【导语】“黎向晚”通过精心收集，向本站投稿了12篇关于绩效管理，我们应该反思的问题，下面就是小编给大家带来的关于绩效管理，我们应该反思的问题，希望大家喜欢阅读!
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篇1：关于绩效管理，我们应该反思的问题
（一）高层管理者应该回答的问题
在绩效管理系统的建立和实施过程中，高层管理者往往从宏观角度决定了绩效管理的政策，指引着绩效管理的方向，从高层管理者的角度应该关注和回答的问题有：
――我们的组织应该采用什么样的绩效管理政策？
――我们应该鼓励什么样的绩效，是鼓励结果还是鼓励过程中的努力？鼓励个人的绩效还是鼓励团体的绩效？
――组织如何才能知道每个业务单元（Business Unit）的工作做得怎么样，它们为组织做出了什么样的贡献？
――在不同的管理层次上应该做出哪些与绩效有关的决策？（包括员工发展计划人事变动决策、奖惩等）
――如何发现业务单元的小团体主义行为？应采取什么样的行动来制止这样的小团体主义行为？
――组织应该如何支持和强化业务单元之间的合作行为？
――绩效管理如何与组织的战略规划过程联系起来？如何与组织短期的运营过程联系起来？
――组织应该如何就长期目标、短期目标和基本的组织价值理念与组织成员进行沟通？
――员工的价值观念和组织的价值理念之间的差异能够在绩效管理的过程中被发现和测量出来吗？
――组织在提高员工匠工作满意度和工作兴趣方面应该做哪些工作？
――组织应该如何使用绩效评估的数据和信息？
――组织应该如何通过薪酬或其他方式对员工的绩效进行奖励？
――组织应该为不同员工分别提供什么样的发展机会？
（二）业务单元的动作管理者应该回答的问题
业务单元的动作管理者在组织目标分解和组织文化沟通的过程中往往起到承上启下的作用，也是绩效管理中重要枢纽。作为业务单元的动作管理者主要应该思考和回答以下这些问题：
――公司的绩效管理策略如何贯彻到你所管理的业务单元？
――你是如何向下属传达和强调业务单元的工作目标？
――如何才能知道员工对工作单元的目标的理解和接受程度?
――对不同层次和从事不同工作的任职者应该提供哪些和多少关于组织和工作的信息？
――应设立什么样的绩效标准来衡量工作单元和任职者的工作有效性？
――你怎样获得工作单元的经理之间的合作，又怎样支持和促进这样的合作？
――你采取了什么办法提高员工的工作满意度？
（三）评估者应该回答的问题
不同层次的管理者对员工进行管理和评估，他们是评估中主要的评估者，因此他们应该思考和回答评估中一些具体的操作性问题。如：
――下属（被评估者）的工作目标是如何设定的？
――下属（被评估者）的工作是如何组织的？
――下属（被评估者）的绩效标准是如何建立的？
――你为下属（被评估者）提供了什么训练和指导？
――下属（被评估者）的工作进度安排是怎样的，你为他们的工作进度安排施加了什么影响？
――你怎样帮助下属（被评估者）提高他们的工作绩效？
――你怎样得到充分的与工作有关的信息并把它们传递给下属（被评估者）以保证他们以可接受的方式执行他们的任务？
――解决新的不寻常的问题时，创新的方法和程序应如何建立？
――你在获取资源以完成业务单元的工作任务时应如何争取更高层领导者的支持？
――组织采取了什么行动提高你评估下属（被评估者）绩效的技能？
――你让下属充分发挥他们的知识和技能了吗？
――你是怎样形成和推动部门中的团队精神与合作的？
――你是怎样意识到那些影响下属（被评估者）绩效的问题的？
――你给了下属（被评估者）什么样的机会来讨论他们的观点、目标和问题？
――你怎样获得下属（被评估者）的信任和支持？
――你怎样提高下属（被评估者）的工作满意度？
――你的评估对下属（被评估者）的报酬有什么样的影响？
――你怎样帮助下属（被评估者）成长和发展？
（四）被评估者应该回答的问题
被评估者在绩效评估的过程中也不应该是完全被动的地位，
被评估者对如下问题的回答也可以反映出绩效管理系统的有效性。
――你如何得到能够使你正确从事你工作的信息？
――你怎样准确地知道自己应该做什么、应该做得多好、应该在什么时候完成工作？
――你怎样判定评估者（你的直接主管）知道你正在做什么并且能够帮助你提高你的工作绩效？
――你的直接主管怎样与你沟通工作单元的目标？
――你怎样使上司（评估者）认识到并且注意和接纳你的观点和建议？
――你怎样使上司（评估者）相信你能够胜任分配给你的工作任务？
――你有什么样的机会参加到影响你绩效的决定之中？
――你的上司（评估者）或者组织是如何提高你的工作满意度？
――你的上司（评估者）如何鼓励工作单元中成员之间的合作？
――你有什么样的机会设立自己的绩效标准或者影响你的绩效标准的设定？
――你的上司或组织是否有效地利用了你的知识和技能？
――绩效评估怎样帮助你成长和发展？
――你的组织怎样在报酬和工作要求之间建立适宜的关系？
――你的职业生涯发展计划或职业生涯计划或职业生涯阶梯计划是怎样建立和动作的？
――从你的工作当中，你如何得到尊重和认可？
（五）绩效管理系统的设计和实施者应该回答的问题
绩效管理系统的设计和实施者在组织的绩效管理策略的前提下设计绩效管理系统，在公司里通常是由人力资源部门来设计和实施的。作为设计和实施者，应该考虑和回答的问题是：
――你怎样判断什么样的工具和程序对组织来说是最好的？
――你怎样决定由谁来进行评估、使用什么样的表格、采用什么样的程序？
――你提供了什么样的有关绩效管理的培训？
――你采取了什么方法提高员工的工作满意度？
――你怎样改善组织中的信息流的质量和数量？
――工作中的不满意是怎样被识别并且使问题得以解决的？
――员工的绩效信息如何被保密？
――你怎样将工作要求和报酬之间联系起来？
――你怎样将员工的绩效结果与提高报酬、发放奖金以及其他形式的报酬联系起来？
――工作绩效评估如何与晋升、降职、岗位轮换、裁员、解雇等人事决策联系起来？
――如何将工作绩效与培训的机会联系起来？
――组织是如何关注员工的职业生涯发展的？
篇2：绩效管理的问题及对策
综观当前大多数企业开展的绩效管理实践，存在以下弊端：
