【导语】“小若若”通过精心收集，向本站投稿了5篇CIO切勿误入歧途 守好CRM的三个“禁区”，下面小编为大家带来整理后的CIO切勿误入歧途 守好CRM的三个“禁区”，希望大家能够受用!
篇1：CIO切勿误入歧途 守好CRM的三个“禁区”
一直以来，CRM项目的失败率都在50%-70%之间，虽然企业对CRM越来越熟悉，但失败率依然没有得到显著的改善，
不同企业对“失败”二字的定义不尽相同，比如没有提供预期的销售增长，没有提高客户满意度，或是愿意使用的员工寥寥无几。
所谓万变不离其宗，分析师归纳得出，CRM“误入歧途”的原因主要有三：
1. 盲目唯技术论：CRM不是技术，而是通过技术来支持销售和市场工作，拉近与客户之间的距离。
从你决定建立CRM系统的那一瞬间开始，你就应当对CRM目标有明确的定义。通俗地说，就是你想要达到什么效果，怎样做才能达到效果，以及怎么才能知道自己达到了效果。这其中包含对销售流程的仔细分析，它的优势与弱势在哪里，你需要作出哪些改善。
定义阶段是最最重要的，因为并非所有的CRM软件都如出一辙。不同的公司有各自的擅长，而你要做的是顺势而为，选择最符合需要方案。
同样，你在选择一款CRM解决方案时，也必须考虑到商业环境的性质。比如你企业的销售周期较长，高价值设备较多，那么你的销售战略和销售周期短、重复客户多的企业就有明显的差异。
如果你将CRM与技术划上等号，那么最终你的用户和客户都会产生混淆。
2. 忽略用户才是CRM的基础：大部分CRM的失败都是源自用户方面，而不是技术方面，
得到所有用户对CRM的目标和运转方式的认可是项目成功的前提。其中销售人员要愿意去使用这一工具，而公司管理层也要愿意推动项目向前发展。
同样的，CRM也需要有切合实际的目标设定，这样才能说服别人接受或支持它。而广泛的支持不会自动产生，它需要去经营及建立，即在公司内部“兜售”你的构想。
CRM实施完毕并不代表就大功告成了，销售人员还是要被不断地鼓励、提醒和推动去使用该工具。经理人也需要去不断测量CRM所取得的成效，这是一次长跑，也是持久战。
不论是在实施中，还是在后续的使用中，反馈都是不可缺少的核心。项目的成败得失依靠来自各层级的反馈，这样才能持续作出调整，在持续变化的环境下做正确的事。
3. 没有把客户放在首位：顾名思义，CRM中的C字就决定着它必然是以客户为中心。这是一种通过建立更好的客户关系来提高销售业绩的模型。
体现CRM成功与否的另一方面是观察商业底线。有效的CRM实施会促进客户更容易、更愉快地与你的公司展开交易，不仅提高整体销售业绩，同时也会提高单名客户的盈利贡献率。当然，你也需要仔细聆听客户，来捕捉他们最新的偏好。
纠正上面这些“禁区”并不像太空科学那样复杂，相反，每家企业都有能力做到，问题在于有没有想到，以及愿意不愿意去做。只要你注重并理解每一个细节，相信这不是一件难事。
篇2：CIO如何协同CRM与SCM
一、两则CIO的故事
A先生是快速消费品行业M公司的CIO，由于越来越难以控制日益增多的供应商，因此A先生提议的SCM项目很快得到各部门的积极响应，可想而知，项目进展也非常顺利，从挑选软件供应商，确定项目组的IT人员到筹集项目资金。最终，项目按照计划交付使用，万众期待的SCM不仅解决了原有的管理难题，也为A先生带来了声誉。
类似地，B先生向公司N 提交的CRM方案也得到高层大力支持。因为B先生做为公司的新任CIO，其能力是有目共睹的，而且在他以前职业生涯中，他领导的团队成功实施了多个CRM 项目，积累了丰富的经验。B先生对再次实施CRM同样信心百倍，他承诺CRM可以使N公司更好的对客户群细分，并有针对性的为客户提供个性化服务，与传统的服务方式相比，基于IT技术的CRM还能为公司节约大量成本。在其他部门的积极配合下，B先生采用了成熟的软件产品，改造N公司不合理的流程，最终，他也不负众望再次成功实施CRM，凭借这些，B先生从新任CIO迅速成为N公司里炙手可热的人物。
A先生和B先生的故事如今已不算什么新闻，从企业员工的角度看，评价一位CIO的能力，没有什么比他们能切身感受到SCM、CRM等IT项目带来的便利更有说服力了。然而，新的问题是：这些 SCM与CRM之间是否有联系呢?如果有又体现在哪里呢?遗憾的是，现实中往往是：没有任何联系。换句话说，许多公司将两者并行起来开发，却忽视它们之间的联系，具体表现在CRM的用户并未参与系统的设计和配置，而SCM设计也完全与CRM脱离，最终导致两者间“竖井式”的开发。
二、SCM与CRM毫无联系吗?
