资源管理者素质与实操能力的要求还有较大的落差
人力资源的各项职能决定了它是一个多学科交叉的学科。关系到公司经营管理的各层级。
最高到老板老总，低到最基层员工所想所做，又关系到各部门、各系统，关系到系统性工作如：公司文化层面的提炼、规范、宣导、形成、及动态维护。管理系统的整合，制度宣贯与动态维护。培训工作的策划、推动、落实与成效检讨。人是社会动物，说到“人”很大程度上需考虑整个社会环境的方方面面，如：社会经济、人文、民族文化、历史、法律、道德、伦理的大环境及相关的子环境的差异与变迁。还需管理学、运畴学、历史学、心理学、法律学、文学、财务学、生理学等相关学科作为工具。还要考虑社区、公司子环境的影响。还有老板及其它决策层的信仰、文化、公司成长历程等因系对管理无形、有形影响等等。对公司各部门业务还需有相当深刻的认识，对各项工作各系统的内在联系有实质的体验，经验积淀。
以上条件与知识的储备，只是做好人力资源工作的必要输入项，还需对公司现状的准确掌控，人际关系能力的配合，公司专业知识的再学习。
但以上输入项，大部分都是仅仅用来表述时容易，与实际的工作融合时就很难操作，特别是“度”的把握。这些不确定性也许就是关于人力资源及相关领域专家论述最多的原因，甚至是观点相互矛盾的论述也不少见，但没有人说它是错的，只看你如何理解。如何针对不同的大坏境，不同的适用对象，不同的情景下“ 度”的把握与灵活发挥!
四、人力资源部门是一个直接的费用中心
人力资源部在直接的表现上是一个费用中心，而不是一个直接的利润中心。不是构成产品环(当然服务也是产品的形式)的直接一环，这一点特别在中小型企业表现得较为突出。
人力资源管理具有两极性，即高端管理与日常杂务集于一身的定位所决定。由于中小企业不可能拿出百万薪来请一位能达到高端水准的人力资源管理者，不能成为高层在人力资源领域或管理方面的补充，很可能就会走向另一个极端，那么可能在决策者心目中的价值就会大打折扣，成为潜在的过渡型角色。因为高层甚至其他人都会说，你说的我都知道呀。那么权威性就会大大降低。由于人力资源管理的不确定性及非直观性，决定了它需要高深理论、高EQ，但只能通过平凡的形式表现出来的一种职位。绩效表现在多数时间也往往是“无过便是功”。可喜的是人力资源的重要性及特殊性意识正被唤醒，署光初现。
这一点也正是中小型企业，特别是民营企业被诟病之处，现实与理想如何选择，如何衔接，近期利益与长远利益如何平衡，对我们，对老板，对公司都是需深思才能做出的重大抉择。
以上对人力资源工作特点及所处环境现状，及深层原因作了简要分析，依本人体会提出如下想法：
一、加强自身素质提升及经验历炼：
就象我们常说的一句话：我们无法改变世界，但我们能改变自己。全面提升自身素质与实战经验的历练。达到高端境界，达到“资深”，让我们自己承担塑造我们发挥空间的重任。
二、提升人力资源工作的附加价：
真正做到高层的参谋与助手;企业文化的引导者、塑造者，业务部门的伙伴，员工的知心朋友，执行的先导。由于其“难”及不确定性，也正好给了我们深度发挥的自由空间。
三、以良好的服务心态面对人力资源工作，不能老是只扮演一个哀哀怨怨的深宫怨妇形象。要有甘当幕后英雄的心胸。服务是人力资源工作的一个极重要支撑点。
四、积极影响上级的人力资源管理者才是合格的人力资源管理者，因为我们的许多工作都需要上级“点头”，取得上级认同是工作推进的前提，否则我们就会走向另一极，就可能变成杂务工，被边缘化。影响上级是深层改善推进的前提，否则其它工作的改进都将事倍而功半。
五、加强沟通协调、请示、宣导、建立共识，是人力资源开展工作有效的前提。因为它面对的是全公司。这一点说得最多，也是最难的。
六、建议公司将人力源部门行政级别提高。因为它是一个带有项目性的横向职能部门。记得在一个HK公司时人力资源部(当然那时叫行政人事部)任职时，公司曾有明确规定：比任何平级部门高半级，这种提法是否合适，暂不多述，但它至少给大家清楚地传达了一个信息，表达了一种公司对人力资源部的定位。