弊端之一，绩效管理缺乏系统性，主要表现是：①缺乏系统的绩效目标和刚性的制度约束，组织绩效与员工绩效相分离;②没有建立系统的绩效考评系统，只有对员工的考评，缺少对中层管理者的绩效考评，且以非正式谈话为基础考评员工，员工绩效考核与实际工作相脱节;③绩效考评标准模糊、不切实际，随意性强，绩效保证体系不严密，透明度不高，可操作性差;④绩效管理缺乏全过程的沟通或沟通不恰当，绩效考评的结果对员工没有及时地反馈;⑤绩效考核与人力资源管理的其他环节相分离，激励与约束不对称，缺乏一致性。由于绩效管理没有系统性的支撑，造成绩效管理头痛医头，脚痛医脚，仅有的绩效考评也流于形式，而且奖金计划在企业业绩较低的时候，对员工往往缺乏激励，而当业绩水平达到一定高度时，对员工的激励又显得不足，员工的薪酬支付并没有与企业的利益实现共享。
弊端之二，绩效考评指标设计不当，容易产生误导性。从组织的绩效考评来看，过分强调定量指标的考核，忽视定性评议指标的使用，并且在定量指标的选取上，与企业的发展战略产生偏差。从员工的绩效考评来看，空泛的定性评议指标权重过大，定量的考核指标使用较少，并且将员工的素质考评与绩效考评混为一谈，以至在员工的绩效考评指标中，对员工基本素质的考核占了相当大的比重。
弊端之三，强调激励的统一性而忽略了激励的差异性。受环境的影响，企业内部各组织之间以及员工之间存在较大的差异，即便是同一员工，在企业的不同发展阶段，其需求也存在较大的差异，这在客观上就决定了企业激励的层次性。不对环境和员工的需求进行具体分析，一味追求企业激励政策的统一性，其结果必然导致激励效果停留在浅的层面上，最终流于形式，发挥不了应有的作用。如员工直接上级的评分相对较为客观和公正，但是由于不同部门工作性质和工作内容不同以及管理者理
解上的差异，造成部门之间员工的评分标准差距较大，评分结果之间难以作横向比较。
弊端之四，员工对绩效管理的认识缺乏统一性。通常，被考核者是最易感到焦虑的群体，他们既想得第一，又害怕“枪打出头鸟”;既担心被人算计，又害怕暴露自己的弱点，且普遍感觉到绩效管理是约束一般员工的，因此员工对绩效考评首先采取自我保护的态度，以至自评分普遍接近满分的水平，基本上失去相互比较的意义。在员工互评上，抱着一团和气的态度，以求自保，评优时出现“轮流坐庄”现象;在对管理者的评议上，受个人价值观和偏见的影响，那些坚持原则、敢抓敢管、成绩突出但个性较强的管理者，员工评议的平均分明显低于那些工作四平八稳且性格温和的干部。而基层管理者往往又对绩效考核持怀疑的态度，要么因与员工接触少，了解信息有限，易用员工知识多少、印象好坏作为评价标准，而不是依据完成任务情况，要么觉得绩效考核对工作的促进与绩效考核对员工平静心境的搅动所带来的负面作用相比，太微不足道了。这一方面说明宣传不力，交流沟通不够，导致考核者与被考核者信息不对称，另一方面说明员工和基层管理者没有认识到绩效考核的必要性和重要性，因而绩效管理成了员工和基层管理者双方的负担，而不是动力，从而导致绩效管理的结果与初衷大相径庭。
由“绩效考核”到“绩效管理”，虽两字之差，却蕴涵着管理理念的深刻变革。习惯了传统的报表和文字式“纸上”考核，一旦要面对面地与员工探讨绩效问题，管理者们的首要反应可能是逃避。的确，“纸上”考核带来的人际冲突和关系紧张已经使管理者们恨不得退避三舍了，更何况现在要面对面地探讨如此令人尴尬而又敏感的绩效问题呢!于是，管理者们在口头上会找出各种各样的理由来抱怨绩效管理，在行动上会不自觉降低自己的热情来抵制绩效管理。管理者如此，处于脆弱群体的员
工产生焦虑情绪也就不足为奇了。为此，要搞好绩效管理工作，使绩效管理工作发挥应有的功效，我们必须将绩效管理作为一项系统工程来抓，切实做好以下工作：
1.树立以企业战略为导向的绩效管理理念。企业战略是企业在市场经济条件下，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而作出的带长远性、全局性的谋划或方案，
它是企业经营理念的具体体现，决定了企业的目标和关键政策，是企业制定中长期计划的依据。因此，绩效管理必须以企业战略为导向。坚持战略导向的绩效管理有助于绩效管理与组织战略、组织目标及组织文化达成高度的一致性，有助于员工对绩效管理形成认识上的统一性，有助于我们在绩效管理的过程中树立超前意识、长远意识、全局意识、权变意识、创新意识和人本意识。坚持绩效管理的战略导向性，要求我们在日常工作中养成战略性思维(Strategicthinking)的习惯，按企业战略的要求来规划绩效计划，制定绩效考核标准，指导和监督绩效行为，而且当企业战略调整时，其导向性更应得到强化，然而，相关调查发现，仅有13%的公司在企业战略调整时有意识地强化战略的导向性。如一家为计算机客户服务的公司，其绩效考评系统应对员工向客户提供服务的好坏程度进行评价，并且与企业的核心能力联系起来，如资深技术人员的流动率、团队的领导与合作等。
2建立系统的绩效管理体系。一个完整的绩效管理体系，应该包括绩效计划、绩效过程观察与控制、绩效考评、绩效反馈四个环环相扣的方面，伴之已开放的、持续的、全过程的沟通，同时将绩效考评结果应用于员工的薪资分配、培训、岗位变动、职务升迁等。具体讲，在设计绩效目标和拟订绩效计划时，应以企业战略为导向，以完成组织的任务为绩效管理的目标;在设计绩效考评指标时，采取定性指标与定量指标相结合的办法，因地制宜地对考核指标进行合理取舍，防止绩效考评指标设计不当造成误导性，并且应事先制定考评标准和绩效管理制度来进行，要对可能出现的偏差进行必要的控制。‘绩效考评结束后，应及时将考评结果通过面谈的形式反馈给被考评者，同时将绩效考评结果与员工的薪酬分配及职业发展相挂钩。
3建立有效的、全过程的绩效管理沟通机制。如果说绩效管理的战略导向性和绩效管理体系的建立分别解决的是绩效管理的方向性问题和基础性问题的话，那么，绩效管理全过程的有效的沟通则是绩效管理的核心和关键所在。有效的沟通包括三个方面的内容：即“讲什么”，“讲多少”和“怎么讲”。从我国的现状来看，要建立有效的绩效管理沟通机制，通过宣传来渗透绩效管理的理念、消除抵触情绪至关重要。要引导考核双方认识到：首先，实施绩效管理是通过绩效计划、绩效目标监控和
绩效结果的评价达成组织目标的完成，其目的是帮助员工、部门及企业提高绩效，促成管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决间题，而不是为了批评和指责员工。其次，绩效管理虽表面上关注绩效低下问题，却旨在加强管理者对绩效计划实施情况的监控，以减少失误，使员工在成功与进步中达成人格与技能的完善，并受到组织和他人的认可与尊重。最后，绩效管理虽需平时投入大量的沟通时间，却因防患于未然避免了日后的惨重代价，相反，那些声称没有时间进行沟通的管理者目前或许就像疏于预防管理的消防队员，正忙于到处“救火”呢!
