“我爱草莓”通过精心收集，向本站投稿了5篇创新人才培养要诀 HR你知道吗?，下面是小编给大家带来的创新人才培养要诀 HR你知道吗?，以供大家参考，我们一起来看看吧!
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篇1：创新人才培养要诀 HR你知道吗?
人才、创新、制度三项基本元素构成国家核心竞争力。而随着改革开放的深入发展和全球一体化的不断推动，仅仅有人才是远远不够的。必须培养出拔尖创新人才，才能推进经济、科技、文化和综合国力的长远发展。拔尖创新人才决定了核心竞争力，所以要想在国际竞争中立于不败之地，培养拔尖创新人才是必经之路。
近年来，我国在人才培养 上虽然有所创新与进步，但拔尖创新人才的缺乏仍成为制约我国发展的主要因素之一。与发达国家相比，我国拔尖创新人才在数量上还有很大差距。目前，许多发达国家为了维护自己的优势地位， 出台了各种措施， 来提升国家原始创新能力，提高竞争能力。应该意识到，国家的发展依靠人才，而拔尖创新人才的不足，直接导致了我国的科技实力和综合国力落后于发达国家。所以，我国必须提高人才培养质量、加速拔尖创新人才的培养速度。
1. 搭建培养平台，优化培养环境
培养拔尖创新人才，仅靠改革高等教育体制是不够的，还需要从外部进行探索，创建拔尖创新人才培养的良好环境，为高校大学生群体学习成才的需要提供一个良好的平台。高校需要的不仅仅是良好的学术环境，还需要一种创先争优、勇于探索、敢于创新的和谐的校园环境。
首先，强化团组织与学生的沟通交流，充分调动学生的创新思维。长期以来，我国的教育都是以成绩说话，造成了一种压抑的学术氛围，所以团组织必须以人为本，加强与学生的沟通与联系，对他们的基本情况有一个全面的了解，深入调查他们对教育的看法，充分发挥学生的主动性，创造一个自由的环境，提升整个校园的思想、学术和文化氛围，使其更有活力、更积极去进行创新与探索。
其次，团组织还应结合实际情况和具体培养方案设立培养基金。不同人才他们的各项能力也不可能是在同一水平线上的，所以团组织应该对学生的正当兴趣和爱好予以必要的引导、关心、爱护和支持，对有特殊才能的学生给予奖励，在促进他们全面发展的同时，促其发挥特长。
最后，团组织还应制定一套与培养拔尖创新人才相适应的制约机制。团组织在拔尖创新人才的培养中起着一个引导的作用，把握着整体发展的方向。虽说我们要为广大高校学子创建一个相对自由的环境，但自由并不代表着毫无约束，特别是在思想的拔尖和创新上，团组织要加强引导，保持正确的方向。
2. 整合团组织资源，营造培养氛围
现实社会问题具有复杂性，团组织不可能单独解决所有的问题，现实要求团组织加强资源的整合和相互之间的合作，创造一个利于培养拔尖创新人才的良好氛围。
一是充分协同高校教师队伍，营造良好的学术氛围。培养拔尖创新人才归根到底还是对其能力的培养，而高校团组织最具优势的也是其教师资源。高校可以形成以校团委牵头，学校相关部门、系部配合，专业教师积极参与，学生组织具体运作的大学生课外科技创新活动组织体系和制度管理体系。这样有利于密切教师与学生的联系，从最基础的学术知识上提高能力，并且根据自身的特点与需求，丰富学习内容，因材施教，从而真正挖掘出拔尖创新人才的内在能力。而且高校教师也比较善于启发青年学生的创新思维，从而提高其主动学习的能力，形成一种良好的学术氛围。
二是充分协同团组织的人才资源，营造良好的竞争氛围。拔尖创新人才的主力军即为各高校的青年学生。如果团组织能够充分利用这一资源，将从本源上解决拔尖创新人才的培养问题。其实，人才的培养借助外部力量是有必要的，但归根到底还是需要自身的努力，一个有天赋的人，自己不努力，别人再怎么培养也无济于事。所以团组织要把青年学生协同起来，从青年学生出发，充分发挥其主观能动性和创新能力，互相学习、互相促进，形成一种良好的创新竞争氛围。