七、良好的品德是人力资源管理者重要的加分项。当然任何职位都需要良好的品德，但品德对人力资源管理者要更高!更需要用人格魅力的背景来烘托。因为此职位的许多工作很难有一个量化的、易于操作的考核标准，其工作输出也是不易控制的，说得通俗一点就是“凭良心”，所以公司高层为预防风险，更注重选人时品德的可信任度，公司需要种专才，需要通才，更需要可以作为“心腹”的“忠”才，其实有才能者多与有品德者，
没有过多的建议，没有过多的解释，因为人力资源管理是一个大宽泛的课题，既是一个很理论的课题，又是一个很实践，很操作性的课题，以上几点提法我相信并不算是很新颖的观点，但确实
[人力资源管理之困惑换个角度看看]
篇2：换个角度去看看初二作文
换个角度去看看初二作文
人生很长，要慢慢规划。人生很短，需细细品味。——题记
夜晚的星空，总是能给人带来美好的感觉。晚风轻拂着我们的脸颊，使我们忘记昔日的烦恼。骑着小黄车，向着那高耸而又在晚上披着迷雾的尖峰山骑去。
果然，就像书中所说“换一个角度看世界，你会发现不一样的美。”蝉鸣伴着我们一路，路边的大树一棵连着一棵，好像没有尽头，对面的车辆相继开来，也许他们赶着回家吃饭，也许是赶着回家看那天真可爱的`儿女……骑着小黄车是挺累的，但是汗水随着清风，反倒更加凉快了。上坡，最艰难的一关，我却丝毫不服输，虽然比别人走路还要慢，但我还是要坚持骑下去。人生难免会有不顺意的时候，但还要走下去，不是吗？
尖峰山山脚，有着许多家的小吃店，喜欢吃臭豆腐的舅舅拉着我去了一家香气喷鼻的店中，本来我是不喜欢这种味道重的食物。无奈肚子饿的不行，拿了一块尝了起来。一口，不怎么好吃；两口，咦！不错嘛；三口，我已经对它彻底征服了啦。配上清风，喝着冰水，吃着外脆里嫩的臭豆腐，当时想世间没有比现在更加美好了吧。
下山时，前半程几乎都是下坡，所以车骑起来十分顺畅，不需要费上一点力气。迎面的冷风，使我有些凉了。行人也快速闪过。风景也没有上山时精致的感觉了。
是啊！也许生活中会像骑不上上坡那样困难、无助，但你坚持、坚持，不就走过来了吗！也许你会有不喜欢的东西，就像不喜欢吃臭豆腐一样，但你去试试，说不定别有风味的了呢！其实人生你只要去细细品尝，未必哪都是不如意，而是多姿多彩有滋有味的。这一次骑行，让我感悟了许多做人的道理。
世界那么大，我们不妨换个角度去看看，人生也许因此而精彩！
篇3：人力资源管理之“势”
孙子曰：“善战者，求之于势，不择于人”，说明“势”很重要。今天企业HR所面临的环境已发生聊翻天覆地的变化，HR必须懂得借“势”开展人力资源管理活动，延续传统的方法将会陷入举步维艰的境地。
首先，网络化时代下的从业人员不在满足于传统职务所提供的物质报酬，他们更需要自我展现平台及成长机会。调查数据显示，近几年各行业从业人员流动率节节攀升，其中一个重要因素就是成长于网络化时代的年轻人已大量充斥职场，而他们所工作的企业大多采用传统管理模式，难以满足其个性化需求。
其次，企业经营体决策者及业务经理不再满足于HR提供的行政服务，他们需要HR充分理解其经营策略，并帮助他们挑选合适的人。诚如人力资源管理协会前任主席Helen Drinan所说：“如果人力资源管理不能使自己涉入到组织战略规划的核心，那么它必将走进一条技术与事务性工作的死胡同。”
最后，HR需要变得更高效，HR从业人员自身需要不断成长，事务型的人力资源管理难以满足这些需求。
外部环境的变化，促使不少企业做出积极的尝试，顺“势”而变，以下做法值得HR借鉴。
借助每一位员工的活力
某企业为丰富的业余生活，近期开展了一场员工“活力秀”活动。类似的员工活动随处可见，所不同的是，该企业的这次“活力秀”几乎全部放手由员工自主开展，完全颠覆了传统上级决策的模式。比如说主持人由员工竞选产生，舞台、灯光、背景的设计制作由员工出具方案，甚至连啦啦队也由员工竞选参与，并确定口号。
这种充分利用员工活力的方式，取得了空前的效果。见证该活动全过程的记者深有体会地描述到：
