“星河满怀”通过精心收集，向本站投稿了7篇Delphi下基于GIS的某边防管控信息系统开发，下面是小编为大家整理后的Delphi下基于GIS的某边防管控信息系统开发，仅供大家参考借鉴，希望大家喜欢!
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篇1：Delphi下基于GIS的某边防管控信息系统开发
Delphi下基于GIS的某边防管控信息系统开发
基于GIS理论和方法,运用二次开发技术将MapX控件嵌入到面向对象的'开发语言Delphi中,并结合电子地图数据管理方法、视频监控技术以及数据通讯技术,初步实现了边防管理信息系统构建.
作 者：王涛 张福荣 WANG Tao ZHANG Fu-rong 作者单位：陕西铁路工程职业技术学院道路与桥梁工程系,陕西,渭南,714000 刊 名：北京测绘 英文刊名：BEIJING SURVEYING AND MAPPING 年，卷(期)：2009 “”(2) 分类号：P208 关键词：地理信息系统 MapX Delphi 二次开发技术篇2：基于组件式GIS的环境管理信息系统开发─以永康市环境管理信息系统为例
基于组件式GIS的环境管理信息系统开发─以永康市环境管理信息系统为例
结合数据库和组件式GIS技术,以永康市环境管理信息系统为例,采用客户/服务器系统结构、支持面向对象技术的'程序语言、SuperMap 控件,构成面向最终用户的可执行应用程序,满足环境管理与地理信息系统相结合的目的.
作 者：谢红霞 胡勤海 XIE Hong-xia HU Qin-hai 作者单位：浙江大学环境与资源学院,杭州,310029 刊 名：环境科学与技术 ISTIC PKU英文刊名：ENVIRONMENTAL SCIENCE & TECHNOLOGY 年，卷(期)：2005 28(3) 分类号：X21 关键词：GIS组件 SuperMap 环境管理信息系统 地理信息系统篇3：集团人力资源管控下的e-HR规划
中国集团企业的快速发展对集团人力资源管控能力提出了日益迫切的要求，企业纷纷认识到信息化手段则是快速提升集团管控能力的利器，众多集团企业启动E-HR建设，
但困扰人力资源部经理们的一个现实是，如果不菲的信息化投资不能切实为企业带来管理上的提升，人力资源部将面临巨大的压力。这也正是很多集团人力资源部在信息化问题上犹豫不决的原因所在。“凡事预则立，不预则废”，人力资源信息化的第一步――如何做好E-HR规划就显得格外重要了。
一、从管控模式到E-HR模式
集团管控、集团人力资源管控对集团E-HR模式构成影响制约的关系，是一个三层递进结构。如下图所示：
但必须注意的是，三个层次之间并非绝对的一一对应关系，各类管控模式只是理论上的典型状态，而在实际中则表现出大量的中间状体，各个企业在管控的具体实现上千差万别，切不可以削足适履，将模式固定化。
二、集团E-HR的基本模式
如上图所示，集团E-HR主要存在三种基本模式：
1、集中模式。其特点是“平台统一、集中实施”，在同一平台上实现数据、流程的高度集中统一，要求各下属企业按照完全统一的模式进行人力资源业务操作，全部数据自然也集中到集团统一的服务器上。
2、分布模式。其特点是“数据集中，分布实施”，各下属企业可以根据自身情况在不同平台上进行分布式实施，各下属企业根据集团要求上报数据实现数据集中。
3、集分模式。其特点是“平台统一，分布实施”，全集团各企业在同一平台针对人力资源管理不同模块、根据自身需要设定不同的业务流程，并实现数据集中。
需要特别指出的是，大多数集团采用的人力资源管控模式并不是单一的，而是根据集团的整体战略、股权结构、产业板块、各子公司成熟度及管理水平、企业规模等多种因素采用集权-分权适度管理模式，因而集团对于不同企业的人力资源管控的权责划分、管理手段和业务流程也会存在差异。因此，集分模式是适应性最强、符合大多数企业集团需要的E-HR模式。三、集分模式的部署架构