当然，绩效管理系统的建立与完善不可能一嗽而就，而是一个渐进的过程。绩效管理系统是否有效，我们可以从以下几个方面进行判断：
①战略一致性：绩效管理系统与企业战略、组织目标及企业文化的要求一致。
②敏感性：绩效管理系统应具有区分效率高的员工与效率低员工的能力，否则是无效的。
③可靠性：指考核者判定考评结果的一致性。绩效管理系统要求不同的考核者对同一员工所做的考评应基本相同。研究表明，只有来自组织中相同级别的考评者才可能对同一名员工的工作绩效得出一致性的结果。H.R.Roth-stein对79个企业的将近1万名员工调查显示，两个考评者通过观察同一员工做出的考评结论相关性为0.65一0.73.
④有效性：指有效的绩效考评指标应是没有缺陷或不受污染的。有缺陷的是指一种绩效衡量系统不能够完整地衡量出所有各个方面，如考评大学教师的绩效衡量系统只能考评科研成果而不能考评教学工作。受污染是指衡量系统与绩效或工作无关，如用实际销售量来衡量处于完全不同职位和地域范围从事销售员工的绩效。
⑤可接受性：指只有得到管理人员和广大员工的支持才能推行。管理人员和员工对绩效管理系统的态度很重要。一般而言，有效性与一致性高的绩效管理体系要耗费太多时间与成本，从而不愿接受。是否可接受，也与管理人员和员工感知到公平性有关。公平性包括程序公平、评判标准公平和评判结果公平等。
篇3：绩效管理问题研究论文
绩效管理问题剖析
摘要：本文着重探讨企业在绩效管理系统中出现的问题，以期找到绩效管理工作与企业以及员工之间的关键连接点，最大程度的确保企业以及员工在绩效工作中达到双赢。
关键词：企业;人力资源;绩效管理
绩效管理被认为是企业“十大管理问题”之首，长期以来是理论与实践领域共同关注的焦点。企业生产力研究院和HR.corn有一项调查表明，8%的被调查者认为绩效管理过程显著提高了个人绩效，47%的员工不能确定绩效管理对提高个人绩效的效果，只有约40%的员工接受了较为合理的绩效评估。从这个调查数据，绩效管理的难度可见一般。作为人力资源从业者，以下结合本人的实际工作经验及专业知识，对企业绩效管理中可能出现的问题进行剖析探讨。
一、绩效管理的目标设定及其问题
首先，绩效管理是执行战略的学问。一方面，很多企业缺乏清晰的战略计划;另一方面，即使有一些企业拥有完美的战略，但也只有那些彻底执行战略的企业才能获得成功。事实上，这句话毫不夸张的指出了战略与绩效管理之问的关联性。因为企业战略最终能否落地并且实现就是体现在战略目标能否层层分解落实到每位员工身上;绩效管理就是促使每位员工都为企业战略目标的实现承担相应责任。因此，一个清晰、可行的战略目标是企业实施绩效管理的前提条件。
其次是绩效管理体系要科学、合理。一方面，绩效管理方案不能生搬硬套。因为绩效考核指标应当能支持企业独特的经营战略。换句话说，绩效管理是非常个性化的。一个有效的绩效管理方案和激励目标是取决于企业本身的特定因素，如经营战略、动态环境、发展阶段、市场定位、管理方式、产品服务等等。另一方面，绩效指标体系要科学合理。在设计时应注意遵循SMART原则，即目标必须是特指的(Specific)、量化的(Measurable)、双方同意的(Attainable)、可实现的(Realistic)和有时间限制的(Time-bound)。只有符合这个原则的绩效指标才能有助于组织聚焦并实现其战略目标，从而带来团队和员工的成功。
二、绩效管理的准备工作一前期绩效管理培训不到位
绩效管理，培训先行。在建立绩效管理系统过程中，要设计许多培训。而绩效管理培训的深度、广度以及质量，是成功引进和实施绩效管理系统的关键因素之一。企业可以通过编制组织的绩效管理指南，详细说明组织引进绩效管理系统的原因以及意义，并采用简报、研讨会、讲座、报告等方法，使全体员工对此有一个深入、全面、系统的了解。
三、绩效管理过程没有得到合理的管控
为了保证绩效考核过程公正、有效，企业应进行如下的操作：
1.定期检查――建立每周、每月绩效进度和会议质询系统。
2.信息纰漏――建立有效的传播渠道，及时、准确公布信息。尤其是建立绩效管理沟通和绩效反馈机制。
3.分享感受――推广好的实践经验并用备忘录总结沉淀到流程中。
4.及时奖惩―迅速的表明立场并且复制推广积极的行为。
四、考核结果运用不当
很多企业绩效考核工作搞得轰轰烈烈，过程错综复杂，但是对结果的运用却差强人意!具体来说，绩效考核具有如下作用：人员招聘以及储备的依据、岗位调动和职位升降的标准、员工培训的依据、薪酬和奖惩的依据等。
这里我要特别提到：在绩效管理的工作中，最可能被忽略的是员工的职业生涯。关心员工的发展和成长，引入员工职业生涯设计，是企业建立员工激励机制的一项重要内容。通过绩效评价的环节，同时在了解员工个人愿望的前提下，企业帮助员工设计好自己的职业目标并努力创造实现的条件，这样可以提高员工对企业的归属感，从而激发员工的积极性，保证较高的工作绩效。同时，值得一提的另外一点是职位升降。随着当前的组织结构越来越扁平化，那些为企业创造高价值的员工并不一定能获得晋升。从这个角度看，管理者需引导员工将注意力集中到员工自身能力的拓展上，以因人而异的方式提升人力资本――包括为员工定制培训项目以及个性化的发展机会等。
五、绩效管理过程缺乏客观性
传统的绩效管理，大多由上级主管人员来完成。这种考核方式由于其信息反馈面较窄，难以保证考核的客观性和公正性。所以在整个绩效管理的全程，要进行360度的收集信息，比如来自员工本人、同级、下级、上级、客户等等更全面的信息。绩效管理全程都要坚持以事实为依据，以指标为准绳，具体包括绩效关键事件记录，绩效面谈的事实与数据引用等等。只有这样做，绩效管理工作才能取得员工的信服，赢得员工的理解和支持，从而达成各级绩效目标。
六、忽略了绩效管理全程的沟通工作
绩效管理就是沟通。它提倡以员工为中心，以员工的参与与自我承诺为基础，在此之上力图实现员工利益与公司利益一致。甚至可以说，绩效管理本身就是企业管理者与员工之间的沟通桥梁。
沟通应该贯穿于绩效考核的始终。这里讲的沟通表现在：计划需要管理者与员工共同参与，达成共识，形成承诺;评估需要就绩效进行讨论，形成评估结果，员工在对评估结果有不同意见时应有可以向更高层申述的通道;考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题;不论将结果用于薪酬、职位变动还是职业生涯发展，都应与员工进行明确的沟通，许多企业采用薪酬保密制度，但是，在薪酬的构成方式等方面应与员工进行明晰的沟通。
总之，沟通顺畅了，绩效管理系统中的所有问题都会迎刃而解。