3. 丰富活动形式，提升培养效率
只专注于学术，无疑培养的是应试人才。拔尖创新人才的培养，必须要让他们参加到社会实践的活动中去，在活动中去发现能力，开发潜能，着力增强学生“善于解决问题的实践能力”。首先，在校园活动方面要力求创新。大力开展丰富多彩的创新校园活动，启迪学生对现实的思考，培养学生创新思维。其次，团组织要大力开展与科技、文化相关联的社会实践活动。这既可以让大学生紧握时代的脉搏，了解一个更为真实的社会，又可以让大学生切实体会我国目前发展所存在的矛盾，从而去寻求突破口，并着力借此来培养他们的创新能力，提高他们的创新水平。
4. 注重培养考核，改善培养质量
“为什么我们的学校总是培养不出杰出人才?”钱学森之问发人深省。从培养考核着手，对团组织在人才培养上也会产生一定的促进作用。一方面，建立人才选拔考核机制。虽然我们对于拔尖创新人才的选拔没有一个固定的模式，但我们至少需要一个标准，建立健全考核机制有利于发现人才、培养人才。另一方面，建立人才培养考核机制。一套科学合理的考核机制有利于促进人才的进步。没有考核，就没有评判的依据。只要这套考核机制科学合理，就有利于完善人才之间的竞争机制，营造良好的竞争范围。
5. 创建分类培养方案，转变培养方式
所谓拔尖创新人才，一般是在某一领域有突出的才能。以自然科学领域和人文社会科学领域为例，这两种领域的拔尖创新人才，我们如果用同一种方法进行培养，效果肯定不会很好。所以我们必须创设多层次培养方案，转变培养方式，克服统一模式教学的刚性和弊端，明晰人才分类培养的现实与困境，探索灵活性的教学模式，根据学生的潜能、特点和主体来设计教育培养模式，厘清其分类培养的原则和条件，做到因材施教。
[创新人才培养要诀 HR你知道吗?]
篇2：HR谈薪技巧，你知道吗？
作为HR的你，是否想找到一个老板放心的求职者呢?在面试求职者的时候，薪酬是HR必须应对的问题，要是既能为老板省钱，又能为让求职者满意，那这样的HR必是成功的。在面试过程中，HR如何给求职者一个满意的合理的薪资呢?
一、不要开始就谈薪资
面试时，HR经理应该避免一开始就谈论薪资。因为需要在面试过程中积累对应聘者足够的了解，也需要让应聘者对企业及职务有一定程度的认识，否则当双方的沟通还不够时，就盲目说出薪酬的数字，会破坏谈判的可能性。在谈话的过程中，HR经理可以了解到哪方占了上风。如果应聘者具备很好的条件，那么企业在给薪上必须大方些;相反地，如果应聘者只是条件相当的可能人选之一，企业则可以把薪资压低些，延后谈论薪资的时间，以获得信息及思考的机会。
二、不要直接询问应聘者对薪酬的希望
有的HR经理在招聘中常常直接询问应聘者希望的待遇是多少，其实这样已经给予应聘者开价的权力，往往对企业较为不利。尤其是当应聘者说出理想待遇，而企业又没有办法满足他的希望时，便产生了负面的影响。相反地，如果经过询问在知道应聘者目前或上一份工作的薪资是多少后，即使又附加了他现在希望获得的待遇，企业也会有较合理的参考标准。如果应聘者目前的薪资低于企业预定的最高给薪值，企业可以依据想要应聘者加入程度的高低，调整薪资以吸引应聘者;如果应聘者目前的薪资高于企业预定的最高给薪值，HR经理可以把说服的重点放在职务的其他优势上。
三、只告诉应聘者薪酬范围的下限及中间值