集分模式下E-HR系统采用以B/S为主的系统架构、集分式相结合的原则来实现。集团数据中心存放集团全部人员、单位及岗位信息，各级成员企业的数据变动，通过数据交换平台定期数据上报，把总部需要掌握的、变动的数据同步至集团总部的数据中心，保证集团总部和二级单位的数据实时性、准确性，便于领导决策分析，
各级成员企业的HR业务依赖本地数据库就可以进行相关的业务，员工和各级经理也可以通过各自数据中心的HR在线进行人力资源基础数据维护和部分人力资源业务的管理。另外，集团总部可以进入成员单位HR系统，查询人员详细信息。部署拓扑图如下：四、E-HR建设策略
1、搭建系统框架，建立基础数据库
首要地要按照上文所述选择适宜的人力资源管控模式和EHR模式，然后建立起人力资源基础信息数据库。数据库的建立是E-HR建设的第一步，如果结构合理、数据全面的数据库，那么系统只是一个空壳而已。
2、开展基础应用，快速取得成效
集团E-HR建设常见的问题就是贪大求全，目标过于宏大、一次性解决所有问题，其实信息化建设也必须遵循先易后难的原则；全面实施难度很大，而一旦出师不利，就可能影响全集团对E-HR的信心。
因此，应对E-HR建设分期进行，首先实现基础性应用，如可以将HR 从薪酬计算、各种报表等费时费力的工作中解脱出来，减轻人力资源部在事务性工作上所花费的时间和精力。这些目标较易实现、效果立竿见影，能够为E-HR的推进赢得支持。同时，也要为系统升级锻炼队伍。
3、落实职能系统上线应用，推进纵向管控和横向协同
在实现了人力资源各模块的基础应用后，就可以通过E-HR系统推进集团管控的在线实施。
以薪酬系统为例，基础应用目标是实现各下属企业相对独立的薪酬管理功能，而管控目标则是要实现集团对下属企业薪酬总额预算的审批、发放进度监控以及决算监督，并对集团薪酬整体情况进行全面分析处理。
4、为集团高层提供决策支持
如果建立了完备的人力资源数据库和有效的管控流程，那么就具备了为集团提供决策支持的基础。这时就要求软件中具备集成化、可灵活配置的高层决策支持平台，将高层决策所需的各类指标、数据有效地集成到一个页面上，集团高层没有必要从海量数据中自行查找，而可以直接在一个桌面上找到绝大部分所需数据。
由基础数据库，到业务层应用与纵向管控、横向贯通，进而到决策分析，正是在这种层层推进的分步应用中，E-HR从最基本的提高企业工作效率，到从战略层面和整体上提升企业的核心竞争力，其价值得以完整地呈现。不同的集团管控模式决定了不同的E-HR发展路径和策略，也决定了不同的E-HR投资收益模型。所以，集团企业应该结合自身实际情况选择E-HR系统，千万不要盲目“跟风”。
篇4：国际金融背景下企业财务管控的转型
一、投资风险的存在
次贷危机过后，世界各国的金融机构“吃一堑长一智”，纷纷整顿了已有的金融产品，许多产品的收益大为降低。
另外，企业长期股权投资、债券投资的获利水平也大不如前。
再加上全球实体经济增长缓慢，虽然各国各地都广泛欢迎外来投资，但是投资风险仍然较大，企业在进行投资决策时必须采取更好的办法灵活利用财务杠杆。
二、原有财务管理的缺陷
1.财务目标的短视。
企业的财务目标一般都是追求利润最大化，但是在变化多端的经济形势下，单一追求利润、只顾眼前利益的目标并不利于企业的长远发展，而更应当追求资金的周期性合理配置和资金回报的长期性。
目前，我们的企业大多并不重视资金的时间价值和资金的风险评估，缺乏长期的、系统的财务目标，如果一旦遇到外部环境的急剧变化，很可能难以适应而遭遇重大打击。
2.缺乏抗国际金融风险的能力。
传统的财务管理模式主要以局部现金、应收应付款、存货等资金管理为主，难以从更广的视野和更高的层面上把握企业的内外部经营状况。
由于次贷危机导致全球经济不景气，市场需求下降，这时如果企业的财务管理没有准确、及时的现金流预测能力和现金预算的缺失，就很容易导致企业现金流出现问题。
3.资金管理的不完善。
资金，尤其是现金，是企业运营的物质保障，谁掌握了现金流，谁就拥有了决战市场的主动权。
当前，许多企业流动资金周转慢、应收账款居高不下。