七、将绩效考核当做绩效管理
一些企业忽略了绩效管理工作的系统性，代表性现象在于将绩效考核当成绩效管理。事实上传统的绩效考核与绩效管理有着很大的差别。Ainsworth &Smith认为绩效管理系统可分为：(1)绩效计划，确立目标或类似的业绩指标并达成一致和承诺;(2)绩效评估，对实际期望的业绩进行客观衡量(若可能)或主观评估;(3)通过相互反馈进行修正，并采取相互适应的行动。因此，不难看出，两者之间的区别在于.首先是着眼点的不同，绩效管理强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等管理手段来使企业、部门(集体)及员工个人绩效得以提高，以确保企业战略目标的实现。而传统的绩效考核则重点强调“事后的评价”，着眼于上级对下级的控制;其次绩效管理的循环包含了绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段。因此从绩效管理流程上来看，绩效考核只不过是绩效管理其中的一个环节，只有经过这样的一个闭环绩效管理流程，企业的绩效水平才会得到提升。
八、绩效管理没有全民的参与
绩效管理工作是一个企业非常关键的管理活动，每一个部门都要参与并按企业要求实施绩效管理方案。而在现实工作中，有不少人认为绩效管理就是人力资源部门的事，就应该由其独力承担。这是一种非常错误的观念。在这种思想的支配下，绩效管理工作必然会在部门合作上出现摩擦。
九、忽略了绩效管理的动态性
一个绩效管理周期是由绩效定位和体系设计、绩效监督、考核、绩效反馈与改进等阶段构成的绩效管理循环，绩效管理是一个伴随组织发展而向前推进的管理过程。由于组织情境是动态变化的'，绩效不能完全计划，具体的绩效管理方法的有效性也不是一成不变的，因此，整个绩效管理系统必须基于变化的主题随时进行动态调整。
十、结束语
总之，绩效管理系统是一个分步实施、逐渐完善的过程。同时，绩效管理与企业的整体现状、人力资源管理的其他系统有着千丝万缕的联系，而各系统间又必须“兼容”，彼此绝不能孤立看待，否则就会整体“崩-盘”。所以，绩效管理要收到绩效，关键在乎一个“适”字;现在“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，定期做相应调整。在这一过程中，我们必须不断尝试、及时总结经验和不足，使各级绩效参与者保持对绩考系统、个人进步以及企业发展的信心，发扬团队合作精神，以主人翁的姿态参与到企业绩效管理中，积极的献计献策，以期组织战略的实现。
篇4：绩效管理问题研究论文
绩效管理相关问题研究
摘要：企业高层和下属为了达到企业的目标，全体参加绩效、计划、辅导、考核等过程，绩效管理的作用在于持续提升企业的绩效，认清绩效、落实绩效，将对组织目标起到积极作用。
关键词：绩效管理;绩效
绩效管理是领导和员工之间就目标如何实现上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现企业目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的工作能力和素质，以改善企业绩效。绩效是指对应职位的工作职责多到达的阶段性结果及其过程中可评价的行为。
一、实现基础
1.目标透明。对员工实施绩效管理就是为了提高员工技能，让员工了解企业的发展方向和目标，让员工自己清楚自己的目标在哪里，如何去实现，才能给企业带来利益。
2量化标准。对员工的考核必须是客观的，量化考核是最好方式。多数企业的绩效都无法落到实处，而是走走过场，原因是对量化管理的标准认识模糊。不客观的考核只能是企业承受巨大的损害，人才不能合理利用，企业不能达到利益的最大化。
3.钱权关联。绩效管理是必须和工资挂钩，这样才能引起企业高层的重视，高层才能认真对待。利益是企业追求的目标，一旦有损害利益的因素，企业高层便会重视起来，认真处理，使企业走向正轨，走向利益最大化。
4.一把手原则。绩效管理是企业的管理方式，是企业的命脉所在，是企业实现可持续发展的关键，更是企业实现利益最大化的主要方式，所以绩效考核的所有权应由企业一手掌握。
5.常规化模式原则。绩效考核渗透到平时工作的每个细节和环节中，才会体现出它的效用，因此，应遵循相关的原则。日常工作的点滴，都是作为考核的基础，当业绩取得了各种各样的成果时，员工们看到了进步，才能更加有激情去工作，才能为实现企业的利益。绩效考核不仅关乎到了企业的利益，也关乎到了员工的利益，一个公平公正的考核才能找出优秀的员工，提升他们的职位，使他们更好的发挥自己的才能，为企业奉献自己的才华。
二、管理机制
在绩效管理过程中要对企业和员工制定合理的目标，员工看到目标的可实现性，能激起心中的热情，使他们向着企业和自己的目标前进。从而提升企业的绩效;定期的有效考核，对达到目标的员工给予肯定，没有达到目标的我们要及时指出，通过这样的激励机制使员工之间进行比拼，员工便会主动学习技能，激发出员工对工作的激情，这样员工的整体素质和水平的提示，所导致的是企业的整体提升，如此企业的绩效水平便会提高。企业目标、部门目标和个人目标的一致性是企业绩效和组织绩效能够同步前进的前提。企业中拥有公平公正的评估系统是绩效管理的重要环节。倘若没有评估系统，那么整个绩效管理方式在企业中根本没有起到任何作用。影响绩效管理的因素有很多，我认为以下四点是最重要的，企业的内在文化，员工技能外部条件和激励效应。员工技能是员工为企业取得利益最大化的利器，是企业的内在因素，经过培训和开发可以提高员工的技能。企业的内在文化对于员工的感染力是很强的，好的文化可以使员工有着积极向上的心态，这样实现企业利益最大化的可能就提升了许多。外部环境是客观从在的不是认为可以控制的。激励效应是企业和员工为达成目标而工作的积极性和主动性，这是主观因素。
三、同步发展
大多数的企业采用的管理方式是绩效管理全体参与的管理理念，这些企业有着明显的推崇团队合作精神。集体管理理念有以下特征：一考核范围、指标很广泛，很难确定一些定量的质保;二是崇尚全面考核，企业和组织从上到下都要进行自我评价，而自我评价通常是不客观的;三是绩效考核，考核的结果若是不公正不公平，奖罚不分明，那么考核工作必定不能得到全体员工的支持。绩效管理中的集体参与理念对提升企业的团结精神有着积极作用，集体参与这样凝结了企业的力量，从高层到员工一条心，这样使企业或者组织达到预期的目的可能行大大提高。在业绩的提升过程中，团队协作在一些特殊的条件下是适用的。而不是任何条件，若在不适应的条件下适用必将有负面作用。很多企业的的考核没有做到客观原则，很多的人情味和拜金主义导致很多的出现考核不标准、不公平、不公正;在对自己的评价部分，出现了偏差，导致在自我评价占有太大的份量;对员工的评价一般与薪酬的联系度不够，这是对有能力员工的不肯定，是对创新能力的扼杀。导致的结果是有潜力的员工离开了企业。 使企业失去了鲜活的血液和动力，企业的利益受到了损害，无法实现利益最大化。