有些企业喜欢在一开始就公布职位的薪酬范围，例如在招聘广告中写明。这种做法对企业不利。一般应当保留薪酬范围的上限，只告诉应聘者薪酬范围的下限及中间值。另外，还需讲出企业在薪酬方面具有竞争力的地方和吸引人的地方。就好像做营销一样，要善于将企业薪酬的卖点告诉对方。如各种保险齐全，实行内部赠股制度，而且大企业让应聘者有更稳定、长久的收入等，尽量避免一开始就将企业的底牌亮出。只讲下限值及中间值，一方面可以替企业筛选掉对薪酬期望过高的应聘者，一方面又保留了谈判空间，遇到经验丰富或者条件极佳的应聘者，还有可以上调的弹性空间。
四、考虑好具体岗位薪资的上下限
在与应聘者谈论薪资之前，企业应该先考虑这个职务对企业的价值为何，以及企业愿意支付的薪资，才可能寻找到与企业薪资预期相符的应聘者。否则，当出现对薪资预期过高的应聘者时，企业可能会与应聘者陷入不切实际的讨论，最后还是徒劳无功。所以，在面试前，企业必须确定出职务给薪的最高上限为多少。因为企业必须顾及财务能力，以及内部给薪的公平性，这个上限既使企业最大竞争对手的最优秀员工来应聘，也不能被打破，否则员工薪资可能成为负担。而且如果企业给予应聘者超出上限的薪资，当其他员工知道时，也会引起不满，从而影响员工的情绪。
五、知己知彼掌握薪酬信息
薪资谈判过程中，作为企业方要知己知彼。知己就是了解自己企业的薪资结构和现状，知彼就是了解应聘者的真实薪资待遇和他曾经的薪资待遇，同时知道同类人才的社会平均薪资，甚至他的社会关系(同学、亲朋等)的薪资待遇。企业在调查了解全面信息的基础上，就掌握了谈薪的主动权，这样来与应聘者谈判，可以降低应聘者的心理预期，使应聘者主动降低薪资要求。
六、薪资标准要讨论明确
要让应聘者对薪资要求开诚布公并不容易，许多人害怕如果说出自己目前或者希望的待遇，可能会让他们在应聘过程中丧失优势，企业会取薪资要求较低，但条件相似的求职者。然而，讨论薪资是应聘的关键部分，如果应聘者躲闪这个问题，或者回答不清楚，建议HR经理这样告诉应聘者：“我们目前有一个职缺，我们必须知道你是不是可能的人选，我不想浪费你的时间，也不想浪费企业的时间。”另外，HR经理可以通过问话的方式试探薪资的可能性，避免双方可能的尴尬。例如，“如果企业给你5000元的薪水，这和你预期有没有可能吻合?”另一方面也可以在正式确认薪资前，让应聘者以假设的方式思考接受，以减少双方的惊讶。
七、不要忽略其他报酬
一个职务的报酬并不只体现在薪资上，当企业与应聘者在薪资上的看法不同时，企业可以量化其他福利，以减少双方的分歧。例如，HR经理可以向应聘者分析，虽然职务的基本底薪比应聘者的预期低，但是企业的佣金及年终奖金比一般企业高，想办法在不提高薪资的情况下，让应聘者看到一个职务的真正价值，以增强对应聘者的吸引力。此外，HR经理可以仔细聆听应聘者的说法，了解他们重视的其他条件是什么，以尽量满足他们的要求。对某些应聘者而言，弹性的上下班时间、休假、培训的机会等，虽然不是直接的薪资报酬，但是可能也是他们决定是否接受一项工作的重要参照。
八、善用心理战降低应聘者实际心理期望
无论多么急用的人才，在薪资谈判阶段都不能操之过急，要充分利用时间的纬度来解决问题。人才的薪资预期要求比自己企业薪资水平高出很多时，也不要轻易放弃，必要时也要出点难题考一下。有一位经理看上了一位很优秀的人才，非常想录用他，但就是应聘者的要价较高，自信心太强。于是他在谈判过程中出了几道专业领域里面的尖锐难题，结果应聘者答得不好，于是自信心锐减，就这样薪资很快谈了下来。所以薪资谈判是心理战，更是耐力战和智慧战。
九、谈薪的态度应该诚恳
薪资谈判的目标不是把薪资压到最低，而是为企业找到最适合的员工。企业如果在谈论薪资上耍了太多花招，例如，误导应聘者将来加薪的幅度很大，只求把应聘者先说进门。这样，应聘者当时即使勉强接受过低的薪资，过后也会因为薪资确实不符合他们的需求而伺机离开。企业虽然暂时省了些钱，但将来会付出更加高昂的代价。如果应聘者目前的薪资高于企业预定的最高给薪值很多，HR经理应该立刻诚实告知应聘者，以避免浪费双方的时间。当企业诚实告知应聘者，虽然企业很希望聘请他，但是真的无法支付如此高的薪资时，有时候应聘者甚至会因为喜欢工作内容等原因，而在薪资上自动让步。这种诚实的做法，比起在听到应聘者的高价后，再寻找其他借口拒绝应聘者，能使企业较大机会以低薪获得人才。