次贷危机后外部信用环境恶化，这一时期的第一要务是回收货款保证现金流，而有些企业依然以扩大市场份额、获取账面利润最大化为要务，忽略了对账款回收的跟进，造成呆账、坏账。
对于一个财务管理不是很好的企业而言，在当前的经济形势下，最重要的不是做大做强，而是让企业生存下去，折旧需要足够的现金作保证，次贷危机时期大多企业就是因为资金周转失灵无法维持企业正常经营秩序而倒闭。
三、企业财务管理的转变策略
1.财务管理目标的转变。
传统的财务管理目标主要是有效管理企业的内部财务，实现企业经营的成本最小化和利润最大化。
在当前宏观经济形势和国际经济形势存在更多不确定性的情况下，规避风险应当比实现利润最大化更为重要。
因此，企业财务管理应当采取更加稳健安全的目标，就是维持现金流的通畅，利用充足的现金保障来规避已有的或者未来可能诞生的外在风险，维持企业正常的经营秩序。
具体而言要做好两个方面：一方面，是完善存货管理和应收账款管理，尽可能将存货变现，即使适当减少一些利润，也应通过折扣销售、现金折扣等销售方式盘活库存，对于应收账款要及时收回，
制定适当的客户信用制度缩短现金循环周期;另一方面，构建现金流预警机制，增强管理人员和财务人员的风险意识和风险管理能力，当企业现金流出现问题的时候，能够根据问题的.现状及时发现原因，以便于决策者采取策略根除隐患。
2.财务管理职能的转变。
经济环境和金融环境的变迁要求财务管理不仅仅承担一般的记账、内控、预算等基础职能，而且应当承担起更多的风险预防、融资决策、投资理财等重要职能。
当前，全球经济缓慢复苏中，欧债、美债等潜在风险不断，国内利率居于高位，给企业投资、融资带来较大的风险。
在此背景下，企业财务管理应当立足于企业的长远发展，系统地分析当前的风险，慎重选择融资方式，科学地进行投资标的和投资规模的决策。
在全球化背景下，充分利用国际、国内金融市场，合理安排资金以实现财务成本的逐步下降，从而达到企业整体成本的最优化。
企业要密切关注全球金融市场，及时获得各国汇率、利率等信息。
3.财务管理技术的转变。
财务管理的时效性很强，缓慢、失真、残缺的财务信息往往导致错误的财务管理行为。
当前经济环境瞬息万变，在这个信息爆炸的时代，财务管理必须与时俱进，利用通讯技术、计算机技术、网络技术等先进技术，构建完善的财务管理信息系统，
跟踪、收集、掌握、分析和整理企业内外部的财务信息，对企业的物流、资金流、信息流进行系统的信息化管理，从而提升企业财务管理的及时性、准确性和规范性，以利于企业的各种财务决策。
例如，掌握了客户的信用信息后可以更方便地避免可能的呆账。
4.预算管理模式的转变。
预算管理是企业财务管理中的一个关键环节，目的是维持企业财务工作的合理性和可行性。
在这个经济不确定性增加的时代，需要更加完善的预算管理模式。
建议我国企业推行全面预算管理模式，将生产、销售、经营、投资、融资等一切经营活动纳入到严格控制的预算体系之中，并融合企业的财务目标、绩效评估和约束等机制，实施全程、全员预算管理模式，对企业的人、财、物各个要素进行全方位的监控。
采用全面预算管理可以最大限度节省企业的开支，减少不必要的浪费，将有限的资源进行合理的配置和运用。
在编制预算时，要尽可能做到科学和合理，减少主观人为因素的影响。
在预算实施的过程中，必须增强执行力，利用监控、考核等制度给予约束和控制。
综上所述，当前全球经济处于后金融危机时代，经济中不确定的因素仍然很大，频繁爆发的欧债危机、美债危机无时不在警醒着我国企业。
当前的企业财务管理应当以保障企业生存、规避财务风险为基本目标，及时转变和创新财务管理的目标、模式和方法，实现财务资源的合理配置，制定实施科学的财务决策，保障企业的生存和健康发展。
篇5：集团管控的难题与挑战（下）
第三节 高速发展面临的挑战
很快，老张又写来一封信：
其实，一个总体指挥全局，眼界更高的总部一定会去寻找和抓住更多的机遇，但这个举措客观上就会促使公司以高速发展，我们都知道这是极其危险的，具体而言，这时候要面临哪些挑战呢?
