【导语】“爱狗达人”通过精心收集，向本站投稿了17篇经销商如何做大做强之心得体会，以下是小编为大家整理后的经销商如何做大做强之心得体会，希望对大家有所帮助。
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篇1：经销商如何做大做强之心得体会
现在经销商经常抱怨做市场是找死，不做市场是等死。但是要何去何从呢？市场做不起来又是谁的问题呢？经销商又如何做大做强？
俗话说，有多大的老板，就有多大的生意。生意做不大，无疑是老板的问题。我见过一些年销售额几千万，甚至上亿元的经销商，但我仍然称他们为小老板。我看经销商的规模，根本不以营业额为依据。试想，几间门面房，十多个搬运工，虽然营业额非常高，这样的老板能算大老板吗？老板的大小以他能有效控制的下线经销商或终端为判断标准。经销商做不大，主要原因是因为他们是生意人，不是管理者。只有管理者才能把企业真正做大。两种经销商永远做不大，一种类型是亲自做市场，事必躬亲，送货收款都是自己亲自做。这样的经销商永远做不大。因为一个人所能直接有效管理的客户通常不会超过150个，加上帮手，经销商所管辖的客户通常不会超过300个，而且所能指挥及管理的送货车辆一般不超过3辆。
另一种做不大的经销商是诸事不管的甩手掌柜。因为做经销商赚了点钱，把生意托付给家人或亲戚，自己花天酒地。只要能赚钱，市场情况怎么样都无所谓。等到发现已经不赚钱时，市场已经无可救药。
市场做不起来，最终原因就是人的`因素。包括管理层，业务人员，售后人员等。整套营销策划方案的策划错误，市场定位的错误都会导致市场开发失败。但是以上的种种行为的信息来源是市场的业务人员，所以业务人员的好坏是市场开发成功与否的关键。拥有好的方案没有好的业务人员也是徒劳。运做市场和掌控市场也要业务人员的艰辛与努力。售后人员是作好市场售后的关键。他包括市场中竞品信息，消费人群的意识走向等等。这3方面缺一不可，是相互依托的。
真正能做大的经销商，一定是企业家型的经销商。企业家型经销商通常是这样做大的：首先，刚开始做经销商时，一定是自己亲自做――不亲自做就不可能真正熟悉市场。其次，在规模扩大时，一定要带出几个得力干将。这些得力干将既可能是自己的家人、亲戚，也可能是聘请的业务员――通过自己言传身教，带出第一批队伍――只有队伍扩大了，自己才能壮大。再次，规模扩大到一定时候，通过设立相应的组织机构，招聘专业人员，实行分工负责。如果一切都交给自己的得力干将，他们可能跳槽带走客户，这样损失太大。专业化分工的好处，一是每个人都只做自己最擅长的事；二是每个人都只管部分事，任何一个人离开都不会造成太大的损失。 第四，设立管理人员和监督机构。规模太大，自己一定管不过来，因此，要实行分层管理。分层管理后，自己可能不放心，因此，要设立监督机构，检查管理人员和相应机构的工作情况。第五，制订相应的制度，按制度管理。规模较小时，一切都装在自己脑子里，半小时就把事情安排完了。此时，没有制度可能效率更高。规模扩大以后，就必须按制度进行管理，老板自己也要遵守制度。
经销商怎样才能进步・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 些
有些经销商悟性高，靠自己不停地琢磨，就能悟透很多东西；但大多数做不到，经销商的进步主要靠向别人学习。首先，经销商要向优秀企业学习管理。越是管理严格的企业，越要向他们学，甚至可以要求厂家替自己设计管理制度。如果能请来厂家最优秀的业务员，还可以要求业务员替自己管理。其次，要向优秀的经销商学习管理模式。可以向厂家了解哪些经销商做得好，然后到那里去取经。如果经销商自己进步速度慢的话，就要请一个会管理的经理替自己管理。
大经销商应该做什么
规模扩大后，老板不再亲自做市场了。那么，老板每天要干些啥呢？我认为老板主要应该做这样三件大事：第一，研究市场。首先要研究厂家，摸清厂家下一步的动作。厂家每年的工作计划是什么，准备开发哪些产品，如何对市场进行调整，准备如何与对手竞争等；其次要研究商家，其他经销商怎么做，终端怎么做；最后要研究消费者，研究他们的消费规律。第二，要培养选拔人才。人才越多，事业才能越做越大。经销商不容易招聘到高层次人才，因此，一定要珍惜人才。第三，制订规章制度。没有规矩不成方圆，有了制度就要按制度办事，这样管理起来就轻松得多。否则，事事请示，还不把自己忙得晕头转向
篇2：经销商的做大做强之路
从夫妻二人开店，到骑车送货，再到开车送货，七八年的功夫老李已经发展成为一个拥有一家商贸公司、十几名员工和十辆配送车辆的老板了，现在每年的年销售额几千万，老李的生意在外人看来也是做的红红火火，煞是让人羡慕，然而，老李却也有着自己说不出来的苦恼，虽然自己的生意看上去很好，规模也是蛮大的，但是，自己却要时时提防着厂家的那些业务人员，说不定那个时候就把自己给灭了，到底这是怎么一回事呢？其实，老李自己心里很清楚，自己的销售规模虽然还可以，但是，支撑自己整个商贸公司实现主要销售额的产品只有两个，其它自己接受经销的其他四五个产品都搞的不怎么样，还有一点就是自己占据了一个好的市场区位优势，而在很多方面自己还存在很多的问题，对于现在的自己来讲一旦其中的哪一企业将自己现在经销的品牌切出去不给自己经销了，自己的规模规模马上就会想吹爆的气球那样瘪下去，自己在这些厂家业务员心中只不过是一个大而不强经销商罢了，。。。。。
从小到大，是一个量变的过程，而由大到强则是一个质的飞跃，任何事物的发展都遵循着这样的规律，经销商的发展轨迹也同样如此，对于经销商而言，大是一种表象，强是一种内在，大而不强只是空有一个表面看上去美丽的躯壳，外强中干没有实在东西，大而又强则是一个健美的躯体，内容充实而完整，经销商老李事情其实也很好的说明了这个道理，那么，作为一个经销商如何才能做到大而强呢？
一、要具备好的理念
一个经销商要成为一个大而强的区域王者，做大是基础，是前进的第一步，做强才是最终的根本，我们常说理念决定着思路，思路决定出路，经销商要做到大而强，必须要有好的思路引领自己的行动的方向，只有正确的方向了才能是自己的行动逐步接近目标，而这所有一切需要经销商具备好的理念即经销商的经营思路、营销意识、合作态度、管理模式和方法等等。
在现代企业进行营销活动中在对选择经销商时，对经销商选择的第一要素正在发生着根本的变化，过去看中的是销商的规模实力，而如今看重的是经销商的理念是否和企业一致，尤其是那些优秀的企业更是如此，因为只有经销商的理念和企业一致，在思路和目标上才能和企业保持同步发展，减少合作过程中的摩擦，使双方才能在合作中快速发展实现双赢的结果，因此，对于任何经销商而言，是否有好的理念是问题的关键，要想使自己做到大而强，做大是迈出向强前进的第一步，选择一个优秀的企业，拥有一个好的产品，是经销商做大的先决条件，好的理念无疑可以为自己的发展快速找到一个可靠地靠山，为经销商做到大而强建立基础保证，
二、要有合作意识并善于合作
现代企业经营管理讲究分工协作各用所长，天下的生意都需要在各方的相互支持下才能有完美的结果，而这所有的一切都需要合作。经销商作为企业连接市场中间环节的一个枢纽，上要和企业经常打交道，下要和各级分销渠道的成员时时打交道，经销商的这个地位和性质要求经销商首先必须具备合作意识，因为只有和企业合作好和渠道成员合作好生意才能长久，其次经销商作为企业的一个区域市场的组成部分，厂家的一些列促销活动需要经销商协助落地和落实，而经销商在进行市场推广活动时又需要厂家给予必要的理解支持和渠道成员的帮助，尤其是经销商时时要和渠道的成员合作，时时要面对各种各样的渠道成员，这要求经销商要善于和他们合作，只有合作的好了，才能企业、经销商和渠道成员相得益彰，各取所需，经销商才能在走向大而强的路上更加稳健。
三、要选择好合作伙伴