“这是一场发自内心的活力外露；
没有导演，却精彩纷呈；
没有灯光，却活力四射；
有的是自主，我的员工秀我做主；
如果不是亲眼看见，真的很难想象这些成天在流水线与机械、设备为伍的员工竟是如此精彩。”
因此，HR须学会使用每一位员工的激情与活力，并为他们搭建舞台。
建立并使用人力资本数据
IBM
[人力资源管理之“势”]
篇4：人力资源管理之结构化面试
关于人力资源之企业人才招聘与面试技巧，结构化面试的一些问题，贾君新老师提供认为，结构化面试的显著特征：
A面试问题的设计基于对工作和岗位的分析
需要事先明确求职者的行为表现哪些是反映良好的绩效，哪些反映不良的绩效，对这些行为事例进行评价，建立试题库。通过这些题目，可以了解的要素有：能力、品质、知识、动机和气质等。其中有关职责和技能方面的问题，在筛选时的效果更好。
B问题统一性
问题的内容、顺序都是事先就确定好的。在结构化面试中，有两类问题常常较有效：
一类问题以经历为基础，与工作的要求有关。问的是求职者所历经的工作或者生活中的行为。另一类问题与以情景为基础，在假设的情况下，了解与工作有关的求职者的行为表现，
提问的顺序也有两种安C评分的系统性排：由易到难的提问——逐渐加深，使求职者逐步适应，充分展示;
由一般到专业问题的提问——侧重知识考察。
结构化面试是从行为学角度设计出的一套系统化的测试工具，每个问题都有确定的评分标准，从而保证评分一致性，提高了结构的有效性。
总之，结构化面试注重根据工作分析得出的与工作相关的特征，考官知道应该提出哪些问题和为什么要问这些问题，避免犯主观上的归因错误。加上客观的评分标准，降低了偏差出现和不公平的可能性。
结构化面试的结构
A面试问题多样化：围绕职位要求拟定问题;针对职位要求的知识、技能和能力;求职者的背景;求职者就某一问题发表自己的见解。
B面试要素结构化：根据要求确定面试要素，并对要素加权。在每一个题目后面，都罗列出了该题的测评要素，并给出了答题的要点。
C评分标准结构化：面试评价表：包括观察要点和权重，评分标准就是要点和权重的结合。
D考官结构化：5-9人，包括各种各样的专家。
E程序及时间安排结构化：一般30分钟，每个问题的回答不超过5分钟。
篇5：人力资源管理之我观
在人力资源专员岗位上工作近一年，按理应无高明之见解，但也略有所感。今结合工作实际与所学之观念对人力资源管理表达一些肤浅的看法。
一、管理是严肃的爱谈行政管理
在目前的实际中，行政管理仍占据了人力资源管理相当大的比重。公司要走向规范化管理，必然会在行政管理上大下功夫。但行政管理的风格与定位关系着整个人力资源的定位与前景。
在行政岗位工作过一段时间的人很容易形成控制性思维。很多情况下把行政岗位看做是高高在上的权利部门，当“政从己出”时，难免会异想天开、脱离实际，因而其政也难于推行。行政的随意性、多变性很容易让员工无所适从，并进一步影响行政的可信性和可行性。到头来是制度多余执行，从而也就没有了制度。只有行政政策的可持续推行，才能带来管理的常态化。行政只有明确自身的服务角色，其的各项政策的推行才能更加便利。
行政管理也需要爱，当我们在强调政策的不余遗力的执行时，同时要给与员工更多的关爱。简化繁琐的行政程序、更加人性化、透明化的行政制度、畅通投诉渠道等是“行政的爱”的管理。“赏罚分明”不应该只是一句空话。
二、直线经理人是真正的人力资源专家谈现场人事管理
现场管理者才是真正的人力资源管理专家，因为他们随时随刻都在进行着人事管理。同时他们也需要更多的人力资源管理方面的教育和培训。
很多现场管理者虽然直面一线员工，但却缺少必要的人力资源管理常识和技能。很多管理仍然停留在传统的方式上，这势必成为公司整体人力资源管理常态化的拦路虎。车间工资福利不公开、不透明、管理方式粗暴、生产缺乏计划性、不关注员工的正常需求等等是制约车间管理发展的真正瓶颈。同时很多现场管理者认为人事管理完全是人事部门的事，出了问题统统交给人事部，以至于人事部忙得团团转却少有成效。