小林很快作了回复：
老张，讨论这个问题首先要涉及到中国企业发展的特殊进程，总体上说，中国的企业进行市场化运作的时间普遍不长，许多企业的迅速发展都是依靠不断涌现的市场机会，在国内巨大的市场空间和很不成熟的市场环境中，以不规范的管理基础迅速积累财富。当企业规模较小、发展较慢时，企业首要的任务就是想尽办法开拓市场，无暇顾及内部管理，实际上这个时候许多管理问题也暴露不出来。但当企业规模发展到一定程度仍在快速膨胀时，许多难以避免的问题开始暴露出来，但由于缺乏管控手段和之前相关人才的积累，出现逐渐失控的危险，这时企业才认识到急需修炼管理基本功，但此时企业良性成长已经受到了限制。所以，我们必须清楚，企业高速发展是把双刃剑：
1. 一定程度的高速发展会导致漩涡效应，即漩涡会吸引更多更好的资源来推进企业发展。
2. 高速发展在积累规模的同时，也积累了巨大的风险，而且缺乏风险的释放。
3. 高速发展过程中，企业一直在投入，如果速度慢下来，企业在事实上会把之前的积累都输掉。
4. 高速度的发展中，同时进行制度建设和产业经营是个困难的平衡。
5. 高速发展会掩盖问题，使问题滞后表现出来。所以就有一个怎么持续自我评价的问题。
6. 高速发展其实也带给企业进行转型的时间和资源储备。
我们知道盛大网络因“传奇”游戏一炮而红之后实行了一系列收购，陈天桥声称：“很多时候我们来不及做整合，就要先把位置占了，我们强调的是应该先把握在位优势，而后谋图资源整合。”然而也正是这样，在完成一系列收购之后，盛大也面临着整合危机：虽然所收购的公司都处于比较领先的地位，但是面对自己不熟悉的领域，要把这些资源整合到最佳状态始终是个根本性难题，而一旦消化不良，就很可能造成资金链断裂。
在快速发展的头5年时间里，盛大都以每年100%以上的增长，而用这样的速度由一家民营小企业发展成为一家在纳斯达克上市的公司，其所带来的文化和制度的“空腔”本身就还没有被填满。
“以前公司小，上下齐心相互信任能够快速抓住市场机会，现在公司长到2000多人，林子大了什么鸟都有，而像跨国公司那样由时间积淀下来的制度和流程又无法在短时间形成。”这是盛大副总裁瞿海滨的话，同时也是一个无法回避的事实，对于盛大这个平均年龄26岁的“绝对高成长企业”来说，缺乏积淀是一个无法回避的问题。这种积淀不仅仅是专业人才、职业化团队、或者企业文化那么简单。
盛大的业务在转型，而盛大的文化、制度和执行力却还处在形成的阶段，这种两线作战的局面的确让人为盛大的雄心勃勃捏上一把汗。而一个事实是，全球有70%的企业是在高速扩张中倒下的。
企业高速发展势必暴露管理脱节的问题，特别是民营企业在发展过程中就经常遇到这样的尴尬。软件企业特征尤为明显，由于很多经营者是软件开发人员出身，对经营管理并不是特别在行，创业初期普遍停留在粗放的管理模式阶段，组织架构不清晰、职责不清、分工不明、人才的频繁流失和紧缺、制度和流程不系统健全。随着企业日益发展壮大，粗放的管理模式必然要被精细化管理取代。企业的发展离不开一套系统化、可操作性的管控体系。从“人”、“财”、“物”、“信息”四个角度展开构建工作。
第四节 跨地域发展的挑战
老张不久提出了新疑问：
我们的公司一直在考虑开拓省外市场，但是公司内部就异地公司经营的风险长期争论不休，请问在跨地域经营时要面临哪些挑战?