曾经有这样一个故事，一个年轻人，问一个大师，“我怎么才能成为一个百万富翁呢？”大师回答道：“你都和什么人在一起呢？”，年轻人道：“我都和一些和我一样的人在一起”，大师回答道：“你想成为百万富翁，那你就和百万富翁们在一起”，年轻人又问道：“我怎么才能成为一个千万富翁呢？”，大师回答道：“那你就和千万富翁们在一起”。这个故事给我们一个简单的寓意就是，你想成为一个什么样的人就需要和什么样的人在一起。对于经销商而言这个道理同样适用，作为一个经销商要想成为一个大而强的经销商，就选择和优秀的企业进行合作，和优秀的品牌企业一起成长。人们常说选择比努力更重要，作为经销商选择一个优秀的企业，才能在和优秀的企业在成长中学习优秀企业先进的管理方法、先进的营销意识和超前的经营理念，才能借助和利用优秀企业的优秀品牌为自己的上升通道搭建一个好的发展平台，如果选择一个糟糕的企业，错误的决定，在错误的方向上是不会有好的结果。
关于作者：
伯建新：伯建新：新疆实战型营销专业人士，十余年市场一线实践经验，致力于营销管理理论在市场环境下的实际应用与发展。现为新疆市场营销协会副秘书长，历任企业管理部主管、企划负责人、市场营销经理、分公司总经理等职位，对实战营销管理、营销战略、品牌、渠道战略、整合营销传播、工业品营销、大客户销售等方面都有独到和深入见解。QQ:413379928.Email:bjx719178@126.com查看伯建新详细介绍 浏览伯建新所有文章
篇3：经销商如何做大做强？
经销商做大做强是所有经销商的目标和愿景，但怎么样才能够做大做强？我们看到太多的经销商多年后仍然是夫妻二人打天下、守门面；太多的经销商做到年销售上千万了仍然是光杆司令，然后就多年止步不前，每年勉强维持固有的销售，再也很难出现增长；甚至我们也见到太多的曾经辉煌一时的经销商像流星一样在自己的区域里面一闪而过，被许多后来者纷纷超越，
经销商能够做大或者说能够取得一时的辉煌都是伴随经销商选中的产品开始的，某个全国性的畅销品牌或者某个区域性的畅销品牌被某个经销商经销，于是这个经销商一不留神就做大了，成了区域市场的王者，如果这个产品在市场衰落，这个经销商也可能就此偃旗息鼓，很难再看到他的辉煌。我们今天需要跟大家讨论的就是经销商怎么样突破自身的瓶径，取得持续发展，成为区域市场真正的王者。
一、经销商的眼界决定经销商未来的发展
一个能够做大做强的经销商其眼界绝对不是一般的普通经销商可比，他会对自己的企业设置一些跳得起够得着的目标，并且每年都能带领自己的团队实现目标。但绝大多数的经销商都是抱着吃饭的心态在做市场，觉得自己能够有口饭吃，过得比一般人要好就心满意足了，这种小农思想是阻碍经销商做大做强最大的绊脚石。
回头我们看看全国做的比较有名气、有实力的经销商哪一个不是胸怀鸿鹄之志才有今日之成就？北京朝批、云峰酒业、金六福等等。而地方区域市场上的霸主更是一开始就把做成区域市场的霸主或者一方诸侯成为目标。笔者的一个经销商，从业务员起家，花了短短五年的时间就成长为所在区域市场的老大，不了解他的人都说他运气好，做的产品对路，真正了解的人才知道，不是他自身的眼界比别人高，他也早就过舒服日子去了。
当然，目标的设立要符合自身的发展实情，不能盲目高调，要与自己经销品牌的厂家做一个充分的沟通，借助厂家的目标来实现自身的目标。我们有部分经销商对自己的目标不熟悉，更不知道怎么去设定和完成，完全依赖厂家的帮助，厂家给自己设定今年的目标销售是1000万，自己就懵懵懂懂接1000万，至于这1000万怎么实现完全就没底，这种经销商就算做大了也会被厂家摔掉，成为市场开发的先烈。真正能够做大做强的经销商会主动跟厂家沟通今年的销售目标以及为完成目标需要厂家给自己提供的支持，你都不清楚自己的目标和需求，厂家又怎么敢给你子弹打市场呢？如非这个厂家的品牌非常强势，你不用想事就能够取得良好的业绩，但这样的经销商厂家分分钟都可以取消你，你又怎么去做大做强呢？笔者今年取消的两个经销商都是年销售我司产品近1000万的主了，就是因为他们的不思进取让自己丢掉了经销权，别人每年销售上1000万的产品是非常困难的事情，而有经销商却因为自身的原因把已经实现的销售拱手让给了别人，你说这种经销商能做大的话也是这个世界没天理了。
二、选准能够长线发展的合作厂家
我们通过调查发现，真正能够长年累月发展下去并每年进步的经销商手上都握有经销5年以上的品牌，而那些流星经销商往往是一些短线炒手，随着产品红火几个月或一年后也跟着销声匿迹。这个经销商做的越大，手中握有的这种品牌就越多，尤其是那些行业前三甲的品牌基本上每个行业他都会选择一个。
笔者认识的几个做的很大的经销商手上基本上都有饮料行业的娃哈哈、白酒行业的五粮液、剑南春（也有茅台、搭配泸洲老窖的）以及地方强势白酒品牌或啤酒品牌、还有经销食用油行业的金龙鱼、保健酒行业的劲酒或椰岛等，这种经销一旦确认，除非是自己的战略出现调整，一般情况下他们都会把这些品牌牢牢抓在手上并会协助厂家每年实现增长，以巩固自己在厂家心目中的影响力。
做大做强的经销商不会轻易为自己的产品动摇，更不会被那些杂牌子蛊惑自己的军心，一般情况下做得稍微大一点或比较强势的品牌都不允许自己的经销商同时经销两个实力相当的竞争品牌，要求专业，这也是一般的大经销商为什么只在行业里面做一个强势品牌的主要原因，
在这种情况下就很考验经销商的眼光和选择能力了，如果对行业不熟悉、不了解，很可能就不能够与厂家共同发展了。但也有这样的大经销商因为这种选择而放弃了一些新兴的成长品牌的机会，给自己的未来发展增加了一些强劲的对手。譬如这两年风靡南方地区的王老吉，刚开始也是希望找一些区域市场的老大接招，但人家不肯啊，随着这两年的疯狂畅销，曾经抗拒过的那些老大现在心里那个遗憾啊恐怕只有自己心里清楚了。
但依笔者的看法，其实大可不必后悔，你只要稳住了自己的市场目标，就不必担心自己的市场地位，这个市场毕竟不是哪一、两个人能控制住的，我们只要做到最大最好就行了。
还有一种方式可以解决同时经销两个甚至三个、四个竞品的问题，就是单独注册新的公司、成立新的业务团队来独立操作、单独考核，我们也不去压制哪个品牌，全部全力以赴去支持，也许还能够打造更多的优秀品牌，而这个市场仍然在我们自己手上，也解决了厂家不允许经销竞品的要求，前提是我们新注册的公司一定要能够接住这个盘子，不要让厂家对自己的销售失望，能够给到厂家一些东西，厂家也就睁眼闭眼过去了。
三、一定要构建属于自己的业务团队
许多经销商在跟厂家谈政策时一开口就是你支持多少业务员给我？好象不支持业务员这个生意就没办法做了一样，这样的经销商能够做大那也是怪事了。厂家支持的业务员只是起到一个协销作用，真正主导这个市场的应该是经销商的业务团队，如果经销商没有自己的业务团队掌控这个市场，厂家一旦做好这个市场就会让经销商成为砧板上的肉，那个时候你就是后悔也来不及了。
而且厂家的业务人员是需要经常换防的，如果换防的话你这个市场估计也会瘫痪。还有一点，经销商之所以希望厂家来业务员是为了减少自己应该承担的市场风险，说到底还是对市场不了解、对产品没有足够的信心造成的。我在跟经销商谈这个问题时常常让经销商做一个二选一的方案：一是我承担推广这个产品、运做这个市场需要的业务员的底薪（一般是2~3个人，800~1000元/月的底薪，提成由经销商支付），但经销商的年度奖励要下调2~3%（随产品及经销商的销售基数不同，这个比例是不同的，经销商的年销售在100万以上，500万以下，一般会有5~10%；销售在500万以上，1000万以下，一般为3~5%；1000万以上一般为1~3%）；二是由经销商自己出业务员来协助厂家运做这个市场或推广这款产品，我在年底时给到经销商增加2~3%的销售奖励。不管经销商选择哪种方案，这些业务员必须由厂家进行管理。
从实际操作来看，刚开始与我们合作的经销商以及一些实力较小的经销商基本上选择了第一种合作方式，就是由公司给他们请业务员并承担底薪；而有实力、或与我们合作了两年的经销商都会选择第二种合作方式，即单独成立自己的业务团队，愿意到年底多拿几个点的奖励。我们的实践经验证明，愿意多拿几个点的经销商往往对自己的预估销售判断比较准确，他拿到的奖励往往要高出公司给他请业务员那些费用很多，他能够多赚钱；而选择第一种方式的经销商则是害怕前期亏本，宁肯后期少赚一点也心甘情愿，但这种经销商往往很难做大做强，尤其是到了一定的瓶径后再难有大的发展。
篇4：白酒经销商如何做大做强？