十、宣传自己的企业，用事业吸引人
HR经理在和应聘者交谈中，应引导应聘者看企业的网站和有关的宣传册，介绍企业的管理团队，介绍企业的文化;此外，还要介绍企业所在行业的发展趋势，介绍在这一大行业背景下企业的发展历史、现状及未来走向和发展战略;并结合应聘者的自身特点为应聘者做一简明而充满希望的职业生涯规划，以满足应聘者的成长渴望;同时根据应聘者的实际情况积极正面地引导应聘者共同奋斗，体会企业成长的乐趣。正面的期货式的理念引导，会增加企业对应聘者的吸引力，冲抵应聘者对实实在在的薪资的期望。但在进行此类操作时，忌讳神吹胡侃。
十一、欲擒故纵，故意降低法
还有一招叫：“故意降低法”，专门对付那些漫天要价的求职者，他要5000，我觉得他只值3500。我就会说：我们公司只能提供2500。这时，往往把那些人逼得把自己的底价亮出来。其实，做HR时间长了，基本上对方值多少钱心里都是有数的。他把底线亮出来以后，你再和他谈判，就轻松多了，如果他同意这个薪资，我就会用第5点，即“多付一点点”来对付他。作为HR，拼命压求职者的工资是不可取的，因为你要长久的留住他，就要公平对待他。否则，即使他来了公司，也是人在曹营心在汉，迟早要走的。
十二、试用期和转正工资，一次搞定
还有一点，就是一定要和求职者谈好试用工资和转正工资，有的HR只谈试用工资，说转正后再谈，这不可取，你要给大家一个明确的目标，而且，试用结束的时候，通常公司和个人对自己的评判是不一致的，这时再谈判，如果崩了对双方都是一个损失。
[HR谈薪技巧，你知道吗？]
篇3：老板的几条潜规则，HR你知道吗？
十年的咨询生涯，几乎全是在跟被称为“老板”的人打交道，也算是“阅人无数”了，就发现中国人对于“老板”的认识有两个极端：一种是将“老板”尊上了天，觉得这是个人前人后都可以吆五喝六、出入相拥的好角色，其印象类似于早年港产片中的“大哥大”类型;另一种认识则是对“老板”角色的极大的不敬，总是认为“无商不奸”、重利轻义，恨不能时时口诛笔伐，痛打落水狗而后快。
在我看来，这两种观点都是对“老板”这个特殊生物群体的不了解所致。中国的老板，无论身在国企、民企，大多起于市场经济刚刚开始的“乱世”之时，挣扎于法律情与理、罪与罚的夹缝之中，深受东西方文化观念、传统与现代、保守和开放的撞击，其行为举止和内心世界确有不同于常人之处。
我的观察是，这样的一群人，极其自信，也极其敏感，极其坚硬，也极其脆弱，在他们的内心深处往往都有几条最不能被碰及的“高压线”和“潜规则”。
其一，老板的面子不能伤。
在中国企业这里，老板的面子大概是属于企业中最重要、最值钱的东西之一了，它往往跟权威，跟权力，甚至跟企业的所有制是有重大关系的，可谓“兹事体大”，忽视不得，但许多经理人却并不懂得这个道理。
我亲眼见过在一个企业的年会上，一个很重要的主管经理因为个人待遇有些不满，便不依不饶地追着老板要讨个说法。老板说，这个问题能不能回头我们俩私下里再说，等开完这个会?这个经理大约也可能是平常不易见到老板还是怎的，很是激动的说，不，你今天一定要给我一个说法!当着众多经销商、媒体记者、行业同仁的面，老板肯定是抹不开这个面子的，只好说，好好好，我答应你，没问题。这个经理觉得满意了，应该能解决了。第二天再兴冲冲去公司时，只见公司外贴着一纸通告，他已经被老板逐出门外了，唯一的理由就是因为昨天“让老板下不了台”，老板觉得很受伤!