在某公司营销总监就CRM项目的访谈中，有人提问如何将CRM与公司原有的SCM整合，他显得非常意外： “我们根本就没有考虑这些。”而对另一家位于财富排行榜500强的企业采访时发现，他的回答也同样如此，并且理由是：“我们对供应商和客户的管理方式是完全不同的，因此SCM和CRM间并没有太大联系。”
这些观点听起来有些令人难以置信。尽管许多ERP供应商宣称其产品整合了企业的所有资源，同时也整合了诸如CRM、SCM以及财务管理等系统。许多企业也正是在这样的宣传攻势下投入数以亿计的资金购买其产品，然而从直觉上就能判断，对企业所有流程进行重组以实现ERP，并不像重组客户服务相关的流程而实现CRM那么简单。
先以Dell的经典案例类比分析。做为全球领先的个人电脑生产商，Dell采用的是完全“按订单生产”的商业模式，从中可以清晰的看到供应和需求两条链之间的融合，
而Dell更是把这种注重融合的商业模式运用到极致， Dell恰到好处的填补了消费者和关键供应商之间空白，从价值链的角度看，他实现了增值也获得了丰厚的利益回报。回过头来看，如果Dell像前面几家公司那样完全隔离CRM和SCM，又将会怎样?答案不言自喻。所以，要实现类似Dell“按订单生产”的商业模式，必须打造一条整合供应商和客户的供应链，即在Dell的字典中，SCM已经延伸到最终的消费者，与CRM共生共存。
当然所谓“Dell模式”并不一定适合所有企业，不妨再拿同样成功的“沃尔玛模式”来比较。也许世界上没有哪一家零售企业能像沃尔玛那样成功，管理如此品种繁多的商品而要保持有条不紊的确并非易事。然而，沃尔玛的供应链管理却受到某些分析师和竞争对手的质疑，如果你在沃尔玛超市里逛一圈就会明白其中原因。因为，在沃尔玛超市中随处可见的“天天低价”广告牌，表面上看与CRM中获得更多客户价值相矛盾。但事实上，沃尔玛的低价策略正是CRM的核心，与前面的“按订单生产”不同，以“价格”取胜是沃尔玛所有IT投资和基础架构的最终目标。
三、从战略而非技术层面思考SCM和CRM的联系
前面两家企业的成功案例告诉我们，依赖IT技术可以成功的创造或改变企业原有的商业模式，因此CIO也应当考虑组织中哪些地方可以利用IT技术创造价值，或者哪些地方已经利用IT使能器创造了价值。从战略的高度思考问题，就能避免前面孤立地思考不同IT项目的实施，在SCM与CRM之间架起一座桥梁。例如，企业可以为了提高SCM的效率，采取缩减分销中心或仓库等措施，也许这样可以迅速减少25%的成本，但同时这也会影响CRM中对客户的响应速度，也就是说这种做法是以牺牲部分CRM的作用来降低 SCM的运营成本，如果减少的SCM成本大于因不能及时响应客户而额外付出的成本，这种做法是有效的，反之这种做法就是错误的。
相反，如果某企业决定对其大客户提供一些奖励，例如在CRM中提供定制化的产品或服务，但从SCM的角度看，只有极少数供应商愿意为这种定制化产品进行JIT的生产，因为这样可能影响到他们与上游供应商间的关系。换句话说，当企业对CRM进行优化时很有可能会影响到SCM的效率，反之亦然。
因此，类似的战略决策必须综合分析SCM和CRM间的关系，两者间的替代效应使得对其中一方有利的决策可能是整体最差的，而有时候恰好相反。而CIO在整个决策过程中扮演了重要角色，一方面他需要从战略的高度参与决策，另一方面他还要从IT技术的角度确保战略的执行，即无论最终决策如何，他要考虑IT基础架构是否足够健壮以适应决策执行带来的变化。