当北京的京都、河北的桥西、安徽的百川、江苏的飞日等大批经销商已经成为身家几亿的“超级经销商”和品牌运营商时，其他大量的经销商群体还在固守：固守本土优势、固守自己最熟悉的销售方式；竞争激烈到今天的程度，经销商仅靠辛苦积累下来的资金和现有运作方式，还能走多远？或者说还能守多久？辛苦多年的经销商，是否在本地行业内掌握话语权？如果掌握了，还能掌握多久？
新时期的经销商不得不考虑白酒竞争环境带来的影响，经销商要做大做强必须从如下几个方面考虑，
精耕细作大于本地优势
中国白酒的经销商为什么能成为经销商？经过分析不难发现，能做经销商的都是有本地关系、本地网络或本地其他资源的中上层人士，经销商可以看作是当地酒类市场的“土地爷”，正可谓“孙悟空本事再大也要靠土地爷帮忙”。正是基于这种现状，使得白酒经销商在一定时期内固步自封，正是基于这种原因也使得部分经销商落伍。
随着中国经济环境及竞争环境的变化，商业社会及公平竞争的秩序已经建立，“土地爷”不再需要玉皇大帝册封，谁有本事都可以干。一个县，一个乡镇，名列前茅的、拥有最稳固的网络资源的酒类经销商，才是真正的“土地爷”。
网路渠道是基本资源，渠道为王是当前快速消费品的基本特点。渠道到底掌握在谁手里？渠道究竟如何掌控？笔者认为：精耕细作是不二法门。新时期的经销商要改变以往的“坐商”思想，逐步向“行商”或“赢商”的方向发展，主动精耕市场，配合厂家从长远的眼光去考虑市场，但不能完全依赖于厂家，完全依赖于厂家等于放弃渠道权利。厂家鉴于人力和财力投入的短板，需要扶持有精耕意识和能力的重点经销商。能够真正获得厂家认可的，正是经销商对渠道的现在和未来的掌控能力。
从事快消品营销的人员都知道渠道公式：铺市数量（铺市率）×单店销量×维护力＝实际销量。白酒作为特殊快消品也不例外，铺市数量是硬性指标，解决消费者能买得到问题，单店销售量和维护力是软性指标，软性指标是衡量一个经销商或一个企业能做好市场的根本因素。具体包括：终端客情关系、终端生动化、促销活动执行等一系列组合动作，系列组合策略配合顺畅，目标自然顺利实现。
嘉顺贸易是某县城A品牌经销商，运作A品牌有多年，近年销售业绩爆发式增长。B是山东某县的地产品牌，当地一级经销商几十余家，厂家仅仅促销活动到经销商，消费者促销及拉动基本处于待开发状态，市场窜货严重、经销商利润微薄，积极性严重受挫，部分经销商甚至倒戈。A品牌经销商运作该市场刚开始难度很大，因为该区域对A品牌认知度不高，为了达到销售目的A品牌经销商首次实行免费试销的形式，通过试销取得一分网络，A品牌经销商在满足老板经济利益的同时首先从终端老板的关系维护着手，很快A品牌有一定市场占有率，加上其他营销手段（促销拉动、渠道压货、社区搅动等）的持续攻势之下和B品牌自身阵脚的紊乱，A品牌年销售额突破2000万元大关，B品牌作为本地品牌年销售额不足5000万元，B品牌感到事态的严重性。通过嘉顺贸易在该区域的成功我们不难得出，本地品牌在强势如果没有持续的精耕细作也会被精品所取代或打压。精耕细作是长期持续的动态的过程而不是短期行为。
团队建设大于网络建设
中国的经销商起源于本地，同时也起源于家庭式经营，新时期的经销商更需要团队建设。即使是经营较好的夫妻店、老少爷店模式也需要提升。首先，家庭成员也要有明确的角色分工，然后是互相配合，不少经销商团队建设还处于自己既是业务员、送货员、财务会计又是老板、仓管等身兼数职的现状。
其次，培养几个能干和可靠的助手、业务员非常必要。经销商必须建立自己的核心团队，通过核心团队的建设好来稳定渠道网络。随着经销商逐步壮大，网络及团队日益完善，经销商难以亲自掌控所有的渠道网络，通过业务人员来帮助维护掌控网络，业务人员掌控的网络不是经销商自己的网络，业务人员离职导致网络终端流失的比比皆是。所以，经销商要建立和培养自己心腹的业务骨干。
我曾给山东一个姓王经销商交流，他阐述了自己网络建设的亲身经历，老王是国企员工，由于企业不景气被迫下岗，老王经朋友介绍代理一个白酒的品牌，勤劳而质朴的老王经过两年利用自己辛勤劳作建设300余家餐饮终端与流通终端，由于业务逐步扩大老王精力有限，从社会上招聘几位业务人员来帮助自己，其中一位年轻的业务人员没有多长时间就能帮助老王打理大部分业务，老王逐步放开由该小伙子经营业务，万万没有想到一年后小伙子自己代理一个类似的品牌抢走了老王50%左右的客户，老王销售业绩大幅下滑。老王感慨:网络虽然是销售的核心，但销售人才的忠诚度远远比网络更重要。首先，经营的业务逐步做大一个人是难以维护所以的网络，必须增加人员建设，核心人员必须是可靠人自己人。其次，核心的餐饮终端不能由某一个业务人员掌控，鸡蛋不能放在一个篮子里。
与品牌方的业务人员良性互动是借力，是资源利用，是经销商发展的机会。经销商自己的业务员，不仅仅是送货员，更是你的“亲情大使”；除了卖货送货更多的是及时了解店家动态、加深合作关系、提高配合度；如果经销商的助手永远停留在送货和帮工的角色上，那么，在本地做大都会有障碍，更不要说扩张到其他区域。厂家业务员，除了“送政策、搞促销”以外，更主要的是壮大经销商的声势和势力范围，厂家业务员带来铺市率，带来政策和优惠，也带来好的操作方式，经销商自己的业务人员跟进和配合，有利于扩大和掌控销售网络。
战略结盟大于差价政策
结盟本地品牌是条好路。本地商家和本地厂家结合，是双重本地优势复合，和外地品牌或“国家级”名牌结合，不一定长久，
白酒巨头玩的是资本，看的是实力，要的是份额，小经销商（哪怕是暂时的）不是他们尊重的对象，不会为你网开一面或特殊照顾。本地企业虽然政策弹性不大、地位不高，但是本地厂家对本地人有天然亲和力，本地厂商可以联手发掘这种天然优势，联手稳固“乡情”。
白酒寡头垄断正在进行但尚未完成，所以给地方白酒企业留下了一定时机。五粮液是大资本，不会在某个小区域内和你硬拼；茅台是老名牌，顾忌品牌身份，不太愿意屈尊。经销商要阻击的是二三线品牌、靠不正当竞争败坏市场风气和杂牌军的干扰。
结盟不仅仅是利益关系。虽然利益是商业合作的基础，但战略结盟就不仅仅是利益关系，还需要一点远见。比如，看看是否能在相对长一点的时间内，获得更大的利益；比如，是否因为做好了一个别人不看好的品牌而让同行刮目相看，获得更高的行业认同。许多经销商就是在与看似有风险的新产品合作成功后壮大起来的；选择地产品牌，一定会获得很多诸如政策方面的支持。既然这样，在选择合作品牌时，除了销售政策和差价以外，经销商还应多考虑其他因素；比如双方在渠道上配合的密度；比如针对市场的有效培训，经销商怎样与厂家共同提高销售的专业技能。
品牌提升大于销量增长
传统经销商仅仅是卖货，会不择手段地产生“打价格战、只顾眼前现金收入、只顾要政策等短期效益”等行为；作为新时期的经销商，不仅仅要止步于销售酒品，还要整合经销商与厂家的资源，真正帮助所代理的品牌在区域内做大销量，这种规模化良性运营的经销商被称为“运营商”。提升代理品牌影响力的同时，经销商也在不断地获得行业认可、获得行业地位、获得市场更大的话语权。
酒类品牌运营商拥有三大特点：1、全渠道覆盖的能力是把关系、人力、财力和品牌、消费者等各方面优势整合起来；2、长远可行的战略意识是指不仅考虑眼前现金收入，而且还会考虑到目前运营方式对一两年甚至以后更久的发展影响；3、深刻强劲的合作行为是指经销商与厂家的合作，要更多考虑整体区域市场的成败，在此基础上再考虑利益最大化。
现今，经销商很难走“积小胜为大胜”的老路了。随着酒类竞争的加剧，要求经销商一开始就考虑全局和综合因素，否则在一个区域内养家糊口问题不大，要想脱颖而出基本是妄想。基本建设不牢靠，大品牌随便来一支团队，“扫荡”一下市场，都是经销商难以承受的。所以，经销商一开始就要从全局高度看清格局，尽早与厂家结成利益共同体，避免一下子被大商压倒。由此来看，在还没有做大的时候，经销商要赢在意识领先和方法创新上。
当地话语权大于一时销量
销售量是营销人员及经销商孜孜追求的结果与理想。实实在在的销量固然重要，但当地区域内经销商话语权比销售量更重要。销量可能是暂时的，销量大，可能因为厂家提供的支持政策较好，也可能是经销商采取了大力度的促销政策形成的短暂现象；销量大，不一定说明市场做得最好；销量大，利益或利润未必最大化。
利益最大化一定是长期的。利益最大化是在一个或几个以上经营周期内实现的最大化；利益最大化，需要稳定，需要认可度，需要口碑，需要真正获得市场的话语权。