四、企业自管
一流企业经常推崇的是自我管理理念，管理理念的基础建立在Y理论的基础上，是对人性的假设认为人在工作中消耗体力和与智力，乃是极其自然的事，就像游戏和休息一样的自然。一般人并非天生厌恶工作，工作究竟是一种满足的来源，视人为的情况而定。员工通过对自己的指导完成企业的目标。正常人都是有独立思考、做出判断的能力，并不是只有企业的高层人员有这样的能力。企业往往是给予员工权利，而不干涉下属的工作，也很少进行控制，高层只注重结果。考核的结果能够关乎到员工职位的提升，从而调动了员工的积极性，肯定了员工的努力成果，使员工更加努力的为企业工作，从而对企业带来利益。要用这种模式应注意适用条件，若在不适用的条件下适用，会给企业带来无法预想的损失，无法保证企业的利益最大化。自我管理式绩效管理：在中国社会发展水平情况下，想要期望员工实现企业的利益最大化基本不太可能。其中因为员工的能力参差不齐，有的员工不能约束自己，专业知识不到位所导致的。实行严格的自我管理模式才能使企业利益最大化，自我管理是企业的管理方式，是员工的自我约束，自我控制，自我发现问题，自我分析问题，将被动管理变为主动管理，达到提高自我创新，自我超越，推动企业的发展和前进为目的，实现企业的利益最大化;绩效管理在实施过程中若不能及时发现问题，会损害企业的利益;企业的高层要经常给予员工辅导，帮助他们提升专业知识，资源方面大力支持，但是大多企业在这个环节是非常薄弱的，考察者只能站在自己的角度认识问题，不能站在公司的角度从全局出发，从而不能保障公司的可持续发展战略的实施，达不到企业管理者的目标和期望。
篇5：我们应该如何管理人脉
1.搞清自己几斤几两
你自己手里如果有个批项目或者批资金的笔，就什么都别管了。所谓的“人脉”最重要的其实不在管理，而在过滤。过滤掉那些不真诚的人，过滤掉会伤害你的，保留真心的，是商业伙伴就想怎么让大家利益最大化，是朋友就想怎么让大家都开心。
2.待人真诚点
我真的不知道该怎么评价你略带自豪的说妹子太多忙不过来这句话，还把你的朋友，同事，领导按重要与否分级，说实话，有点恶心。做什么事情都要发自内心。即使你内心真的就是想来一发，最后还是要落实在结果上。例如：你搭讪了1000个妹子却都没成功的上垒，那么我就只能深深的鄙!视!你!
3.无为而治
上善若水，水利万物而不争。其实你问的不是在“管”人脉，而是怎么“留”人脉。
1.如何管理人脉资源
2.职场人士，你是如何管理你的人脉圈？
3.如何拓展人脉
4.你有职场“人脉存折”吗？
5.关于人脉关系的作文
6.如何最快的拓展人脉
7.如何经营人脉关系
8.如何拓展人脉圈
9.网络如何拓展人脉
10.如何建立人脉
篇6：人力资源绩效管理问题探析论文
人力资源绩效管理问题探析论文
一、当前中小企业人力资源绩效管理面临的问题
1.绩效考核指标的设立不够科学。
就绩效考核方面而言，首先要有一个正规科学的标准，这个标准对于绩效考核来说就是像是一个标杆，好的坏的立竿见影。同时，它也将成为一个榜样，在公司员工的心目中，什么是优秀，绩效考核的标准就是优秀员工的标准，可以激励员工们更好的工作和奋斗。在这样的基础上，绩效考核是否具有权威性和科学性就显得十分重要了。但是，经过笔者一些列的调查，我们发现，其实很多的中小型企业的绩效考核标准的设立并不科学，甚至是很局限。这样的标杆对于员工的发展是不利的，同时，从宏观的角度来看，对于企业长期又好又快的发展也是十分不利的。举例来说，有的企业在设立绩效考核指标的时候，因为没有真实真切的了解到自己企业的发展进度和局限，导致列出的绩效考核指标存在了很多的不切实际的问题，致使企业发展出现问题。另外，还有一种情况是，企业在制定绩效考核标杆的时候，只是上层领导讨论并作出决策，而底层的员工都无法参与其中，这就导致了有时候员工不能很好的了解到绩效考核标准的实际意义，以及很多时候，这样出台的绩效考核标准只是体现了上层领导的个人意愿和喜好，是少数人的消极考核标准，这对于员工来说有时候是不公平的，面对这样的情况，许多企业员工就会采取校级抵抗的情绪，不积极主动的转变自我，实现自我。这样的最终结果，其实还是对企业的巨大伤害。
2.绩效考核过程中缺乏沟通。
其实绩效考核的标准实际上就是为了促进和帮助员工更好的为企业服务，促进企业发展，所以，绩效考核的标准的价值的体现也就体现在员工的配合上，如果员工的态度表现的是积极配合，那么，在员工就会促进自我专业素质发展的同时，也帮助企业更好更快的发展。相反的，如果企业员工不愿意积极的配合，那么就会出现绩效考核失效的问题。在平常的工作生活中，考核者和被考核者之间应该保持密切的联系，因为要知己知彼才能做出最合理的考核成绩。然而，目前这些工作在调查期间，笔者发现，并没有做的很好，反而做的十分粗糙。除了个人谈话以外，基本没有其他的交流形式。这样的沟通效率实在太低。
3.绩效考核流于形式。
管理者对于绩效考核并不十分重视，同时很多的企业里面，员工也不是很积极，上班就了的人就会变成我们经常说的“老油条”。其实，经过调查，我们发现很多的员工其实并不认为绩效考核是一件值得注意的大事情，反而有一种心里，认为绩效考核只不过是一种形势，上层领导的一种形式主义，只要稍微应付一下就可以了，不用太在意。因为这样的心里作祟，不论上层领导是不是把绩效考核看的十分重要，都无法达到预期的目标。这样的结果就是，企业里的员工存在的行为能力或者是责任等问题，久久无法得到解决。这样的停滞不前的、无法进步的企业员工，只会拖累整个企业的发展。因为，我们生活在一个告诉发展的社会里，没有创新和进步的公司，其实就是在竞争的大潮中退步了。时间久了就会出现跟不上整个时代浪潮的发展进程的现象，对于一个公司来说，被潮流抛弃的公司，未来是没有什么前途的`，只能岌岌可危的自保。
二、优化中小企业人力资源绩效管理的对策
俗话说得好“知己知彼方能百战不殆”，我们在了解了中小企业人力资源绩效管理中存在的问题以后，才能更好的做出其解决的方法，以上笔者总结的缺陷：绩效考核指标的设立不够科学，绩效考核过程中缺乏沟通，绩效考核流于形式。知道了这些以后，我们就可以很好的做好优化中小企业人力资源绩效管理的对策工作。