这是第一步然后就得权衡两者间的利益分配。例如沃尔玛模式和Dell模式中对SCM和CRM 就各有侧重，但如果你是Target呢?或者是GM、Ford、Toyata?再或者是Procter&Gamble?是Citigroup或 Fidelity呢?这些情况下，答案并非只有一个。最终，企业根据各自的战略在SCM和CRM的天平上设置不同的砝码。如同IBM、Apple和HP不会做第二个Dell，Target或Sears也不可能成为沃尔玛二世，不同的企业需要思考自己的客户关系网络在何处、以及如何与供应链网络衔接，这是有特异性的战略问题。只有解决这样的特异性问题，才能能使企业拥有独有的商业模式，同时能帮助CIO在企业中立于不败之地。
篇3：CRM的三个级别
一个企业实施CRM的主要目的是要达到提高竞争力并带来较高的投资回报率，那么一个企业实施的CRM项目能不能达到这个目的和怎样达到这个目的是一个企业管理者最关心的问题。
一个企业实施CRM成败的关键问题有三个级别和四个生命周期。三个级别确定一个企业CRM项目的大小，使CRM充分满足不同规模企业的需求。四个周期是CRM获得利润的主要来源，通过对四个生命周期的管理，企业可以充分优化活动或策略、最大化客户生命周期价值。
三个级别满足企业需求
根据企业对CRM的不同需求，将CRM划分为三个级别。第一是部门级别，第二是协同级别，第三是企业级别。部门级别是CRM最基本功能，满足市场、销售和服务部门的需求。协同级别将市场、销售和服务部门结合起来，提高了市场、销售和服务部门的工作效率，使企业及时地把握市场机会。而企业级别将CRM系统与生产系统、SCM系统等结合在一起，促进整个企业的工作效率，使企业生产更加面向用户需求。
部门级别
部门级别可以分为市场、销售和服务等三个不同的部门。对应于这三个部门，CRM有相应的系统，这些系统包括：
-市场系统：了解客户的构成、掌握客户的行为、预测客户的行为、发现重要客户、管理市场活动。
-销售部分：销售任务管理、销售计划管理、计划预警系统，
-服务中心：服务路由管理、帮助桌面、智能外拨。
协同级别
市场、销售和服务是三个独立的部门，对CRM有着不同的需求。但是有一点是共同的，就是以客户为中心的运作机制。协同级别将市场、销售和服务三个部门紧密地结合在一起，从而使CRM为企业发挥更大的作用。
协同级别主要解决了企业在运作过程中的一些问题：
-及时传递信息：将市场分析的结果及时地传递给销售和服务部门，以便销售和服务部门能够更好地理解客户的行为，达到客户保持等目的，同时将从销售和服务部门得到的反馈信息及时地传递给市场部门，以便市场部门对销售、服务和投诉等信息及时分析，从而制定出更有效的竞争策略。
-渠道优化：市场部门将销售信息传递给谁，由谁进行销售，对企业的运作来说是很重要的。渠道优化在众多的销售渠道中选取效果最佳、成本最低的销售渠道。
总之，通过对市场、销售和服务部门的协同，达到在恰当时机拥有恰当客户的目的。
企业级别
一个大中型的企业，IT系统是比较复杂的，有较多的IT系统共同工作。如果这些IT系统之间是孤立的，对一个企业来说就不能发挥这些IT系统的功能。将这些 IT系统结合在一起协调工作，可以充分提高企业的运作效率，同时也能够充分利用原有的系统为企业服务，从而降低了企业IT成本。
CRM作为企业的一个重要的IT系统，也需要与企业的其他IT系统紧密结合。CRM和企业其他IT系统的结合主要表现在：信息来源的需要、利用原有系统和生产系统对CRM需求。