经销商话语权是长期利益，话语权是利益最大化的保障。所谓经销商的话语权，是指经销商运作品牌的质量、渠道网络的多少、渠道网络对经销商认可度与信誉度及消费者对经销商认知的综合评估。经销商一旦获得话语权，将不会轻易丢掉，但话语权不是用来和厂家讨价还价，而是可以为你所在的市场增强秩序，获得稳定；话语权可以使厂家更信任你，话语权也能使消费者更信任你，话语权就是经销商自己的品牌。
增强经销商当地话语权可以借鉴笔者服务的康达酒业模式。康达酒业是江阴市场口子窖、百威啤酒、古越龙山总经销商，销售额突破7000万元。早年康达酒业是名不见经传的夫妻经销商，起步时五万元起家，运作时手中没有品牌没有网络，经营可谓困难，03以前年口子窖运作市场基本是直营为主，由于种种原因直营模式要改革，康达酒业老板吴总抓住机会不惜花10万元接手部分呆账、烂帐，从直营模式中取得口子窖代理权，康达酒业取得正蒸蒸日上的口子窖代理权，利用口子窖有力的品牌力增强了自己公司竞争实力，接二连三的百威啤酒、古越龙山与康达达成合作伙伴，百威啤酒代理权的取得更使得康达酒业网络渠道得到了有利的互补，完成自己公司的一次飞跃。公司壮大以后分销商对康达酒业的认知度逐步树立起来，这是吴总又给多家白酒企业、外国红酒进行联合销售，开发康达酒业专销产品，完成由小经销商向超商的转变。
通过康达酒业发展壮大我们能得到经销商取得当地话语权的步骤1、与有品牌力的厂家合作。2、资源整合，完善自己下游渠道，互补有无。3、在渠道力及品牌力完善的情况下树立自己公司战略品牌。
白酒行业惨烈竞争要求经销商必须发展。白酒是充分竞争的快消品领域，经销商不发展，就守不住打下的基业；经销商的发展必须跨越式，而不是跟进式，跟进式必然受制于他人，失去竞争优势。
经销商跨越式发展源于理念与思维方式，经销商必须经常更新知识、更新观念以获得长远发展。经销商整体是重要力量，但是单个的经销商往往因为没有品牌优势，只是被选择对象。“发展是硬道理”，不进则退是亘古不变的准则。
作者简介：戚俊文，酒水营销高级咨询师，某知名营销策划公司项目总监，多家规模以上企业营销顾问。十年营销实战经验，曾先后在国内大型白酒企业担任重点客户经理、区域经理、办事处主任等职务，擅长白酒企业营销战略规划、产品体系构建、营销体系构建、营销渠道管理、营销组织优化等专业领域。
服务客户：先后为安徽口子酒业、江苏双沟酒业、江西四特酒业、山东扳倒井、山东尧王集团、河南李耳集团、山东乾隆杯酒业等十余家企业提供过营销实战咨询服务。交流方式QQ:271615177邮箱heven110@gmail.com
篇5：企业做大做强新思维
企业做大做强新思维
过去三十年,中国为世界输出了廉价劳动力、廉价商品和种种质疑,是世界人口老大、发展速度老大、未来潜力老大;未来三十年,中国将成为世界经济老大,但要真正当好老大,真正实现国富民强、和谐发展,推动世界进步,赢得世界尊重,我们还必须向世界提升先进文化价值体系、创新的机制环境以及足够强大的世界级品牌!
作 者：娄向鹏 作者单位： 刊 名：东方企业文化 英文刊名：ORIENTAL ENTERPRISE CULTURE 年，卷(期)：2009 “”(11) 分类号： 关键词：篇6：做大做强郑州软件产业
做大做强郑州软件产业
随着经济全球化,郑州经济发展日益融人世界经济发展的.大潮之中,竞争将日趋激烈.能否跟上世界经济发展的潮流,培育发展符合新经济发展趋势的产业,使郑州软件产业成为郑州新经济版图上的新亮点,将对全市国民经济的持续高速发展起到重要的作用.
作 者：沈立承 作者单位： 刊 名：市场研究 英文刊名：MARKETING RESEARCH 年，卷(期)：2003 “”(8) 分类号：F4 关键词：篇7：做经销商心得体会
1.销售额增长率分析:
分析销售额的增长情况，原则上说，经销商的销售额有较大幅度增长，才是优秀经销商，对销售额的增长情况必须做具体分析。业务员应结合市场增长状况、本公司产品的平均增长等情况来分析、比较。如果一位经销商的销售额在增长，但市场占有率、自已公司产品的平均增长率不长反降的话，那么可以断言，我们对这家经销商的管理并不妥善。
2.回款统计:
分析年度、月别的销售额和回款，同时，检查所销售的内容。如果年度销售额在增长，但各月份销售额有较大的波动，这种销售状况并不健全。经销商的销售额呈稳定增长态势，对经销商的管理才称得上是完善的。
3.了解企业的政策:
业务员不能够盲目地追求销售额的增长。业务员应该让经销商了解企业的方针，并且确实地遵守企业的政策，进而促进销售额的增长。一些不正当的做法，如扰乱市场的恶性竞争、窜货等，虽然增加了销售额，但损害了企业的整体利益，是有害无益的。因此，让经销商了解、遵守并配合企业的政策，是业务员对经销商管理的重要方面。
4.商品的库存状况:
缺货情况经常发生，表现经销商对自己企业的产品不重视，同时也表明，业务员与经销商的接触不多，这是业务员严重的工作失职。经销商缺货，会使企业丧失很多的机会，因此，做好库存管理是业务员对经销商管理的最基本职责。
5.促销活动的参与情况:
经销商对自己公司所举办的各种促销活动，是否都积极参与并给予充分合作?每次的促销活动都参加，而且销售数量也因此而增长，表示对经销商的管理得当。经销商不愿参加或不配合公司举办的各种促销活动，业务员就要分析原因，制定对策了。没有经销商对促销活动的参与和配合，促销活动就会只花钱没效果。
6.访问计划:
对经销商的管理工作，主要是通过推销访问进行的。业务员要对自己的访问工作进行一番检讨。许多业务员常犯的错误是，对销售额比较大或与自已关系良好的经销商，经常进行拜访;对销售额不高却有发展潜力，或者销售额相当高但与自己关系不好的经销商，访问次数便少，这种做法是绝对应当避免的。
7.访问状况:
业务员要对自己拜访经销商的情况进行分析。一是制定的访问计划是否认真执行了，如计划每天拜访几家经销商，然后与实际情况进行对比，如果每个月的计划达成率不高的话，业务员就要分析原因。二是业务员要做建设性的拜访，即业务员的每次拜访，都会给经销商的经营管理工作有帮助，经销商欢迎业务员的拜访，不认为业务员的拜访是麻烦，这样才算是成功的拜访。
8.对自己公司的关心程度:
经销商对自己公司的关心程度，对自己的公司是否保持积极的态度，这也是对经销商管理的一个重要方面。业务员要经常向经销商说明自己公司的方针和政策，让对方不时抱有关心和期望。
9.对本公司的评价:
本公司在行业的地位对经销商来说是否举足轻重?换句话说，经销商是否积极地期望增加销售额?业务员应该确立自己在经销商心目中的地位，拿出大企业的综合素质，帮助经销商。
10.建议的频度:
业务员负责的经销商各有特色，因此对经销商的管理也应配合经销商的特点，才能够做到事半功倍的效果。每个经销商应该采取什么样的战略，根据这个战略，业务员应该提出什么样的建议等，都必须事先加以分析。业务员如果积极地实行经销商管理的话，对经销商提出建议的频度也会大大地增加。
11.经销商资料的整理:
业务员对于经销商的销售额统计、增长率、销售目标等能够如数家珍的话，即表明他对经销商的管理工作做得很好，同时对经销商的管理也很完善。相反，业务员如果对经销商的各种资料一无所知，只知道盲目推销，即使销售额有增加，也是短期现象。因此，记录、整理经销商资料是相当重要的工作。
12、协助对终端卖场的管理:
尽管终端卖场是属于经销商范畴，但由于卖场只认生产厂家的品牌，他们对生产厂家的感知决定了对产品的质量、疗效和品牌的感觉，所以我们要对走访终端卖场，多与卖场管理人员交流，听取对本公司系列产品的意见和改进建议。同时联络感情。
13、协助经销商了解竞争对手情况:
经销商平时只埋头经营，缺乏专业的市场研究，我们的业务员要结合平时的市场走访，细心观察和分析竞争产品和竞争企业在市场上的各种表现，并把情况及时与经销商沟通，使他们随时掌握市场行情，适当调整营销战术。
以上是针对经营企业公司经销商日常管理的13个重点。对经销商进行管理的方法是:
1.经销商资料卡:
业务员必须定期地检查经销商资料卡。上述事项是否确实地记录、整理、追加?