真正公开公平的环境首先来自现场，对员工真正的关心也最先来自现场。没有现场管理者的“人力资源管理觉悟”而空谈人力资源管理的正规化和常态化也不过是纸上谈兵。
三、培训是最好的激励谈培训管理
很多时候我们都认为培训是一种负担，不仅仅是员工，甚至培训讲师自身也有这样的概叹。无论每月我们做多少次安全培训、品质培训，但安全、质量事故却频频发生。但每一份关于培训需求的调查问卷，都会有大量的员工认为公司应加强员工培训。
那说明我们的培训并没有反映出员工的培训需求，且培训并没有达到我们预期的效果。作为培训管理者，我们应时常“移位”，站在被培训者的角度思考我们需要什么样的培训，以及怎样才能达到我们的预期效果。同时应逐步完善公司的整体培训体制，以常态化、别开生面的方式开展培训。
对接受培训的人员的需求调查是培训开始的第一步，我们必须深入了解我们的培训对象的知识水平、接受程度乃至接受方式。受欢迎的培训必然是满足需要的培训。培训也是一种福利，当用工成本加大的今天，我们总得有我们留住优秀员工的法宝。
四、绩效考核的双难困境谈绩效考核
公司老板一般认为没有绩效就没有管理，一般职员认为没有绩效一样能保证工作的顺利进行。真正的绩效管理搞的成功的少之又少。
绩效管理的目标在于激励而不在于考核。年年绩效、年年表单、年年应付的现象屡见不鲜。好的绩效管理在于双向沟通协调、持续推进，而不是一哄而上后又戛然而止。绩效管理需要参与、需要沟通。很多时候我们认为绩效就是考核，以至于我们难在绩效管理上走出新路。
人力资源管理博大精深，我只是看到冰山一角。很多东西也只是纸上谈兵，不当之处还望批评指正。
[人力资源管理之我观]
篇6：人力资源管理之薪酬福利
如题，人力资源管理之薪酬福利中的工资表、社保表，那位能提供一份能自动核算的EXCEL格式的，谢谢.....
[人力资源管理之薪酬福利]
篇7：从人力资源管理角度看员工关系
人人都有自己的期望与志向，只是不同罢了，路边摆摊的小贩，如果一晚上多卖几十元钱，就已经高兴得心花怒放;相比而言，股票投资者就显得较为贪婪，有时即使股价连涨一个月，他也可能仍不愿罢手。可见一个人期望值的高低也是相对的。至于在企业界，无论是生产上的工作人员，还是基层管理人员，甚至高阶层的经营管理人员，每个人都有不同的期望：求职时希望找到理想的工作;被录用后希望试用成绩良好;试用及格后希望能够在工作上胜任愉快;希望有培训机会多学一点;希望考核成绩好，年终加薪幅度比别人高;希望工作有成就感，快速升级。
我本人是从事人力资源管理工作，在我单位普遍存在的情况是，有的职员一方面自信有能力达到自己的理想，不能达到时不服输;另一方面，又觉得现实冷酷，太不公平，付出的努力得不到相对的报酬，而产生内心的矛盾究竟是安于现状?还是继续努力?向理想迈进?还是自暴自弃?因此，如何利用员工的期望来达成人力资源的管理一直是我和同事们考虑的问题。
一、员工期望与现实之间的差距
员工的期望与现实之间的差距有很多种：就绩效考核来说，一般的员工认为：考核是领导的事，只要埋头做事，不怕评估成绩比别人差。这种消极想法的结果往往是：领导的评估成绩总比希望的结果差。就考核的原则和目标而言，考核应该是公平的，应该重德识才;应该客观周密，应该平时重于定期。
事实上，即使有规模的公司，在这方面仍不免难达理想的标准，正因为如此，员工流动率高以及工作效率低的企业，常常是因为考核有欠公平，不够精确，只偏重于个人好恶所造成，当然，人对人的考核，总有其主观性，然而越接近客观公平，越能发挥它的功能。又如劳资双方的理念差距：根据劳资关系发展的历史，员工与聘方之间，经常为观念上的差距发生不和，站在对立面互不相让，聘方认为员工效率不佳;从古代，经工业革命，而至近现代的商场，无一不是站在各自单一的立场互争长短，以协议、谈判使对方让步。只要这种关系存在一天，理念上的差距便存在一天，直到双方都静静地坐下来，雇方开明，劳方合理，两相容忍，才能使双方的差距缩短。我用的是缩短二字，而不用消除，因为但凡理念上的范畴必定是各抒已见，各抒所长，以自己认为客观而具体的方法，说服对方，只要对方能够了解、尊重他方的见解，就已接近成功了。在实际经验中，凡是劳动条件、薪资、工时、休假、福利等等，每一项几乎都随理念差距而发生或大或小的争议，造成企业中的误解或困难，进而增加了人力资源部门的负担。