篇4：宝宝学说话时的三个禁区
禁区一：过分满足造成宝宝语言滞后
父母类型：“热心帮忙”型
犯禁表现：“宝宝，是要喝水吗？妈妈给你拿。”不少父母过分满足宝宝的要求，若宝宝指着水瓶，家人立马“领会”宝宝这是想喝水了，于是把水瓶递给他。
犯禁的害处：爸爸妈妈过度满足宝宝要求的方法使宝宝的语言发展缓慢，因为他不用说话，家人就能迅速明白他的意图，并达到他的要求了，因此宝宝失去了说话的机会。
破禁办法：当爸爸妈妈从宝宝的行为举止中发觉宝宝想喝水时，你可以给他一个空水杯，他拿着空水杯，想要得到水时，会非常努力去说“水”。你可以做此尝试，当宝宝把自己喝水的想法落实到语言上，变成“水”字时，仅仅这一个字，就会让他欢欣鼓舞。
禁区二：过多使用叠词
父母类型：过分迁就型
犯禁表现：“宝宝，饭饭了！”“宝宝看，那是狗狗，那是花花……”用叠词和儿话说话是宝宝语言特定阶段的表现，一些爸爸妈妈却随着宝宝一起说起了儿话。
犯禁害处：宝宝用儿语是因为其语言发展限制了他准确表达自己的意思，有些家长却以为宝宝只能听懂这些儿语或觉得有趣，也用同样的语言与宝宝讲话，这样做就很可能拖延了孩子过渡到说完整话的阶段。
破禁办法：宝宝语言发展一般都是经历单词句(用一个词表达多种意思)、多词句(两个以上词表达意思)、说出完整句子这几个阶段，爸爸妈妈应通过 正确的教育引导孩子的语言向更高阶段发展。当宝宝伸出双手说，“妈妈抱抱。”妈妈就应该给宝宝一个热情的拥抱，并说，“妈妈来抱宝宝了。”用正常的交流方 式，尽量缩短宝宝叠词或者儿话使用的时间。
禁区三：模仿宝宝的可笑发音造成错误暗示
父母类型：将错就错型
犯禁表现：宝宝在刚学说话的阶段，常常会有一些可笑的不准确的发音，如把“吃”说成“七”，把“狮子”说成“希几”，“苹果”说成“苹朵”等等。有些爸爸妈妈觉得好玩，于是重复宝宝的错误语音，以博一笑。
犯禁害处：宝宝存在着发音不准的现象，是因为宝宝的发音器官发育不够完善，听觉的分辨能力和发音器官的调节能力都较弱，还不能完全正确掌握某些 音的发音方法。如果父母将错就错学习宝宝的可笑发音，那么宝宝就会得到错误暗示，认为自己的发音是对的，这种错误的发音可能会因此很长时间难以改变。
破禁办法：爸爸妈妈不要学宝宝的发音，而应当用正确的语言来与宝宝说话，时间一长，在正确语音的指导下，宝宝的发音自然会逐渐正确。
篇5：企业CRM选型须知 CIO如何“选对郎”？
近几年CRM市场风生水起，日渐火红，国际上知名CRM软件厂商SAP、Oracle、Siebel、Peoplesoft等纷纷大步踏进中国市场，国内CRM管理软件厂商也开始兴起，比较有名望、上规模的有金蝶、用友、天剑、国能科诺、立友信、联想、TurboCRM、彩练、中圣、易达伟业、奥捷特等加快角逐CRM，掘金CRM，国内CRM市场渐扩大，成为国内管理软件新生力军，
然而不可否认，不菲的成本、各实施单位复杂多变、执行难度大、技术尚未完全成熟，以致国内CRM实施成功率不到30%，没产生良好的预期效果，CRM似乎陷入一种“高级摆设”的尴尬境地。
一年前就实施了CRM的一家厦门饮料企业信息部CIO张君向业界诉苦说：“起初我们企业对这套系统寄予了很大的憧憬，以为它可以顺利解决我们企业在客服流程、营销管理方面的问题与症状，于是在继财务软件、OA、HR之后，我们又引进了CRM，然而结果却事与愿违，实施起来难度大成效小，最后成了一个食之无味、弃之可惜的‘鸡肋’!”