2.分析经销商资料:
凡是与经销商有关的资料都要详细地进行分析。
3.经销商访问:
可从与经销商的交谈及观察医院的情况中发现问题，找出对策。
4.其它:
利用经销商到公司走访、业界信息、销售会议等机会进行管理工作。
篇8：做经销商心得体会
经销商具有独立的经营机构 ，拥有商品的所有权，获得经营利润 ，多品种经营 ，经营活动过程不受或很少受供货商限制 ，与供货商责权对等。如今的“经销商”，一般是指企业，用来说从企业拿钱进货的商业单位的。
年关将至，每一年大概这个时候，销售人员大都需要提前安排一下经销商春节期间的发货计划。只有提前打款发货，备足了货，经销商、销售人员才能愉快的过一个好年。
每到春节将至，往经销商仓库压一批货简直就是例行公事。一则是业绩需要;二来也是市场需要(免得断货，很重要);三则是挤占经销商的资金和库存。当然，压货并不是春节期间才干的，对许多销售人员来说，压货是每个月都需要干的——月底基本都要这么干一回。春节过后的一个月之内，将是压货的高峰期，个中原因不想赘述了，想必销售人员心里都很清楚。
当下，互联网和移动互联网对传统营销造成的冲击，几乎让我们这些营销人忘记了经销商、渠道这些概念：我们还需要经销商吗?我们还需要渠道吗?其实，任何事情都不能矫枉过正，无论互联网怎么发展，经销商、渠道都不会消亡，就像我们谈论O2O模式一样，都不是简单的线上或者线下，都会走向深度的融合。
在本文中，重点不是怎么压货，以及压货的技巧，而是关于经销商管理的三点心得和体会。
第一句话：“听话”的经销商才是好经销商
如果你看到上面这个标题，皱起眉头摇头说：看看，你就这点本领了，心胸狭隘??????那我可以说，你还真的太嫩了。
经销商如果不听你的、执行打折扣、做市场讲条件、斤斤计较、只顾眼前，这样，断然做不好市场，更不能使市场长期健康快速的发展。“听话”并不是对销售人员言听计从，而是按照厂家，办事处对市场的判断、市场计划和销售工作的全面配合进行推进，并发挥自身的优势，积极主动配合营销工作。
要经销商“听话”难度也不大，两个字：利益。怎么实现利益，首先是站在市场的角度，比经销商更熟悉市场、更专业;其次，把事情做好，积极主动出谋划策，不要有私心，做好事情，你才能得到认可才有价值;最后，也是最重要的一点，让经销商赚钱!怎么赚钱，短期销量上升，渠道控制力更强，品牌、产品组合更优，网络更加广泛??????长远来看，获得了竞争优势、长期的健康发展，影响力和形象提升。
从市场永续经营和健康发展的角度而言，不跟厂家一条心、不合作、不“听话”的经销商不是好经销商，要尽快换掉。
第二句话：压货是检验“客情”的第一标准
你跟经销商“关系”好与不好，不是喝几顿酒、吃几餐饭，见面整天都胡吹乱侃一番就行了，不要妄想以这样的方式跟经销商成为朋友。(很多时候，除了生意，还真难成为朋友)。而是当你在“非常”时期需要冲业绩，面临着业绩压力的时候，比如，29号晚上给他一个电话，30号他就打款发出了几车货。这是什么?仅仅是“关系”好?当然不是，这种“客情”关系来源于客户对你、对公司的认可和尊重，甚至敬畏。
如果一个销售人员到了月底，几通电话还对完成当月销量束手无策，我可以肯定他没能得到客户的认可，那么，跟客户的吃饭、喝酒再多也是白搭，更不可能有什么“客情”关系可言。
“客情”来源于你在经销商心目中的价值，也就是说，你要对他的生意有帮助，最直接的体现是你的产品对他的销售、生意、营销网络有帮助。
不要让经销商觉得你的产品是可有可无的，很多时候，是我们自己造成了这一局面。要给经销商压力，不断的促使其前行，甚至要逼着他跟上企业前进的步伐。没有永远的朋友，只有永远的利益。当你不断促使其进步和获利的时候，尽管他有压力，或某些不满，但心里一定是感激你的，至少客观上如此。
感激要怎么体现，就是在你有困难的时候，这个时候，你的压货才会有回应。很大程度上，你跟客户的关系好坏，通过压货，一测便知。
第三句话：市场是抢来的
市场不是买来的，也不是慢慢培养起来的!当初，刚出来做销售的时候，一些老销售人员经常跟我说：市场是慢慢培养起来的，慢慢做起来的。后来，我发现这是鬼话，千万不要信。在经历了多年历练之后，我突然醒悟：其实，市场的抢来的。
为什么这么说呢?市场上的产品，并不是平白无故的推出来并成功的，当然，我们不排除推出一个新品并没有经过调研，也不知道怎么就成功了，但这种成功也是迎合了消费者的需求的成功。对于大多数产品来说，两个方面很重要，一个是顾客，我们的顾客在哪里?另一个是我们对手在哪里?很多时候，我们不是在找顾客，因为我们不可能生产全新的产品，顾客我们已经知道在哪里了!剩下的，只有一个方面：对手!对手在哪里?我们的顾客就在哪里，我们该怎么办?
现在已经一目了然了，就是要从他们身上抢市场!
自己身先士卒，带领团队和经销商一起，把市场抢过来。
如果经销商不愿意、不同意，不一起成为一个“团伙”，这样的经销商一定没法做好贵司企业的产品，一定的!这样的经销商不要也罢!
做经销商心得体会范文
篇9：做大做强的哲学思考
做大与做强，中国的企业一直在争论！
中国最大的房地产企业万科成就做强与做大博弈中的胜者，早在，深万科总经理郁亮就谈到：未来十年万科的中长期发展是“有质量的增长”，持续领跑房地产行业。而在更早前的1992年，王石便提出了万科超过25%的利润不做。1988年深圳万科成立后，于1991年在深交所挂牌交易，成为大陆首批公开上市企业。万科当时除了销售仪器，还有零售、代理等各类毫无联系的业务，房地产也是其中之一，在经过做大与做强的博弈后，1992年王石决定全面转型，砍掉一些不相干的项目，一心只做房地产，也就有了万科超过25%的利润不做的说法。
而另外一个实达，就没有这么幸运了。作为一个上市公司，把“做大”定为自己的战略，落得个因连年亏损而被ST。首先，以“做大”为目标违背了一个上市公司最基本的经营目的，反映出实达和目前许多的“上市”公司上市的目的不纯，没有把资产安全和资产收益放在应有的位置；其次，以“做大”为目标太宽泛，对企业的战略选择，战略实施方式和融资政策等没有足够的约束，不能够防止高层管理者采取冒险等激进行为。如果以“做大”为目标，那么最容易的就是什么都做，逮住什么是什么，包扩所有的行业、每一行业都纵向一体化，每一个产品都参与全球竞争，而且全部采用购并的方式，战线拉长，全线危机，
笔者认为，对于做大与做强，有三种不同的看法。
一、先做强、后做大
先做强，后做大，大而不强是虚胖，虚胖的企业难以做强、做久。对此，中国已有太多迅速膨胀，然后又迅速崩溃的例子，从早期的“三株”、“巨人”、“亚细亚□”，到今天的“江龙控股”与“飞跃缝纫机”，大而不强的企业在中国枚不胜数，即使一些领先地位的企业的根基也是非常薄弱的。从企业发展的角度讲，做强才是根本，做大不过是结果，外在表现而已。只有做强的企业才会真正做大，一个企业能否最终做大，要受很多条件限制，如人文、社会环境、国家发展、世界经济状况，以及行业本身的特征。一个强大的企业，必然会逐步发展到一个比较合适的规模。这个规模可能很大，也可能不大，因为最合适的规模是由企业所在的行业所决定的，可以在行业里成为小巨人。哈佛商学院西蒙教授所写的《隐性冠军》描述了一大批不大却是很强的世界级企业，他们在自己特定的领域内已经达到了最佳规模，同时拥有霸主地位。在社会经济领域，强和大也并不一致，例如人们常说中国是制造业大国，而不是制造业强国，中国是钢铁大国而不是钢铁强国等，就能说明大不一定强。
篇10：做大做优做强浙江文化产业
做大做优做强浙江文化产业
文化产业具有高附加值、高创意、高流通特点,是一个创造财富和就业机会的经济系统.浙江是资源小省,推动浙江经济又好又快发展,需要不断开拓新的经济增长点.通过发展文化产业实现经济新的.增长,进一步满足人民群众多方面的精神文化需求,已经成为浙江经济社会发展的客观必然要求,具有十分重要的意义.