小林正好在进行跨区域经营的课题研究，看到这封信后他马上作了回复：
亲爱的老张，正如你们所考虑到的，公司在跨地域经营时面临的最大挑战之一就是异地公司的管控问题，尤其是当异地公司具有子公司法人地位时这个问题就更显得突出。就我的经验而言，主要存在人力资源、战略制定和文化差异三个难关，我会在下文中逐项详细分析。
勿庸置疑，异地公司经营班子的组建是一个首要难题，如果母公司没有足够的人才储备和管理基础，将很难挑选一个足够胜任的人去掌管异地经营，更别提派出一个管理团队了。这样，许多关键人员就必须本地化或从其他地区招聘，这些人对母公司缺乏了解和文化认同，而且由于天高皇帝远，很容易用各种手段对抗母公司的管控，
尤其是母公司需要及时得到的各种数据和信息，或者被歪曲，或者以各种借口拖延。母公司得不到及时准确的经营数据，经营预警系统就会失去作用。
异地公司的决策问题则是第二个难关。为了保障异地公司的机动和决策的准确性,我们必须放权,但为了控制风险,我们必须在能够对它的战略大方向有把控的前题下,才考虑放权。但你我都知道，那种认为战略制定之后一切都是执行力问题的见解是机械而迂腐的，战略的达成是个不断被推进和演化的变化过程。所以不存在那种掌握原则之后,一切决策均由此发散出去的完美世界，而需要不断被证实和选择，就像一个有无数岔路的花园，这个时候的异地决策就意义重大了。
最后是异地公司的文化问题。所有企业在发展过程中，最怕的无外乎创业精神的延续和创新文化的培植。文化上的聚合需要以战略和企业本质的清晰、精准了解为核心。可是异地公司究竟如何与母公司保持精神上的统一?如何感受母公司的局限性之下的管理行为，并且容纳和接受这种局限性?
然而，并非所有的跨地区经营都是一帆风顺的。早在1992年，广东地产开发商就出现过一次异地开发狂潮，但最终的结果则是除万科外的其他开发商几乎都全军覆没了。究其原因，正是没有建立有效的管理体制，上情无法下达。
随着集团业务的深入拓展，必然将走出家门。而在异地拓展的过程中想避免“天高皇帝远”带来的管理失控，总的指导思想是基于战略协同的权责划分。
针对房地产企业，我建议采取子公司、地区分公司等机构保留业务上的经营决策权，在财务和人力资源权限上应该坚持总部绝对集中的原则，通过组织结构优化和制度流程再造，搭建信息平台使企业管理架构扁平化，加强了对异地分支机构的监管力度，提高了企业横向管理能力，为企业提供更多的商机和更大的商业价值。
以房地产龙头企业万科为例，跨地域的管控体系可以概括为“全国性思维、地域化运作”。
全国性思维可以充分发挥万科集团整体优势,使公司各种资源和企业文化得到优化配置和传播;地域化运作可以使万科快速融入当地, 调动公司各地下属公司的积极性。跨地域经营、发展的实施,既可以迅速扩大规模,提高市场占有率,降低开发成本,又可以防范地域风险,保持公司长期稳定发展的态势,更有利于营造出一个真正的全国性知名品牌。
除此之外，异地管控可以用五大手法来概括，这五大手法在以后的章节中我们还会述及，这里就简单介绍一下。
1.稽核审计
稽核由集团和子公司的财务部门内部进行。审计分为常态审计和非常态审计，常态审计是每年组织一次至四次定期的审计，以加强控制。非常态审计是在特殊情况下，或者接到举报时，由集团随时进行审计。
2.推模小组
“推模小组”是整合小组的一个关键部分，该组一般有5到8个人，含财务、技术、生产、市场等方面人才主要作用是务虚的宣传，建章立制，评估考核等工作。
3.预警机制
建立预警系统，对于子公司的指标异动分层次处理：轻微偏差(预警);较重大的偏差(子公司高层领导来述职);严重偏差(向子公司派驻常务副总，临时接管以前总经理的职责)。
4.尽职与胜任调查
通过对子公司的经理层进行尽职与胜任调查，考察经理层的业绩、能力与胜任情况，通过对经理人的掌控和尽职胜任考察，来加强对子公司的管控 。
5.立体举报机制
建立内部立体举报机制，集团内部员工不论层级可随时向母公司内审中心或子公司审计部门举报发现的问题。