据悉，这家企业购买的是一套通用CRM，然而在使用的过程中却发现该软件有不少流程、功能与公司自身的业务实际有较大差异，有许多性能、模块难于发挥，实际应用过程中只利用了该系统中20%左右的功能，与具有统计、汇总功能的EXCEL表件没有多大差别。
诸如此例，屡见不鲜。
事实上，CRM市场在客户需求、产品成熟度、项目实施度、厂商实力和渠道基础方面都较弱于OA、HR、ERP等管理软件，并未显现出象它们较为红火的局势，在国内普及率还是甚低。英国贝恩管理咨询公司一份报告指出，国外企业使用CRM的失败率高达65%，国内 CRM状况似乎更糟些。
CIO在CRM选型中的三大误区
为何CRM并未显现出如OA、HR、 ERP红火的局势，让CIO对CRM产生一个味如鸡肋、甚至失败的感觉?愚以为以下CIO在CRM选型中常见的认识误区，从而困住了时下CRM在企业的成功推广应用，
一、没从专业化、细分化选用CRM解决方案
不同行业有其不同的业务需求和业务流程，CIO应根据企业所处的行业、此行业在国民经济中的地位和作用和本企业的特点、差异性来有针对性选用、实施CRM。
比如，大企业和小企业、制造业与零售业、上中游企业与下游企业的CRM实施的侧重点是不同的;比如，有些企业侧重业务流程处理，有些侧重信息挖掘和决策支持，有的注重销售成本的控制;再如，生产季节性产品的企业，要求CRM在时间因素上的考虑更多些，生产耐用产品的企业，则对客户忠诚度方面要求较高。
即使同一个行业，由于经营的产品性质不同，经营规模不同，发展阶段不同，也有着不同的销售模式和营销策略，比如会员制、大客户制、项目销售、标准销售等，这些均需要更细分化、专业强的CRM去配对管理。这就要求CIO在选型中不能以是否“通用化”简单处理，要更针对性要对症下药，否则CRM系统就很难为企业提供有深度的优质个性化服务，过于通用化的CRM软件虽然减少实施难度，但实效性、针对性可能更差些。
目前不少CRM商很少亲自到基层体验不同企业的实际需求，没时间认真分析它们强烈差异性，只通过客户的简单介绍，就在CRM通用性产品上做一些增增减减、缝缝补补的工作，以此来提供给客户。这种研发设计本身就没有真正实现以客户为中心的理念，有可能因设计人员在理解上的偏见而“差之毫厘，失之千里”，很可能是企业CIO们在今后升级过程中的主要障碍，为推广应用埋下隐患。
因此面向不同行业提供各种专业化、细分化解决方案是不仅考验CRM商的设计水平，也是CIO选型得以成功的基础，检验 CIO的市场判断力、选型水平。
二、没从融合、协同角度掌控CRM的选型
从CRM 的产生看，主要着力于对外部资源的整合，如消费者、供应商、营销商、代理商等，但如今 CRM 被更多地当作企业信息化过程中的一个子模块，在时间和技术等方面存在差异，此设计中的思维局限，使 CRM 与企业信息化中的其它模块存在接入瓶颈，即不论企业 ERP 、OA、HR或CRM系统是否采用同一家企业产品，其之间都难以自然接入融合，从而导致企业内部模块化信息传输的瓶颈，互为割离，难于有效提高企业的管理水平。
★ 三个和尚_
CIO切勿误入歧途 守好CRM的三个“禁区”（精选5篇）