作 者：吕建楚 作者单位：中共浙江省委宣传部 刊 名：今日浙江 英文刊名：ZHEJIANG TODAY 年，卷(期)：2009 “”(12) 分类号： 关键词：篇11：中国入世烟草业做大做强势在必行
中国入世烟草业做大做强势在必行
烟草业是一个高税收行业，有人称之为“暴利”行业，同时又是国家管制的行业。任何一个地方的烟厂，哪怕是一个小烟厂，都可能会对该地方的财政产生举足轻重的影响。因此，有关烟草的话题一直都颇为敏感，入世后我国烟草业如何面对“遵守国际规则，逐步开放市场”的承诺也将是一个不容回避的现实问题。日前有报道称，烟草企业过半亏损，并提出“专卖制度何时废除？”由此引起了记者的关注。烟草企业为何过半亏损？面对WTO，烟草行业如何应对？专卖制度废除是否有时？
税改导致产品结构变化亏损增加
据向国家烟草专卖局了解，1―9月全行业实现工商税利943.2亿元，比去年同期的813.0亿元增长16%。其中有14个省增长幅度超过30%，有6个省增幅超过50%。然而，与其伴生的却是工业企业亏损面及亏损额增加，产品亏损严重。1―9月亏损工业企业46户，比去年增加14户，亏损额8.7亿元，同比增加2.9亿元。
造成上述状况的原因，国家烟草专卖局分析认为，这与今年6月出台的税改有关。受税改影响，今年工业利润增加明显，商业利润下降幅度较大，经济效益总体水平保持增长。税改对行业的影响，主要导致产品结构上的变化。首先是生产结构上调，其次是部分原四、五类烟提高出厂价，第三是原四类烟因计税价发生变动导致统计结构变化。大部分省份为消化税改影响，均上调生产档次，致使四类烟产量下降，市场供应趋紧。从生产牌号规格的亏损情况看。7―9月一类烟亏损33个，占一类烟生产规格的9.3%；二类烟亏损56个，占二类烟生产规格的18.8%；三类烟亏损228个，占三类烟生产规格的48.3%；四类烟亏损291个，占四类烟生产规格的73.1%，亏损总数占生产总数的41.6%，1／3以上的产品处于亏损状态。其中，过去产品结构处于较低的省份受税改影响较大，天津、辽宁等6省出现利润下降或亏损。同时，全国产烟大省和全国名优卷烟生产区，发展趋势也不容乐观。
现有烟草体制面临WTO挑战
外经贸部首席谈判龙永图近日一再声称，加入WTO后，中国政府将会遵守自己的承诺，即“遵守国际规则和逐步开放市场”，因为中国政府是一个守信用和负责任的政府。毫无疑问，根据国际规则，我国的烟草行业将面临着如何从垄断、封闭的管理体制，走向统一、开放的国际市场的问题。
对此，国家烟草专卖局政策法规与体制改革司司长刘敬如认为，烟草行业经济体制改革工作面临很大压力和挑战。就烟草行业现状而言，企业结构散、市场秩序乱、技术水平、管理水平和经济效益低、地区封锁严重以及不规范经营等问题的存在，制约着行业的发展。他说，虽然我国是以发展中国家的身份加入WTO，关税减让和非关税壁垒的消除也是逐步的，但在这个过程中，国外卷烟的市场竞争力将明显增强，特别是过渡期结束后，根据WTO要求的国民待遇原则和最惠国待遇原则，我国必须给予外国烟草公司更多的市场进入权，外国烟草公司必将占领相当一部分中国市场，对我国卷烟工业企业造成很大的冲击。因此，他认为，我国卷烟工业企业能否经受住外烟的冲击，很大程度上取决于组织结构调整是否到位、内部管理能否真正得到完善。
随着市场经济进程的深化，对我国传统的烟草专卖体制和运行机制也提出新的要求，市场机制和竞争机制的引入，要求改革现行的企业组织结构，打破各自为政、相互封锁的局面，建立全国统一大市场。这一方面要求“扶大”、鼓励优势企业的跨省联合或兼并，另一方面对技术装备差、资源浪费严重、经济效益低的小烟厂实施关闭。
对目前烟草行业所面临的形势，国家烟草专卖局概括为“内外多重压力，内部多种矛盾”。内外多重压力主要表现为：首先是来自国际“WTO”及“WHO”方面的冲击和影响。“入世”后，随着卷烟及相关产品关税的逐步递减，外国卷烟及其产品的市场竞争力将明显增强，我国烟草行业将会直接面对国际跨国烟草集团更为强劲的竞争。同时，世界卫生组织（WHO）在全球掀起了新一轮声势更高的反烟浪潮，使烟草生存环境受到更为苛刻的限制。其次是国内的传统烟草专卖制度面临新的课题，即如何在社会主义市场经济体制的基础上坚持国家烟草专卖制度，同时又要引入市场机制和竞争机制，改革烟草行业及企业内部与市场经济体制和专卖制度不相适应的部分。另外，烟草行业在满足市场需求的同时，要为国家经济建设提供财政积累，还要保持烟草税利的长期持续增长，所以说其内外压力是多重的。
内部多种矛盾主要表现为：受计划经济体制与长期的专卖保护影响而形成的思维方式、经营方式和管理方式，一时难以转变；中国烟草大而不强，与跨国烟草集团“航空母舰”相比，我国只是2000多个小舢板组成的“联合舰队”。
烟草结构调整处于两难
“保障市场供给，增加国家财政积累”，这是烟草行业两大根本性任务。为此，国家烟草专卖局提出，要积极推进经济体制与经济增长方式的根本性转变，要以经济结构调整为主线，着眼于完成从“烟草大国”向“烟草强国”的转变。
针对烟草行业“散、乱、低”的问题，业内人士一致认为，关小治散、扶优限劣，调整结构是当前行业发展迫在眉睫的中心任务。根据这一共识，到今年9月底，全行业先后对49家卷烟企业，通过关、停、并、转、破等多种方式进行结构调整，其中年产10万箱以下的39家，10万箱以上的10家。只有19家取消生产点。我国目前仍有160多家卷烟生产点。
有关人士分析指出，组织结构“散”带来的问题是牌号多，产量低。如，中国最大的牌号红梅的产量只有100万箱，而“555”和万宝路的产量均达到六、七百万箱。在这种格局下，我国卷烟工业明显处于不利的竞争地位。因此，面对WTO的挑战和压力，调整结构是其唯一的最佳选择。
然而，烟草专卖局感叹：企业组织结构调整是件非常不容易的事。有关人士坦言，今年对49家卷烟企业的关、停、并、转、破，是在外部条件十分困难、内部压力非常大的情况下取得的，非常不容易。
采访中记者了解到，烟草行业结构调整主要有两难。
一是治散、关小难。据国家烟草专卖局透露：以来，该局积极争取国务院及有关部门对烟草企业组织结构调整的支持，几十次地进行调查、研究和修改关于清理整顿小烟厂的汇报材料，国家局领导也向有关部门进行了多次汇报。目前这向工作还在进行之中。专卖局正在争取使一部分小烟厂的银行贷款能列入全国全国破产企业计划和冲销银行呆帐准备金规模；争取使国务院或国家经贸委能早日下发清理整顿小烟厂的文件。据悉，这项工作已取得了初步成效。从今年开始，国家原来用于烟草行业技术改造贷款、亏损补贴资金改成了烟草行业发展资金，专项用于企业组织结构调整，今年这笔资金有15亿元。
二是现行计划、财税体制造成企业组织结构调整难。目前，我国烟草行业组织结构调整与现行财税、计划等体制存在着一定矛盾。业内人士分析指出，在市场经济体制下，企业组织结构调整是一种市场行为，市场在资源配置中起着基础性作用。传统体制下，烟草是国家管制的行业，与烟草有关的`计划、财税体制在一定程度上妨碍了
烟草企业组织结构调整的
优化。计划指标一经下达就有了刚性，而且与财税指标直接挂钩，很难变动。这样，计划指标就成了一种资源，而企业组织结构调整必然涉及到计划指标的转移，这对所在地政府而言，计划的减少则是一种损失。同时，关闭小烟厂就等于断了地方政府的财源，使得地方财税利益成为困扰行业结构调整的重要因素。
许可证要并轨 做大做强势在必行
针对有些人提出的“专卖制度何时废除”的说法，业内人士认为，不合时宜。应当看到，烟草专卖制度的实施其最终目的是要确保“市场的有效供给，增加国家财政积累”这两大根本性任务的顺利实施。目前我国还是一个发展中国家，烟草是一个高税收的行业，烟草对国家财政的贡献无疑是不可获缺的。试想，如果废除烟草专卖，国家财政的损失将会是怎样？因此，“十五”期间，烟草行业发展战略中，“强化专卖管理，推进市场体系建设”仍为主要内容之一。