这个经理如果看过三国时曹操与许攸的故事，就不会犯这样的错误了。许攸总觉得自己本事大(也确实不错)、贡献多，便屡屡不给老板曹操面子，常在众人面前直呼曹为“曹阿瞒”，说要不是我你哪有今天，结果终于有一天惹急了曹操，被拖出去一斩了之。
所以，在中国企业，天大地大，不如老板的面子大，这是最不能伤的。
其二，老板内心的安全感不能碰。
我发现，绝大多数老板在外界眼里，都是沉着冷静、处变不惊的形象的，给人一种自信满满、成竹在胸的感觉，但是人们看不见的是，这样的老板往往最缺乏安全感。
没有安全感是什么样的?可能是老板突然觉得自已在企业说话不管用了，也可能是一个细节让老板觉得你已经背叛了他和他的企业。老板最怕的是你人前不说真话，人后乱说坏话。于是，企业的市场问题、生产问题变成了能否信任的问题，简单的问题搞复杂了。
很多职业经理人都说自己缺乏安全感，其实是在企业最没有安全感的恰恰是老板。比如在财务问题上，在报销问题上，有一个企业老板总觉得他下面一个副总有问题，原因不是因为这个副总在报销时缺少单据，而是每次他去同一个城市报销的消费单据都太整齐了，整齐得不象一个忙碌的出差的人做得那样有些糙。
老板便有了疑心，也不动声色地安排其他人开始调查，结果发现，这位副总在那个城市有个亲戚是做宾馆旅游业的，他报销的所有发票都是从这个亲戚这儿搞到的。老板知道后，没有大动干戈，也没有专门处理这事，而是找了个理由将这个副总架空了，继而又以其它理由让其知难而退，离开了公司。这位老板后来跟我说起这事时，苦笑了一声说，他都跟了我快五年了，竟然对我也有贰心，还要沾这样的小便宜，你说我还能信任谁?!
所以，很多时候，做老板的最怕就是下属“因为恶小而为之”，老板心里是容不得一点点的欺骗和背叛的，因为商场如战场，他本身就是在走钢丝。
其三，老板的风头和快感不能抢。
老板是人不是神，自然也有自己的喜怒哀乐，七情六欲，尤其是喜欢别人对他的崇拜和敬仰，看着那样的眼神，没有哪个老板心里不是美滋滋的。
但是有人就不懂老板这个微妙的心理，总是喜欢抢老板的风头。有一次我参加一个房地产大佬的高层圆桌论坛上，我熟悉的一个京城房产的老大级人物带着一个助手也出席了这次论坛。这位老大平常表达能力就很强，段子、笑话、观点总是层出不穷，大家本来都听得挺新鲜的，但他带来的这个助手呢，显然是在公司内也听多了老大的观点，也没啥新鲜感了，整个活动中，他要么是心不在焉，要么是不该笑的时候笑了，让老板讲话怎么也找不到“抖包袱”的快感。整个过程中，我看见这位老大几次用眼神暗示这个手下注意点，但这个小伙子显然是不太敏感，没有什么反应。打那以后，在同样类似的场合，我再也未发现这个助手的影子了，这位老大的身边已经换了一位更能配合默契的新助手。
天无二日，国无二主。你说在一个公司如果有一个人总是打断你的话，抢走你的风头，让你没有表现的快感，你会不会觉得这个人讨厌之至呢?老板们更是这样，这样的场合里，他需要的是一种气场，需要的是一种南面而王的感觉，这个时候别人可千万别打扰他，遭他嫌。
其四，老板喜欢的女人不能沾。
有一句笑话，说是“无钱时老婆兼秘书，有钱时秘书兼老婆”，虽是开玩笑的话，但在一个公司里，老板一般都有个自己欣赏的红颜知已，这都已经不是潜规则而是“国际惯例”了。
难就难在你如何把握与这个老板的“红颜知已”之间的关系。远了好象不合适，近了似乎也不太合适，因为没有老板不在乎这个东西的。
有一回，参加客户的一次宴请，凭直觉我觉得这个老板和他的秘书关系有点“那个”，但跟我们做顾问的无关，也就没有怎么说破。但是他们桌上他们公司一位新招聘来的高管X总，可能对公司情况也不熟悉，再者觉得老板的秘书也是个关键岗位，可能觉得该搞好关系，于是在桌上便着意开始恭维这位秘书小姐来，一会儿要跟她敬个酒，一会儿又过来说几句恭维话，这位仁兄弟的表现确实有些过了。我只看见这位老板的脸色越来越难看，脸也拉得越来越长，只是碍于无法说破，不好发作。第二天再开会时，这位X总每次想要说些什么观点，结果都被他老板要么打断，要么将话抢了过去，弄得很是尴尬，也不知道问题出在哪里。我们自然是旁观者清，但也不好怎么挑明了说，只是心里想，这位仁兄在这个公司的前途恐怕也就到此为止了。
说到底，老板还是人么，并不因为他是老板就能免俗，反而因为他是老板，这事就复杂起来了。如果你不小心成了老板吃醋的对象，你想你在这个公司还有活头吗?