所以我认为，采取人为的方法，在企业内妥善运用并制造各人不同层次、不同阶段的期望，并竭力填补期望与现实之间的间隙，一方面使差距日益缩短、减少，另一方面以更高层次的期望值发挥人的潜能。
二、制造个人期望以缩小差距
如何缩短个人期望与现实之间的差距呢?首推工作成就动机，就是利用马斯洛的需要论使企业中的员工同时产生多种层次的多项需要，并且在正常情形之下，使当事人无法在短期内达成这些需要。也就是说，用心理学上的期望模型为起点，激励员工产生奋发向上的内驱力，然后逐步增强这种力，当这种特定激励引发的行为反应得到了报酬时，则员工继续发奋的可能性较大，用这种方式使工作人员逐渐增加其成就感，隔一段时日后，可长可短，可以是计划性的，也可以是偶发性的，重复行之，但深度可以不同，使新鲜与刺激的感受制造各种差距，但是随时又在为弥补差距的缝隙而努力。生涯规划，表面看来，是注重个人的发展与事业的安排，其实，任何人的工作前途，都与他所从事的行业共进退，企业没有个人，不能存在，个人没有企业来发挥所长，便无法生存。同样的，个人的需要、期望与发展，不能是单方面的，必须配合并符合企业的发展与需要。企业与员工，两者的需要与发展的相互依存与否，便是差距存在的原因。在处理方式上，企业应建立合理而公开的生涯规划制度，并在制度中详细制定生涯规划的原则、执行方式，并列为公司目标与政策，以便由最高阶层的主管予以支持，管理者应恳切检讨自己在专业知识与技能上，是否确实配合企业发展需要。
当然这是理想化的配合，但也未尝不是可能的事，因为，即使人的价值观各异，都很自利，却仍然潜伏着浓厚的助人行为与利他行为使这个社会更美好。在这种情况下，企业的利益增加了员工自利间的差距，然而有效地运用利他行为，则又削减了两者间的差距。交互作用的结果应是双赢的。
三、管理趋势对期望与现实的互动
基于商场的多变、市场的多元化，管理的发展已走向科技化。这种趋势加速了期望与现实差距的交互作用，也可以说两者间的关系日趋复杂，互动对员工与企业的影响也日渐深远。就以两者的互动对产品而言，越是高科技的产品，越会使员工的理想与现实相去甚远。科技需要智慧与创新，所需要的是活力充沛，知识专、精的人才，如果没有卓越的人才，便无法使产品推陈出新。因此外界环境影响了产品结构，以及制造产品的人。对这种情况，企业人应随时把自己的期望值提高，也就是说，要具有向标准挑战的特性，以便从获致成功中得到满足的成就动机，以便预防现实的差距把自己拉远，所以企业要用例外管理，加强培训专业科技人员。
再看看市场的多元化对两者互动的影响。市场的需求决定了产品的类别。当然这是以顾客为导向的产品政策。在这种政策之下，厂商或企业努力的目标，是在品质上、服务上、价格上满足顾客。顾客至上的结果造成了企业员工对现实的不满，有时甚至顾客水准与自己的理想大相迳庭，因而在观念上产生差距。由于时代与环境的趋势使然，在这种交互作用之下，一方面员工要自我调整，改变观念，接受这个必然的事实，使自己活得更加快乐，另一方面，要修正顾客这一名词的定义：我们的一言一行都在满足顾客，任何人一举一动的对象都是顾客。当自己也是别人的顾客时，便不会感到自己是吃亏的，更不致因为别人的“动”，使自己变得 “被动”，而感到“委曲”。
上面两例，充分说明了期望与动机是多么接近，而距离现实是多么遥远，这种差距的存在是自然的，好在每一位有良知理性的人，都会感悟到这种事实。适当地加以调整，适应能力强的人，便能无往不利，如鱼得水;调整并适应能力较差的人，免不了要怨尤现实的残酷无情，自己又是多么怀才不遇。而人力资源管理工作要成功，就在于把两者的距离拉近。这种自发性的交互作用，有时可以弥补某些人的缺失，然而只有专业的人力资源管理者及卓越的领导者，才能制造运用这种交互作用间的互动关系。