1.完善企业绩效管理计划，强化管理过程。
目前，我们常常说的企业战略目标主要的内容，是企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业使命的进一步强化。企业在发展的时候，一般都会做一些长期或者是短期的战略目标，主要的目的有两点。一个是帮助企业设立一个奋斗目标，让各个部了解当年的具体要求，以此来帮助自己部门也建立一个长期或者短期的发展和运行计划。另一个目的就是可以更好的控制人力资源。人力资源在一个企业发展中，如果能够合理的优化配置，那么就可以很好的促进一个公司的发展和进步。所以，如果公司制定好了一个长远或者短期的发展计划的话，就可以帮人力资源进行一次合理的分配，帮助他们实现自己的最大价值，也为公司或者企业实现做优化的利益。所以，管理计划是很重要的，做好一个长远或者短期的人才管理计划，就可以在未来一段时间里，好好的管理人力资源。
2.积极构建企业绩效管理信息系统。
篇7：绩效管理运用中的问题
绩效管理被管理专家称为企业基础管理的“圣杯”，70年代从美国引入，90年代盛行，其最为核心的效用是建立“设立目标、分解目标，落实目标、考评目标，改进和提升目标”的良性循环绩效评价提升机制，
目前，中国的绝大多数企业都在运用绩效管理这个工具，但在企业的实际运用过程中，常常出现这样、那样的问题。其中，企业绩效管理体系运行中最常见的问题主要有：
1，将年终的人为评价视同绩效考核
很多企业在实际操作中，由中高层或者全体员工在年终通过简单填表的方式对某些人员进行评价，叫做“考核”，这与我们所说的绩效管理有本质区别，绩效管理是事前管理而不是事后，是制度评人而不是人评人。
2，将经营预算分解视同绩效管理
大多数企业将年度财务目标的制订和分解等同于绩效管理，这也是一种偏颇，财务目标是结果，需要若干过程管理指标的支持，单纯看结果的考核，反而难以保证结果的有效实现。
3，绩效考核与企业战略目标关联度低
虽然战略绩效管理理念已为大家所接受，但在绩效管理实践中，由于缺乏对企业战略的理解与把握，战略与绩效管理两者往往是脱节的，绝大多数绩效考核都是“就事论事”，管理者更多凭经验、根据财务指标设计考核体系，缺乏从战略到考核体系的论证与推导过程。
4，绩效考核流于形式，无实质性价值
由于绩效考核的形式化、缺乏实际作用，以及考核结果难以有效应用，最终导致绩效考核流于形式，对实际的经营活动没有帮助，只是成为了一种年终履行的形式和分配奖金的必要过程。
那么，如何将这套西方“圣杯”式的管理制度引入并本土化?汉哲管理咨询根据多年的企业绩效管理体系建设、优化的咨询经验，认为企业绩效管理体系的导入与实施，与服装的制作有许多相似之处，需要关注以下几个方面 ：
第一，为谁做衣服要明确：绩效管理是一种管理工具，需要投入管理资源，因此，首先要明确绩效管理要解决什么问题，要达到什么目标，如何与企业战略对接?
企业导入绩效管理可以公平的评价员工的贡献，为员工薪酬发放提供基础依据，激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工，同时绩效管理也能促进组织和个人绩效提升、促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现，
当然，绩效管理的最终目标是实现企业战略，绩效管理如何与企业战略对接，是企业在导入绩效管理体系之前所必须要思考的，绩效管理丧失了战略终极目标的指导，目标与手段脱节，绩效管理就成了“无头脑的哲学”。
第二，衣料的选择要适当：不同类型的企业，绩效管理的模式有很大的区别，模式定位不好，不但对企业没有帮助，反而会伤害到企业的组织氛围与核心能力。
对于新兴业务、高成长阶段或战略转型阶段的企业，需要强调以战略的系统梳理与科学分解作为绩效管理的开始;这种以战略为导向、自上而下的绩效管理模式，强调部门及事业部层面的绩效管理，基层绩效管理则以部门为主、不做重点，对企业战略的支撑效果较好。
对于成熟度较高的业务，或业务体系中成熟度较高的岗位，适合采用以职责为重点、自下而上的绩效管理模式;强调基于岗位职责确定绩效指标，强调岗位考核的精细化、模板化、标准化，有利于实现绩效管理的模板化、规范化和简化，对提升精细化管理水平效果较好。
第三，要量体裁衣：绩效管理是一个逐步完善的过程，绩效管理取得成效与企业基础管理水平有很大关系，要根据企业的竞争环境、业务流程、组织管控、人员素质、核心能力、现实问题等多种因素，综合考虑和设计绩效管理体系。
设计再好的体系，缺乏执行的文化、缺乏执行的人、缺乏执行的能力等，都会导致体系执行不下去、执行变样、执行效果不好。
第四，要精心裁减：具体到企业内部的不同业务、不同层级、不同管理条线，所采用的考核内容、考核要点、考核程序等也要有所不同。
篇8：薪酬绩效管理存在的问题
奖金发放，老板很为难，工资奖金没少发，但各级员工还都不满意.
不同岗位的收入差别不大，不能反应岗位的价值.
新员工定工资随意性大，人力资源部门很为难.
收入发放不透明，很多员工总猜测别人会得到更多的收入.
不同性质员工适用不同的工资体系，存在着内部不公平.
新招聘员工比老员工收入还高，老员工非常不满意，工作积极性受到严重影响.
工资、奖金、补贴等薪酬元素太多，给薪酬管理工作带来困难.
公司员工工资多年不变，员工没有积极性.
绩效考核虽然推行多年，但绩效考核并没有带来业绩的提升，相反成为各级管理人员的负担.
虽然采用了平衡计分卡、360 度考核等方式，但效果并不好，企业正在思考如何更好的应用这些先进的管理思想和方法.
绩效考核成了人力资源部门自己的事情，各直线部门不给予足够重视 .
绩效考核结果不可靠，绩效考核结果和员工实际工作结果不一致，绩效考核结果员工不信服，经常出现员工投诉事件.
绩效管理不成体系，只是简单的绩效考核.
绩效考核信息很难获取，或者获取成本很高，或者考核信息不准确.
对于选择什么样的绩效考核方式感到困惑.
对于如何设计考核指标体系感到困惑.
绩效考核结果不可靠，绩效考核结果和员工实际工作结果不一致，绩效考核结果员工不信服，经常出现员工投诉事件.
企业经营者固守集权式领导，不肯授权或不愿合理运用考核结果.
考核指标不能全面地衡量考评者的业绩、能力和态度.
考评人不能本着对企业负责的态度公正公平的进行考核.
受评人不能正确了解考核的含义，产生抵触情绪.
考核成了“走过场”、“形式主义”，无法有效地把员工的绩效的优劣区分开.
考核不仅没有起到积极作用，还会在员工之间造成不满意倾向的增加.
无法通过绩效考核建立起组织目标和个人发展目标的有机联系.