然而，加入WTO，我国烟草业如何面对“遵守国际规则，逐步开放市场”的承诺，是一个不容回避的现实问题。那么，烟草业将如何应对？国家烟草专卖局副局长姜成康认为，建立健全的、开放的、统一的、有序的销售网络，是入世后烟草行业最有效的应对措施。他说，入世后，一是外烟进口要降低关税，随着关税的降低，其竞争力肯定要增强；二是我们过去的特种零售许可证和一般的零售许可证要并轨。也就是说，入世后，凡是有卷烟零售许可证的就可以经营外烟。因此，当务之急就是：如何在坚持专卖制度的前提下，充分发挥市场的作用，大力推进卷烟工业企业组织结构调整，做大做强一批卷烟工业企业和品牌，参与更加激烈的市场竞争。要做到这一点，健全的卷烟销售网络的作用十分重要。
据悉，网建工程于就开始启动，并列入各地区、部门的重中之重。目前，建立健全的卷烟销售网络，已被视为“经济运行平稳发展、经济效益稳步提高、抵御各种风险、事关行业发展”的大事来抓，已取得了初步成效。
篇12：做大做强我市旅游业的建议
做大做强我市旅游业的建议
一、把旅游产业摆到更加重要位置来抓，作为我市一个产业集群加以培育和发展。 1、提高认识，共促共为。我市旅游资源十分丰富，得天独厚的山水风光蕴藏着无限商机和广阔发展前景。旅游业作为新兴产业和主导产业，作为新的经济增长点，可以有效带动第三产业发展，增加就业机会。着力发展旅游业，是树立和落实科学发展观的具体体现，是生态兴市的必然要求，是把我市资源优势转化为经济优势的有效实现形式。 2、加强对旅游业工作的组织和领导，及时研究和解决发展进程中存在的困难和问题。建议每年召开一次由各县（市、区）党政主要领导参加的高规格的全市旅游产业发展工作会议，以推动旅游业发展。在泰宁世界地质公园申报成功揭牌开园之际，举办生态旅游节庆典活动，邀请中央、省及兄弟市领导莅临指导，吸引更多海内外游客来我市观光旅游。 3、做好旅游资源普查工作。聘请国内外一流专家研究和制定三明市旅游产业集群发展规划，为旅游开发和建设提供科学指导。学习和借鉴外省和兄弟市发展旅游业成功经验，对旅游用地、用电、用水、税费、服务等方面给予优惠政策支持，形成良好发展氛围。 二、加大投入，加快旅游基础设施和配套设施建设，以项目带动促进旅游业发展。 1、加快我市交通、能源等基础设施建设，方便游客出入。邵三高速公路早日建成通车，三泉高速公路已获国家批准，应早日动工兴建，加快向莆铁路前期各项工作，通过招商引资实现沙县机场恢复兴建，早日通航营运。 2、高标准建设旅游酒店、别墅群、景区、道路、码头等，提高硬件设施和接待能力，满足人民群众旅游、购物、住宿、餐饮、娱乐、休闲、出行等方面的需要。重点加强泰宁世界地质公园、永安桃源洞―石林、三元格氏栲等景区建设，保护好景区生态环境。争取更多景区列入旅游国债项目和国家、省旅游重点项目，加大招商引资力度，吸引更多海内外客商前来投资兴业。 3、以建设国家生态旅游示范区为载体，加快高速公路沿线旅游产品整合开发，构建高速公路沿线旅游繁荣带。以国家开发红色旅游资源为契机，抓紧做好革命遗址修复建设工作，努力打造我市宁化、泰宁、建宁、清流、明溪等地红色旅游产品体系。 三、以泰宁世界地质公园为龙头，加大旅游联手宣传促销力度，精心打造我市旅游品牌。 1、坚持“政府主导、企业主体、市场运作、社会参与”机制，市、县（市、区）及旅游主管部门领导通过率团参加国内旅交会、各类经贸洽谈会，大力宣传我市旅游资源，最大限度拓展市场。继续办好我市三明生态旅游节、宁化客家祖地祭祖大典活动、沙县小吃文化节和永安笋竹节，以扩大影响和规模。各县（市、区）在旅游宣传上要克服各自为战，加强联合和合作，实现联手促销达到双赢目的。 2、支持做好泰宁世界地质公园的宣传推介工作，精心打造世界级旅游品牌。积极发挥中央级和省市级报纸、电视、广播等媒体的`宣传作用，强化公众宣传。找准宣传载体，强力滚动宣传，保证公众宣传经费。要立足省内市场，着力推向全国，尤其在港澳台及东南亚宣传促销上应有新突破。 3、加强旅游区域协作。要主动融入全国、全省旅游发展大局，开拓省内和周边市场。加强与武夷山、冠豸山旅游合作，形成强势旅游区域，广泛开展双方政府、旅游企业、景区的全方位、多层次旅游合作，全面开放地对接市场，力争分流更多游客到我市观光游览。同时，还要加强与福州、厦门及其他省内外城市、旅游区合作，争取让更多旅行社推介我市旅游线路，以发展壮大推销渠道网络。突出地方特色，把我市生态旅游、红色旅游、客家文化游、朱子文化游等品牌打造好。 四、提高旅游服务质量，理顺旅游管理体制。 要大力推行旅游服务标准建设和国际质量体系论证，加快星级饭店和景区质量等级评定步伐。继续强化队伍教育培训，提高导游、景区点讲解员和饭店服务员政治素质和业务素质。加强对旅游市场监管，加强旅游安全和卫生保障工作，特别是搞好黄金周协调调度，确保安全、有序、规范。切实加强旅游监督，完善旅游价格管理。 要加快建立统一、协调、高效的旅游行业管理体制，建立职能部门旅游工作联席会议制度，防止条块分割，政出多门。要深化旅游资源管理体制改革，实行旅游资源所有权、管理权、经营权三权分离。政府及部门履行所有者和管理者的职能，将经营权交给投资商和企业运作。要将景区、景点资源保护与开发利用分开，景区、景点资源保护纳入事业管理，开发利用纳入企业化管理，形成市场化监督制约机制，提高开发利用效益，确保旅游资源永续利用。篇13：如何把自己的网站做大做强
1.内容量要上去 一个站如果内容的话，即使你宣传的再好，连接做的再多，对于一个站的发展和回头客的来访和初次登陆你站的用户都是很...
1.内容量要上去
一个站如果内容的话，即使你宣传的再好，连接做的再多。对于一个站的发展和回头客的来访和初次登陆你站的用户都是很有影响的。内容欠缺,第一次来的你站的用户，如果看到你内容欠缺，就会感觉没前途，停留时间会很少。停留时间对一个站的流量是很重要的。如果你站被他(新用户)定位为无前途，那他来第二次的可能性就会很低。所以内容的重要性，是第一位的。
2.网站内容要与定位相符合
既然定位有了，内容上要千方百计的把内容做到与定位相关，要纵向发展，不要指望一个个人站大而全，因为你没那个实力和能力和精力。大多数个人站都是一个人在忙活，很累，也很辛苦。既要美工，又要代码，还得添加内容，还得做宣传，推广和连接。为以上任务和工作的繁杂和艰巨性，所以建议大家不要什么都做，要精远好于做广。切记不能盲目拓展频道。这对于一个个人站至关重要。本来原本的内容就不多，你再拓展频道，会显的你的站更加华而不实，广而不精，多而不专。
3.切记不要过度追求华丽，而轻视内容
这里好多新做站的兄弟，都爱把自己的站做漂亮，做的动感，
做漂亮些，并没有错，追求美是人都这样。但万事要有一个度。新来你站的网友会因为你的美丽，而留下好的印象，但，重要的是兼顾内容，因为他来你站的目的不是美丽而是要找他想找的东西。这才是你做站的重点。内容定位上去了，下面就开始谈推广。
推广是一门很深的学问。嘿嘿，我新手，人家叫SEO。怎么摸透搜索引擎的奥妙，这要多看相关SEO的文章，和别人的经验。
a.登陆各大搜索引擎
内容做好了后，感觉比较充实了。就开始登陆各大搜索引擎，切记，关键字要精简，要精练，要准确。也要关注最近最火的几个搜索关键字，如果做不上它，可以打擦边球嘛！不过这不是长远之计，关键还是内容的确不错。
b.关键字的选取
要以内容为根本，关键字要尽量、尽力囊括你的内容。也要尽量跟踪最新关键字的排行，尽力将你的内容与里面的一个或几个贴边，这对于你被搜索到可能性的增加很有帮助。
c.外部连接要有一定的量
连接外部的连接要有一定的量，好多搜索引擎以此为基本做为评价你站的一个标准。这对于你在搜索引擎里的排名很重要，比如GG。
d.坚持更新
一个网站就像人一样,每天要注入新鲜血液，要想保持网站的生命力，必需每天坚持更新，这样用户才会对你的网站才有好感．
篇14：强化创新理念做大做强企业
强化创新理念做大做强企业
本文介绍了作为国有大型煤炭企业的大同煤矿集团,随着改革的.不断深入,特别是21世纪以来在国内掀起“大重组”的浪潮中,牢牢地抓住了这样的战略机遇期,不断努力创新,使企业在激烈的市场竞争中保持顽强生命力的实践经验.