一个健全、有活力的企业，极需要上述两种人员来发生主导作用，在追随者或部属的期望与现实互动中，更具有高度的正面效果，与超乎寻常的效能与效率。而专业有效的人力资源管理，正是缩小期望与现实差距互动的媒介。
[从人力资源管理角度看员工关系]
篇8：人力资源管理之能力素质模型
企业人力资源管理是指，根据企业战略，制定人力资源规划，使企业能够在现在、未来都能获得实现企业战略的所需人才。
人力资源管理在操作层面，主要表现在对人才的“选、育、用、留“四个方面。
首先，让我们看看，有了能力素质模型后，对于“选”这个方面，会带来什么样的变化。这里“选”，即指“选择”或“招聘”，当然它即从社会进行人才招聘，同时也包括从企业内部进行招聘。然而，在大多数的时候，企业并不知道要找什么样的人才或者哪些人才适合于企业，我们从很多公司在人才招聘网站上发布的招聘信息的内容来看，就可见一斑。 尽管，在招聘时，他们也会按照简历刷选、测试、面试、试用等流程，进行招聘，但仍有极大可能招收进来的人员，不适合企业的需要，从而浪费了企业的精力、时间、资金等资源。
为了避免再次产生如上问题，企业首先要弄明白，哪些人才是企业真正需要的，那些人才是感觉上适合还是真正适合?借由战略规划，对业务流程进行重组，以及组织结构规划，及岗位设置后，或者对现有组织结构和岗位重新进行科学审视，分析其合理性后，对岗位能力进行分类细化排序，形成岗位能力素质模型，让我们确切地知道，企业需要哪类人才，以及对人才的能力要求是怎样的。但做到这点，仍然还不够，一个明确清晰的职位招聘信息，会大大提高职位供求双方的配对率，从而提高双方的效率，降低不必要的成本。
原因有二：
1、在企业中，招聘往往不是一个部门的事，更多是多部门的相互之间的分工协同，如一个销售职位往往会涉及到人力资源部和销售部等。当任何相关部门，都对所要招聘的人员的能力素质要求清晰时，特别是人力资源部在对应聘者简历进行初步刷选时，有极大的帮助，这无疑会提高部门间的协同效率，同时又能较为准确地找到合适的人选。
2、求职者在查询招聘信息，进行简历投放时，一份清晰明确的招聘信息，有利于帮助求职者快速地判断是否合适该职位，从而决定其简历是否投放或不投放;同时，对于企业来说，相应减少了“垃圾”简历，从而不会过多地分散招聘人员的注意力。
而能力素质模型就能达到让职位招聘信息明确清晰的目的。基于能力素质模型而撰写发布的招聘信息，就如同大家都熟知的共同语言一样，能够让参与对方能够精准了解对方的意图和含义，从而缩短彼此沟通的时间，提高沟通的有效性。在现实中，招聘工作中的另外一种情型，也是非常让企业非常头痛的事情：即在刷选简历后初步确定合适的意向求职者，接下来怎么样才能进一步确认该求职者是比较适合该岗位的。
通常，企业通过后续的测试的环节，进行进一步的确认。
然而，应该对求职者进行哪些能力测试，以及如何能够较为准确地将求职者的真实能力测出来，又成为了企业的难题。有了能力素质模型，这一切将变得非常简单起来。招聘企业，可以事先依据要招聘的岗位的能力素质模型进行各个能力要素分解，并根据每个能力的特性分别编制出各种不同的测试试题形成一个整体的测试试卷，以对求职者进行人才测评，同时能力素质模型又可被在人才测评当中的引用为评估和分析模型。由此编撰出来的测试题和测评出来的结果的正确与准确性有相对高的保证，从而避免测评的随意性或者测评结果效果不佳，甚至是无效。
以上可见，能力素质模型在企业人才“选择”或“招聘”当中，能够发挥巨大的作用，具有非常强的实用意义。
[人力资源管理之能力素质模型]
篇9：人力资源管理之------基础方向篇