[老板的几条潜规则，HR你知道吗？]
篇4：为什么HR要你“工资保密” 你知道吗？
不少职场新人现在已经陆续走入新的工作单位，有不少人也许会发现在自己的企业有“工资保密”的规矩：不得泄露自己及他人的工资数额，不得打听别人的工资数额。那么为什么“工资保密”呢?
一、员工对工资有攀比心理
工资是员工的劳动所得，对于工资的满足感由三部分组成：“消费满足感”、“价值满足感”、“攀比满足感”。比如企业新招聘了一名员工，双方谈妥工资为每月3000元，这个数额对这位员工而言有“消费满足感”：满足日常开销、日常社交、业务爱好、储蓄等;可能也有“价值满足感”：他认为月工资3000元与其劳动价值相当。随着上班后时间的推移，他发现公司其他员工的工资都很高，几个与他同时进公司的同级别员工也明显高出他一截，于是他对月薪3000元的“攀比满足感”失衡，产生寻求改变(或跳槽、或争取加薪)的情绪。
二、员工有获知他人工资的心理欲望
由于员工对工资有“攀比满足感”的心理需求，所以他对于获知公司其他人的工资往往有着浓厚的兴趣，尤其对于那些他认为与自己可类比的同事的工资更有“挖地三尺”的精神。员工的这种心理往往在表面上显得很平静，甚至显得有些伪善：“我对他人拿多少工资不感兴趣，我只管作好自己份内的事。”这些恐怕更多的都是挂在嘴边的漂亮话，而内心则还是很想知道的。
三、企业无法做到真正“保密”
俗话说，有两个人知道的就不是秘密。一个员工的工资至少有两个人知道：员工自己以及发放工资的人。事实上，企业几乎无法做到真正的“工资保密”：如果某个员工新入职或工资经过重新调整，那么他的工资最多经过三个月就会成为公开的秘密。也许是有意泄密，也许是无意泄密等等，我们不必去探究泄密的具体细节。既然员工有获知他人工资的强烈愿望，企业又怎么可能守得住工资的秘密呢?
四、如果企业实行“工资保密”可以说明：
1、企业内部的工资确实存在较大差异。
2、这种差异往往是企业解释不清楚的或不愿解释的。比如企业同时招来的两个平面设计师，一个月薪2000元，另一个月薪3000元。用了一年多，感觉两人水平差不多，可工资还是那样维持着，若非要企业作解释，那只有一个解释：当初就是这么谈的――多么简单的解释，却是非常真实的解释。的确，从微观上说工资仅仅就是“谈”出来的;从宏观上说，工资是根据劳动力市场的行情确定的。所谓“根据能力核定工资”，在现实中缺乏操作的可行性。
3、企业即使无法实现真正的“工资保密”，也要坚持这一原则，因为实行这一制度至少有这样的好处：即员工无法把本公司别人的工资数额作为给自己加薪的公开理由。
五、实施“工资保密”对员工的好处
1、在一定程度上保护了“高薪”员工的权益。对于那些相对高薪的员工，如果他的工资被公开，有可能受到同事的排挤和刁难。
2、在一定程度上保护了“低薪”员工的权益。对于那些相对低薪的员工，如果他的工资被公开，很可能受到同事的轻视。
3、保持和谐的人际关系。同事之间良好的合作关系往往被工资搞得变了味儿――“他怎么比我多了50元?”实行“工资保密”将在一定程度上改善这种现象，即使同事之间“不经意”了解到双方的工资差异，由于在原则上还是“保密”，大家可以装糊涂，比相互间挑明要好得多。
篇5：HR向上领导的空间，你知道吗？
HR不能只会忠实地执行高管层的指令，而要善于挖掘公司的其他资源，达致高管与员工利益之间的平衡。
吴慧芝究竟有没有更好的办法去解决这场人事危机呢?当这种令人难堪的结局出现时，她究竟有没有更好的办法去补偿呢?