篇9：十类绩效管理的问题及解决之道
对人力资源的绩效实施科学的管理已经成为企业人力资源管理工作中一项重要的手段和开发工具，成为企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径，对企业实现制度性的可持续发展起着显著的支持作用，但是，在企业人力资源绩效管理的具体实践中，却存在各式各样的问题，严重地妨碍和削弱了人力资源绩效管理应起的作用。据调查，有 30～50%的员工认为，企业所谓的正规的绩效考核是无效的。追根溯源，往往是由于企业在设计、实施人力资源绩效管理时出现了各种问题所致。具体而言，企业在进行人力资源绩效管理的过程中，极易出现10类典型的问题。
一、绩效考核体系设计的非科学性
绩效考核体系设计的非科学性主要表现为考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，企业考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非是管理的目的。同时，绩效考核体系的非科学性还表现为考核原则的混乱和自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现长官意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。
二、绩效考核基准模糊化
目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为基准欠缺、基准走样、难以准确量化等形式。以欠缺的基准或不相关的基准来对被考核者进行考评，极易引致不全面、非客观公正的判断，模糊的绩效考核基准很难使被考核者对考核结果感到信服。
三、绩效考核角度的单一
在人力资源绩效考核的实践中，往往是下级对下属进行审查或考核，考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。要想科学全面地评价一位员工，往往需要从多视角来观察和判断。考核者一般应该包括考核者的上级、同事、下属、被考核者本人以及客户等，实施360°的综合考核，从而得出相对客观、全面精确的考核意见。必要的考核人员的缺位往往导致评价结果的失真。
四、对绩效考核体系理解的发散性
有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，各人仅凭各人想当然的了解警备地看待该体系对自己的影响，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的怀疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。
五、考核过程的形式化
这是一个非常普遍的现实问题，很多企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作，但是每位员工内心都认为绩效考核只是管理当局的一种形式主义，每年必须的走过场，无人真正对绩效考核结果进行认真客观的分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。
六、考核结果无反馈
考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议;第二种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。
七、考核资源的浪费
企业在实施绩效考核中，通过各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价等流程，会产生各种中间考核资源和最终考核信息资源，这些信息资源本可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去，但目前很多企业对绩效考核信息资源的利用出现两种极端，一种是根本不用，白白造成宝贵的绩效信息资源的巨大浪费;另一种则是管理人员滥用考核资源，凭借考核结果对员工实施严厉惩罚，以绩效考核信息威慑员工，而不是利用考核信息资源来激励、引导、帮助和鼓励员工改进绩效、端正态度、提高能力。
八、考核者态度的极端化
考核者在进行绩效考核时，特别是对被考核者进行主观性评价时，由于考核标准的不稳定等因素，考核者很容易自觉不自觉地出现两种不良倾向：过分宽容和过分严厉，
有的考核者奉行“和事佬”原则，对员工的绩效考核结果进行聚中处理，使得绩效考核结果大同小异，难以真正识别出员工在业绩、行为和能力等方面的差异。另一种倾向就是过分追究员工的失误和不足，对员工在能力、行为和态度上的不足过分放大，简单粗暴地训斥、惩罚和威胁绩效考核不佳者，使得员工人人自危。
九、业绩考核方法的选择不当
各国学者和管理人员开发出了多种业绩考核方法和考核技术，如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法、行为锚定评价法等等。这些方法各有千秋，有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺，而有的评价方法和技术可能非常适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划，但却不适合于平衡各方利益相关者。准确地选择和组合考评技术和方法对考核者和绩效考核体系设计者提出了很高的要求。遗憾的是，目前大多数企业既无意识、也无能力适当地选择、组合和运用这些成熟的评价方法和评价技术。
十、考核者心理、行为上的错误
考核者在对员工的绩效进行评估时，会不自觉、下意识地出现各种心理上和行为上的错误举动，这类错误一般包括光环效应、隐含人格假设以及近因性错误等。所谓光环效应就是当考核者对一位员工的总体印象是以该员工某项具体的特点，如相貌、聪明或某个事件作为判断基础，得出的结论往往以点盖面;隐含人格假设就是当考核者在进行绩效考核之前，就对被考核者的人格类型进行了分类(如一位敬业者、一个偷懒的家伙)，在进行绩效考核中，就会“戴着墨镜看人”;近因性错误的出现是因为人类正常的记忆衰退，人们总是对最近发生的事情和行为记忆犹新，而对远期行为逐渐淡忘，在经过一个较长的时间后进行绩效考核时，被考核者的考核结果就更多地受到近期表现的影响。
解决之道
针对绩效考核中出现的这10类问题，企业系统地采取相应的措施就显得非常必要，而解决方案不应是一种头疼医头、脚疼医脚式的对策堆砌，切实有效的解决之道应是一个以预防、处理和控制措施相互结合、三位一体式的系统有机的方案，预防、处理和控制措施又是分别由多种人力资源绩效考核技术、系统实施以及维护技术所构成，形成嵌套矩阵式相互支持、相互补充的系统化方案。
系统的解决方案包括三个基本的措施：预防性措施、对策性措施以及控制性措施。这些措施通过相互支持和补充，对整个人力资源绩效考核的过程和行为进行科学的保证，使得人力资源绩效考核成为企业价值创造的实践之一。
预防性措施
预防性措施一般包括有：聘请人力资源专家共同设计科学、客观、准确、可行的绩效考核体系;对考核者与被考核者进行培训，建立沟通机制;设计和实施完善的员工上访系统;充分利用人力资源管理信息系统等。
这些预防性举措从各个层面和角度来保证绩效考核准确地实施和运用。
对策性措施
由于在实施绩效考核体系时，存在着诸如信息不完全、信息不对称、个人能力和理性有限等客观的干扰因素，加上绩效考核双方的主观因素存在部分不良干扰的基础性事实，完全客观、公正、精确的绩效考核几乎是可望不可及，强求之既不现实也不经济。针对在具体设计和实施绩效考核系统中出现的问题，一般应及时采取一些对策性措施。这些措施包括有：对绩效考核系统进行实验、典型流程与事件示范、全员参与绩效管理等。其中，全体员工的主动参与意识是绩效管理成功与否的一个关键。
控制性措施
反馈控制是一个系统正常稳定运行、良性循环的重要环节，如果没有完备的控制体系和手段，即使目前运行良好的系统也会随着内外环境的变化出现系统崩溃失效的局面，难以保证系统可持续的良性运作。因此，监测、反馈与控制绩效考核系统就成为一项根本性、结构化的措施。控制性措施一般包括有：绩效考核监控系统、绩效考核审计等。
如何进行招聘管理的创新
人才的招聘与吸引，雇主品牌的建立正日益成为企业所面临的最严峻的问题。今天，几乎所有的企业都在抱怨人才和劳动力的需求难以满足，而传统的招聘渠道和方式也正日益变得不在有效。求职者们则越来越高的应聘技巧则大为提高了招聘经理的选才难度。SNS网站和搜索引擎、微博等新的互联网模式正冲击着我们的招聘方式。
篇10：中国企业绩效管理四大问题解析
越来越多的企业实施了绩效管理，虽然效果各不相同，但绩效管理对中国企业特别是民营企业的发展还是起到了积极作用，企业生命周期理论认为，企业按照发展阶段可分为初创期、成长期和成熟期。处于初创期的企业，业务量比较小、架构不明确或者经常变化(调整频率在半年以下)、职责划分和人员能力不匹配，企业采用绩效管理往往无法达到理想的效果。因为责任与业绩很难评价的时候，绩效管理就做不到公平。这或许能够部分解答中国企业应用绩效管理多数效果不理想的原因。
无论是运用绩效管理取得成功的企业，还是绩效管理实施效果不太理想的企业，企业领导者和人力资源管理人员一提起绩效管理总是感觉困难重重。那么，企业绩效管理到底出了什么问题，怎样才能让绩效管理更好地为企业服务?