提到如何做好HR管理工作时，大多数人想到的恐怕就是量化管理、绩效考核管理，动不动就是模块、项目一大堆，所以大多数企业一做HR管理基本上就是什么都拿来量化，拿来考核，以为这样就是HR管理了。然而，事实上把量化和绩效当成人力资源管理法宝而成功的企业有几个?在我看来，不是说量化、绩效本身合不合理的问题，根本问题是我们基础的方向搞错了，这才导致我们的管理工具与现实本身牛头不对马嘴。
要想把HR工作做好，基础的方向必须把握好。如何开展HR管理工作，就好比我们开发一个新市场或都推广一个新产品一样，首先，我们要做好市场调查，客观掌握市场需求量、消费能力、市场接收能力、物流、竞争对手等第一手资料，再进行正确的分析评价，然后制定一个确实可行的商业企化书，最后按计划，有组织、有目标、有步骤、有实施的开展。同样，对待HR，我们也只有沉下去，真正了解企业人才的需求和岗位执行能力，并结合企业发展实际，认真分析每个岗位、每一个管理职位、每一个环节，这样我们才能对企业人力资源状况有了正确客观的评估，才能找出真正问题的症结，对症下药。
结合我的实际分析，我们当前应该先评估企业人力资源现状，清楚企业人力结构，识别出人才和人力的区别，分类管理，这样我们才能做到有的放矢。
细节决定成败，思路决定出路。可以说企业的利润都是人创造出来的，当然，企业所有的问题也是人制造出来的。所以，从人的角度解决问题才是最根本的方法。那么，如何才能做好人力资源管理，HR的出发点在哪里?
(1) 人才调查需求。人基本可以划分为人才和人力，首先，必须了解企业人才的定义是什么，也就是清楚在企业里，什么样的人算作人才，什么样的人算作人力。然后调查企业到底需要多少人才，才能客观制定出企业的人才编制表。比如，如果说班组以上的管理职位都算人才，那么查看企业架构图也就可以知道企业人才的需求值是多少人了。
(2) 评估人才，找出缺口。要识别出哪些是人才，哪些是人力，当然，从组织架构里我们看到的全是人才，但事实上架构里的管理者都是人才吗?我只能说有些人虽然站在管理者位置上，实质上却只具备了人力的水平而以。我们要客观正确的评估出现有队伍里的实际上人才数，当然，评估的方法很多，我就不一一熬述。例如某企业的人才需求是100人，但通过评估以后，发现有40个在管理者职位上的人存在水平不高、能力低下、偷奸耍滑的客观事实，这些人就不叫人才，充其量算是人力。同时，也说明了我们的缺口是40人。有了这个结果，我们的下一步工作才有意义，才能有的放矢。
(3) 招募、培训人才。知道了缺口，接下来的工作重点就是填补人才，当然，填补也可：A、培训、培养出企业需要的人才。B、招募所需人才，C、计划性的、批次的换掉现在占住管理岗位上的人力。
(4) 稳定人才。稳定人才的方法也很多，但必须无要了解人才真正的需要什么。人的需求但凡可以看成追求金钱上的自由和人格上的完善这两点。了解了人才的需求，也就可以更好的留住人才。
(5) 检验人才的执行力和创造力。这里可以理解成一种绩效考核，但又跟绩效考核有些区别，在这里，我们更加注重的是激发人才的执行力和创造力，而不是一味的只看考的结果，如果大家工作都很好了，你还要去搞绩效考核，会有好处吗?所以，我们强调的是检验而不是考核。
(6) 运用PDCA循环法，不断完善组织内部的HR管理。
当然，我谈及的只是一个思路而已，我只是想告诉那些根本没有深入企业基层，客观了解企业内部状况就开始大谈模块、项目、战略的HR经理们，不是什么事都可以当成拿来主义的，要知道，人力资源管理的核心和主角是人，脱离了最基层的管理者，你谈执行力和创造力就是一句空话而以。当然，以大部分基层管理者的学历及素质来讲，他们未必就明白模块、项目、战略之类的东西，但他们却是企业创造价值的最根本代表。
总的来说，HR管理就是懂得识人，懂得用人，让合适的人做合适的事，让平凡的人做不平凡的事。
对于中小型企业的HR管理，我们主要工作不是去“考”，而是要激发他们自主自发的执行力和创造力。
来源：HR管理世界
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