作 者：张力 ZHANG Li 作者单位：大同煤矿集团有限责任公司企划部,山西,大同,037000 刊 名：内蒙古煤炭经济 英文刊名：INNER MONGOLIA COAL ECONOMY 年，卷(期)：2005 “”(4) 分类号：F2 关键词：创新理念 发展企业篇15：抓住机遇 发挥优势 做大做强旅游产业
抓住机遇 发挥优势 做大做强旅游产业
随着保持*党员先进性教育活动的深入开展，来新县接受革命传统教育的干部群众日益增多，这为新县充分发挥资源优势，打造新县品牌，做大做强旅游产业，提供了良好机遇。
一、从讲*的高度来看待旅游业
旅游业是朝阳产业，是经济社会发展到一定阶段的产物。随着经济的发展、收入的增加，假日经济蓬勃兴起，人们的消费理念日益多样化，对生活质量的要求越来越高，这是当今旅游业快速发展的强大动力。新县作为“红、绿”旅游资源十分丰富的区域，必须从讲*的高度来看待旅游业，从加快发展的角度来谋划旅游业。首先，新县发展旅游业是激发爱国主义热情、增强凝聚力的'需要。新县是全国著名的革命老区，为中国革命做出了巨大贡献和牺牲，红色资源遍布全县。开发利用好独特的红色资源和丰富的绿色资源，让游客切身感受到新中国的来之不易，今天幸福生活的来之不易，感受到祖国的美好河山，激发广大游客爱国情怀和建设祖国的热情，增强凝聚力、向心力和战斗力。其次，新县发展旅游业是展示改革开放成果的需要。新县是国家扶贫开发工作重点县，改革开放之初，全县80%以上的人口生活在贫困线以下。改革开放以来，新县人民在党的政策指引下，奋发图强，拼搏进取，各方面都发生了翻天覆地的变化，综合实力由全省倒数第一跃升至全省中游。新县的发展变化是全国发展变化的缩影，显示了党的改革开放政策的巨大威力，也充分证明了党的十一届三中全会以来各项路线、方针、政策的正确性。在新县，游客能充分感受到改革开放以来的巨大成就和变化，进而增强建设中国特色社会主义事业的信心和决心。其三，新县发展旅游业是开展保持*党员先进性教育活动的需要。开展保持*党员先进性教育活动是党中央的战略决策，是全党*生活中的一件大事。新县作为一个老区县、全国爱国主义教育示范基地县，应该在保持*党员先进性教育活动中发挥更大作用。深入挖掘新县的红色历史，保护好、开发好革命历史文物和各类历史遗迹旧址，丰富内涵，扩大影响，把新县乃至大别山区艰苦卓绝的革命斗争史和可歌可泣的英雄事迹展示给广大党员，为开展好保持*党员先进性教育做出积极贡献，是我们光荣而神圣的职责。
二、围绕经济发展大局来抓好旅游业
新县近几年经济发展很快，城乡面貌变化也很大。由于是在比较差的基础上起步的，经济总量仍然很小，新县gdp在全市倒数第一，不到全市的二十分之一。，全县一、二、三产业比例为28：48：24，第三产业占gdp比重不到25%，比全省、全国低10多个百分点。遵循经济发展规律，提高三产比重，是我们的奋斗目标。作为新县，充分发挥资源优势，大力发展旅游业，并以旅游业为龙头来带动第三产业快速增长是实现这一目标的捷径。当前，中央正在实施的“红色旅游工程”已把新县纳入全国红色旅游规划，得到省、市领导和上级有关部门高度关注并给予了大力支持。加之，正在开展的保持*党员先进性教育活动和拥有较好的发展基础，都为新县发展旅游业提供了千载难逢的机遇。抓好新县旅游业，重点抓好三件事：一是抓规划。规划是基础，是前提，没有规划就不可能形成竞争力和生产力。始终坚持高起点、高标准搞规划，同时，广泛听取方方面面意见，科学论证，集群智群力搞规划，全县上下一盘棋，统筹安排考虑，对资源进行整合，发挥最大效益。二是抓建设。规划之后，就要落实，落实的关键在投入。千方百计争取项目和资金，加大对旅游基础设施的投入和扶持，把扶贫、农开、水利、交通、以工代赈等各方面资金都向旅游基础设施建设倾斜，加快建设步伐。同时，引入市场机制，拓宽旅游投入融资渠道，制定一系列优惠政策，吸引社会各方面包括外资参与旅游开发，形成加快发展的合力。三是抓管理。发挥旅游资源效益，关键在管理。新县将着力培养一支能吃苦、肯钻研、懂业务、愿奉献的管理队伍和导游
队伍，围绕旅游业“吃、住、行、游、购、娱”六要素来建设相应的专业人才队伍，以适应全县旅游业快速发展的需要。同时，建立完善各项制度，促进旅游业健康有序快速发展。三、通过旅游业发展来检验执政能力
把发展旅游业、服务旅游业作为检验干部执政能力和执政水平的重要标准。一是树立抓旅游业就是抓经济的观念。旅游业是一个高度综合、高度开放而内涵极其丰富的产业，对经济发展具有极大的带动力。开发一个景点，建设一个景区，带动一方经济，富裕一方百姓，这是许多发达地区的成功经验。新县要牢固树立抓旅游业就是抓发展、抓就业、抓开放，就是抓环境、抓形象、抓整体竞争力，就是抓扶贫、抓精神文明建设的观念。二是明确抓旅游业的责任。旅游业发展是一个系统工程，需要全社会共同参与并积极主动为旅游业发展服务，新县把各级各部门的责任以责任书的形式予以明确，每年每个部门都要为旅游业发展办些实事，并纳入目标管理，经常督查落实，严格奖惩。三是进一步加强对旅游工作的领导。县委、县政府将成立高规格的红色旅游工程建设指挥部，经常听取旅游工作情况汇报，研究解决有关问题，切实为全县旅游业发展办实事，解难题。各单位也将成立相应的组织，采取得力措施促进各项工作落实。
篇16：循环经济助推双星做大做强
循环经济助推双星做大做强
走进双星轮胎总公司,映入你眼帘的是整洁干净的厂区,比办公室还要干净的`生产现场,穿着白色工作服正在忙碌的密炼工人……,当笔者来到双星轮胎总公司密炼车间,这个过去胶料粉尘漫天飞,工人需光着膀子干活,谁都不愿意来的地方,自实行智能密炼后,空荡荡的厂房只剩下2-3位职工操作机器,大部分员工都实行了转岗分流.循环经济在这里产生了巨大威力.
作 者：张艾丽 作者单位：青岛双星集团,山东,266002 刊 名：化工质量 英文刊名：QUALITY FOR CHEMICAL INDUSTRY 年，卷(期)：2006 “”(1) 分类号：F0 关键词：篇17：经销商如何借助外脑调整解决做大做强的发展瓶颈?
在如今的商业流通领域中，没有哪个企业不知道经销商重要性，经销商已是企业构建市场渠道网络的重要支撑，因此，经销商在某种程度上是比消费者更有受到特殊礼遇的上帝。正如成长总是伴随着不同的烦恼一样，经销商群体也在不断地成长、壮大，挣得钱是越来越多，但是经销商的烦恼与困惑同样在增加。
经销商的困惑表现示例如下：
伴随自己渠道网络的增大随之而来的人员管理和绩效考评问题;
伴随分销网络的增加而来的如何管理分销商问题;
经销商自有品牌的研发和市场推广问题;
企业如何做大从经销商成为厂家的战略合作伙伴问题……
等等问题的出现，不得不促使经销商以市场经济的方法去寻找咨询机构的“外脑”支持，而现在的“外脑”市场也是鱼龙混杂，各类咨询机构多不胜举。而从经销商的角度，以往是很少和咨询机构有所接触的，在从市场中产业链以往的生产辅助角色到产业流通主体的角色转换中，又该如何去选择适合自己的外脑以跨越发展的瓶颈呢?
一、如何找到目标“外脑”的方向
“外脑”对于企业的治疗也必须是对症下药才行，因此，首先，要分析经销商的困惑来源的根本所在：
通常，经销商的困惑不管是多元化发展还是专业化所致，其主要来源于成长中的三个发展方向：
一是向供应链的上游拓展业务，切入自有品牌的生产方面，
多数经销商由于分销及资金等能力的增加而减小了产品销售的风险，从而产生了自己开发新产品并充分利用现有渠道价值的想法和做法。
二是本身的横向增长扩大。随着渠道网络终端数量、代理产品数量、分销渠道、配送能力、员工数量等的不断增加，从小经销商转而成为名符其实的大经销商，从小公司成为大公司而带来了系列的管理等问题。
三是切入供应链下游即终端市场的建设。多数的传统经销商，尤其是酒水经销商大都有自己的门面店铺作为市场的根据地。而随着现在大型零售及餐饮终端的门槛越来越高，以及经销商自身资金实力不断增强，便产生了自建终端的行为，从供应商转为渠道商、零售终端运营商，角色的转换带来了运营方式等方面的相应转换，从而对经销商的资源和掌控能力提出了新的挑战。
而之所以出现上述三个困惑方向，是因为以往经销商的外脑问题大都是由企业的支持解决，市场推广是企业帮忙运做，广告是企业给出策划和设计，宣传物料是厂家制作，终端也大多是企业帮忙谈判，总之经销商只管往企业汇款和给分销商与终端送货就行了，在激烈竞争的酒业市场中，这种现状依然是普遍存在的，这样的结果是经销商走不出厂家的“圈”。因而，如何摆脱企业的管控成为市场中真正的操作者，便有了上述三个方向性的转变以及随之而来的困惑。
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