惠普在收购康柏公司过程中所采取的方法很值借鉴。惠普以210亿美元收购康柏公司，是桩大合并案。 怎样才能使两个巨人在合并后，能形成统一的经营理念和企业文化呢?惠普为此特意先后成立了“无菌室”(CLEANING ROOM)和“整合办公室”(MERGE INTEGRATION OFFICE)。无菌室主要负责梳理双方运营、客户、渠道等企业运作状况，并拟定必要的人事、财务政策，以便在合并后员工可以马上统一工作。合并前的无菌室在合并后演变为一个制定计划的部门，计划制定出来后，交给合并整合办公室去监督执行。合并整合办公室是惠普唯一一个可以跨部门工作的组织，负责横向监督和推进公司从总部到分公司统一的合并工作，从而保证整个公司从上到下步调一致。其主要工作就是领导每个部门的团队，每天检查、跟踪、报告从法律到每个项目面对的具体问题，从而使公司的合并具有稳固的基础。惠普中国的总裁孙振耀对合并总结了六个字：框架、规范、检查。 一年过去，惠普顺畅地完成了各子公司之间文化的融合，使惠普在旌旗猎猎的IT市场立于不败之地。
篇6：考研三管齐下获取目标专业信息
2014考研三管齐下获取目标专业信息
对于考研学生来说，信息搜集工作显得尤为重要。考生要重点搜集招生简章、招生专业目录、指定参考书、专业课考试内容与题型等几类信息。那么考生应该如何获取这些考研信息呢?提醒考生，对于跨校或者跨专业的考生，应当从网络和校方两个方面来取得信息，同时配合其他方法，务必让自己获得的信息更加完善可靠。
招生简章
考生可以从招生单位的研究生院获得诸如招生简章、专业目录、指定参考书以及考试大纲等信息。这是最直接最快捷的获取考研信息的途径。但是只有这些还远远不够，考生需要通过其他方式进一步搜集有关跨专业考研的信息。
网络信息
国家的最新考研政策，报考学校的最新招生信息等大量的考研信息，都可以方便快捷地从网络上获取。网络上还有很多非常有价值的免费资料，包括历年考研真题、考试大纲、考试说明，甚至诸如红宝书、英语历年真题词汇手册等等，甚至还会有人上传一些考研专家们的上课笔记，考生可以从网上下载这些资料。但是值得提醒的是，网络上的考研信息良莠不齐，考生要辨别其真实性。
“后门”也要走一走
专业课由院校自主命题，由于各导师研究方向和重点的差异，专业课命题有较强的主观性，因此考生应在报考时与导师或往届研究生进行必要的联系，他们给考生的信息比通过其他渠道获得的信息更重要、更准确。不要觉得这样不好意思，与导师或者未来的师兄师姐联系是很有必要的，一来可以让对方对自己有印象，二来对方绝对不会透露有关试题方面的`消息，只会告诉你一些本校的真实信息，所以也没有什么需要避讳的。
近几年，国家教育部公布了国家重点学科的名单，国家学位与研究生教育发展中心也公布了有关一级学科的评估结果，大家可以在相关网站上查阅有关情况，作为自己了解该专业信息的一种参考。对于信息的收集，大家不需要花太多的时间，但一定要把握住精准度，不要收集无效信息，避免时间的浪费。
篇7：谈知识管控下的图书馆管理论文
谈知识管控下的图书馆管理论文
一、知识中介
图书馆是人们利用文献进行知识间接交流的中介物，图书馆的中介作用主要体现在它能够实现文献使用的部分内容价值和使用价值，使用户能够通过图书馆获得所需要的文献信息，为文献信息价值的开发与转化提供渠道。图书馆的中介性质是针对文献信息而言的。事实上，图书馆不仅是文献信息的中介机构，也是知识的中介机构。在管理实践上，知识中介的职能体现的越来越明显，知识中介就是图书馆通过计算机网络功能，将读者的知识需求通过网络或者文件管理系统进行最佳关联，读者通过搜索图书馆资源，能够进行精确的知识定位和传送。知识中介的职能之所以受到越来越高的关注，成为图书馆最重要的新职能，主要是因为知识分布的分散性和分布的不均匀性使得知识的获取较为困难，因此知识中介的存在是非常有必要的。知识分散性和分布不均匀性这两个特点普遍存在于世界上各个国家和行业之间。分散性主要表现为掌握知识人员的流动性大，分散性强，导致了知识的传递性差，适用范围窄，如果不依靠知识中介，想要有效传递知识，耗费的成本太大；另外，随着社会的进步，用户对知识的需求量不断增加，社会需要一个组织机构来消化这些需求，更好的组织社会学习的任务，而图书馆是实施知识管理的最佳场所，因此其知识中介的职能被扩大。从这个层面上来看，图书馆已经不能仅仅满足于传统的文献信息管理的职能，而应该适应新形式，充分发挥好知识中介的职能，切实为社会的发展提供知识保障。