从日方的角度看，他们对陈文峰可谓“既敬又怕”。“敬”的是他的人品、能力和业绩，“怕”的也是他的人品、能力和业绩，因为他“太优秀”!而更怕的是担心陈文峰会利用自己巨大的号召力和他所“统管的太多的员工”，在某一天突然向日方发难，带领全体员工罢工闹事。
其实，陈文峰对企业的态度和感情已经告诉我们答案，其态度和感情正如其所言“我对工厂有很深的感情，8年呀，人生有几个8年?再说，我现在很满足”可以说，从这种意义上说，陈文峰已经把企业当作自己的家，也非常忠诚于自己的企业。
不难发现，正是由于反日民族情绪大气候的影响，使得日方变得担心，加之上下级间(缺乏日语沟通能力的陈与日方高管)缺乏有效的沟通，使得日方更加多疑，最终造成日方高管人员对作为下级的陈文峰的猜忌，以“莫须有”的借口将其解雇。但是，当我们再仔细思考双方的心态时，就会发现这里蕴藏着更好的解决这一心态问题的玄机--积极的协调和沟通。
换言之，排除日方解雇厂长的故意性假设前提，排除我们必须按着日方总部的意见行事的价值判断(即厂长必须离开)，如果吴慧芝能够注意到沟通机会，将厂长的良好心态和对企业的感情诉之于日方，再寻机安排双方进行多次非正式沟通(毕竟管理层只有她能用日语同日方交流)，增进双方了解，淡化疑虑，消除误解，始终向积极的方向引导，最终能排除改变日方的态度使事态发生根本转机的可能。
在日方的心态向好的方面转移时，吴慧芝可向日方提出变通性建议，用组织管理的方法解决这场人事危机，即：调整现有组织结构，将关键权力向上集中。
一是将厂长调任权力不大的虚高职，虽是明升暗降，但至少保留了厂长并为企业日后急需所用。这种做法保留了人才，也解除了日方担心。
二是适度收回、分解厂长的人权、事权和财权，或者通过安排具有一定实权的副厂长或厂长助理，以分化其权力并对其形成制衡：一来可以为出现矛盾冲突时准备接任者，二来可以减少日方对其影响力过大的疑虑和担心，三来可以继续发挥厂长的价值。
三是改变决策机制，将重大事项决策的权力下限放低，适当扩大决策者数量，从而使其影响力得以稀释，不至于成为罢工的隐患。
从案例中我们也可以看到，该公司的生产管理结构是存在一定的组织问题的，一个厂长能够对3000多号工人拥有如此强烈的影响力，没有其他人能够制衡，从HR的角度来看，其实早就应该着手解决这个困境，至少可以避免陈文峰突然离职出现的断层。
从厂长角度来看，吴慧芝应及时将“总部曾多次想提拔他，但因其不懂日语而影响了他的晋升与轮岗”的事实告诉厂长，建议他一定要抽出时间去认真学习日语，否则将面临考核淘汰的命运。排除厂长“非理性人”的假设前提，厂长一定懂得并会尊重这种公平竞争的规则，也会以理性的态度接受吴慧芝的建议并付诸行动。吴慧芝则可以建议日方以企业的名义安排厂长做至少为期半年的日语和企业管理培训，一方面有利于对厂长的晋升或轮岗，以发挥其更大的价值，为企业创造更多财富;另一方面趁机将其调离，重新布局工厂的组织管理结构，避免日方的“杞人忧天”。
遗憾的是，吴慧芝在处理这个危机时，从一开始即陷入了这样的思维困境：厂长必须离开、没有任何转圜的余地!过于机械而忠实地执行了高管层的指令，尽管她是带着相当的无奈与不满。实际上，她完全可以利用公司的其他资源，如安排厂长与日方高管的非正式沟通、调用公司的培训资源、适当做出组织架构调整等，去实现高管的需求与员工利益的平衡。
[HR向上领导的空间，你知道吗？]
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创新人才培养要诀 HR你知道吗?（精选5篇）