二、知识交流
图书馆不仅是获取社会文化知识的场所之一，也是交流传播网络中重要的一环。图书馆对于文献的搜集和整理以及传递等活动本质上就是知识交流的一种方式。因此，知识交流的职能也时刻体现在图书馆管理工作中，特别是在当前信息时代，数字化和网络化极其发达的情况下，人类知识的交流频率变得更加迅速，人类对于信息的需求也与日俱增。知识交流不仅体现在文献与读者之间，也体现在图书馆管理者与读者之间，为了更加清楚的了解用户的潜在需求，开展推广更符合用户需求的服务，提高图书馆的形象，图书馆必须总是与用户进行交流。除了以上提到的三种新型职能外，图书馆在知识管理背景下还具有创新和教育的职能，在此就不一一累述了。
三、现代图书馆由信息管理向知识管理过渡
知识创新是组织发展的不竭动力，能够创造出源源不断的知识财富，这是科技发展无法实现的，必须要通过人的努力和人对管理实践的创新才能够实现。现代图书馆所提倡的知识管理并不是一种具体的方案，而是一种组织机构的管理思想，是人本管理一种衍生形式。从信息管理产生的背景可以发现，其产生是为了适应图书文献激增的现实，为了帮助用户在特定的时间内找到特定的信息而产生的管理手段，它一度解决了信息传递中的重要课题，缓解了信息获取与定位之间的矛盾，现代技术的加入让其能够更好的为图书馆的发展服务，并且还引入了人文学科的管理方式及实践经验，从宏观上找到了解决方案。信息管理是为了满足特定的信息需求，以支持人们在决策或者行动中实践的正确性，趋利避害，使实践活动能够沿着人们预定的方向发展，因而信息管理的最终目的就是促进个人和社会的发展。而反观知识管理的产生和发展，其从产生之初就表现出多源性的特点，研究这个课题的学者本身的知识背景就很复杂，因此对这个领域的研究也呈现出多学科交融的特点。从研究者的知识背景来看，图书馆知识管理的`研究者主要为图书馆情报人员、信息技术人员、社会学家和各类管理人员，从这个角度来看，知识管理所涉猎的学科之广为知识管理的研究提供了广阔的空间和深厚的学术基础，这是知识管理滋生和繁荣的沃土。尽管知识管理和信息管理的侧重点不同，但是两者的目的都是为了更好的促进图书馆的发展，使其为社会发展服务，实现其社会功能和价值。
知识管理最终就是要形成一种创新机制来满足社会对图书馆的新要求，在图书馆管理中营造和谐的知识生态，依靠图书馆内部机制的不断调整来面对新环境和新要求，以求得图书馆管理工作的新发展。图书馆由信息管理向知识管理过度的出发点就是把知识看作是最重要的资源，因此最大限度的提升图书馆的竞争力。而在这个过程中，人是最关键的因素。人是知识的载体也是传播知识的媒介，做好图书馆的人力资源管理是开展知识管理工作的前提，从这个角度来看，图书馆的人力资源管理是知识管理的重要组成部分。知识管理提倡要运用集体的智慧来提高图书馆的创新和应变能力。图书馆工作包括显性知识和隐性知识两个方面，其中显性知识能够借助计算机进行存储，也比较容易调阅和整理，而隐性知识则需要依靠工作人员的大脑来记忆，能否做好全凭工作人员的经验，知识管理要求显性知识与隐性知识两方面都要做好，这对于工作人员提出了更高的要求，不但要在信息管理的基础上做好文献资料的收集、整理和贮存工作，还要兼顾知识管理下的创新能力。作为典型的信息管理机构，图书馆要向知识管理转变，就必须继承人本管理的思想，从以物为主的刚性管理转变为以人为主的柔性管理。可以说，知识管理既展现了以人为本的人本管理思想，又符合知识经济这一新时期的经济形态特点，以发挥人力资源的创造性为目标，因此，图书馆引入知识管理可以提高图书馆的层次，它是现代图书馆发展的必由之路。
★ 成本管控措施
★ 集团财务管控能力
Delphi下基于GIS的某边防管控信息系统开发（共7篇）