案例一 领导不重视，认为绩效管理是人力资源部门的事情
T公司下属有八家分公司，每家公司有员工150-200人，这八家分公司业务基本一致，只是品牌有所不同。T公司发展了十多年，总经理想推行绩效管理，希望寻找一套适合公司的绩效管理方法在八家分公司应用，总体目标是提升八家公司业绩，发现公司优秀人才，奖优罚劣。咨询公司进行了为期三个月的现场咨询。
实际推行绩效管理体系过程中，公司出现了两种情况：一些分公司的管理人员十分支持绩效管理，部分总经理经常与咨询公司探讨分公司人员的考核与激励办法;另外一些分公司，要么总经理不重视，要么部门经理工作忙，需要探讨的问题和设定的标准迟迟得不到确认，最终，在集团公司的压力下勉强确认了结果。推进过程中，那些不重视的公司，完全把绩效管理当做一项任务，填完表就全交给人力资源部门，结果出来后，没有达到理想的效果，就把责任直接推给咨询公司，并以公司不适合绩效管理为由拒绝推进。
最终，只有两家管理人员配合度和提升意愿较强的分公司绩效管理推进的较为顺利，而那些认为绩效管理只是人力资源部门的事，日常管理中不重视的分公司，在管理流程、指标设定、绩效沟通与辅导各个环节都存在较大问题，这种不重视，造成了最终的失败。
实践当中有很多这样的情况，公司领导层提出了绩效管理目标，让人力资源部门去做，甚至有些公司直接找咨询公司去做。人力资源部门和咨询公司确实也花了很大的力气，访谈、调研、试点推广各种方式用了一遍，但各部门领导甚至核心管理班子中的一些领导对绩效管理认识不够，总是认为这些工作就是人力资源部们或咨询公司的事，甚至认为填表格评价下属会影响工作关系进而会影响业务，所以，要么应付，要么抵触。
产生上述结果的原因有三：一是在企业规模不是很大的情况下，业务部门人员往往比职能人员更受重视，业务人员不重视绩效管理;二是公司和部门管理人员对自己的职责认识不到位，他们认为每天研究这些方案和表格，日常工作就没有精力开展了，而其实，作为管理人员，个人绩效的产出已经不是工作的核心，通过计划、辅导、考核、激励等方式提升团队绩效才是管理人员的工作重点，亲力亲为的工作方式暴露了管理人员能力的缺失;三是多数企业内部人员习惯了简单粗放的管理方式，对于数据、表格的统计与填写会比较厌烦，应付和抵制是经常出现的现象。
如何解决这个问题?首先，我们要明白，思想是行动的先决条件，只有思想意识提升了，才有可能实现工作方式的转变和能力的提升。这就需要公司核心领导大力推进，强化内部执行力，对于拒不执行的人员和部门要严肃处理，真正做到不换思想就换人。同时，相应的培训、辅导、工具文件配套体系也要同步跟进。
案例二 只关注考核，忽视计划、辅导等环节
M公司是一家典型的民营企业，创业初期，老板不是以当前业务为基础，企业发展多年后，公司通过整合资源和专利买断确定了M公司的核心业务内容。经过三年左右的运作，M公司成为集团最核心的盈利模块。作为制药企业，质量保证和安全生产是企业最关注的问题，稳定发展是集团公司的要求。在这种思路下，M公司的管理团队和员工队伍都十分稳定，变革成了企业最头痛的话题。在集团公司的要求下，M公司做了绩效管理咨询，但从总经理到部门管理人员骨子里都是重考核，轻辅导、轻计划。
在咨询公司的努力引导下，M公司制定了自己的绩效管理体系，这套体系对M公司的管理人员来说就是一套咨询设计好的工具，计划调整和日常管理不为大家所重视，管理层希望的是一劳永逸。该公司从来没有绩效辅导的习惯，领导只要结果，结果达不成各部门就互相推卸责任，公司领导无法判定问题，就改变了绩效管理流程，改用每月全员360度测评，搞得人员非常疲惫。公司领导们期望的矛盾转移达成了，领导可以不用直接判定，而是用大家评价的结果。但真正的问题并没有解决，工作该怎么做，责任如何划定等问题被360度测评全面掩盖了。
绩效管理和绩效考核有什么区别?这个问题看似简单，但多数民营企业的管理人员认为绩效考核就是绩效管理，工作重心是考核，无视计划、辅导等环节。诚然，考核在绩效管理中具有重要作用，但光重视考核是无法做好绩效管理的。原因如下：首先，绩效计划是绩效考核的依据，是部门和组织目标实现的基础。对一个组织来说，经营目标计划与绩效计划是息息相关的，由于考核的导向性非常直接，想要完成组织的经营计划，就要在绩效计划中把工作目标一一落实到每个岗位上，落实到每个人的工作计划中。有了目标和计划，对员工的考核才能做到合理评价和奖优罚劣，可以说，绩效计划是绩效管理中最为重要的一个环节。计划定的合理与否与指标选择、权重设置、评价细则等因素直接相关，从这个角度看，绩效计划要根据组织和部门的工作目标设定，但又要管理人员随时关注并根据实际情况合理调整。特别是一些绩效管理基础较差的公司，总希望利用外部模型或者咨询公司的方案一劳永逸地实施绩效管理体系，这反映了对绩效计划的不重视，同时也注定了这些企业的绩效管理会出现很多问题，
其次，绩效辅导与沟通是管理人员的重要职责也是帮助员工成长的重要手段。绩效管理强调的是管理者和员工的互动，绩效辅导的作用正是管理人员帮助员工理解绩效计划并在工作中给予指导、支持、监督、鼓励、纠正的一个过程。无论是员工需要管理人员帮助与指导，还是管理人员对现有工作进度和效果不满，再或者是由于各种因素造成的绩效计划的调整，都需要绩效辅导才能完成。因而，绩效辅导是组织完成目标的一个重要过程，也是员工能力成长的重要手段。一些公司往往领导安排了工作就不管了，然后向员工要结果。而当领导本身就不确定结果如何达成，或者任务安排在不熟悉内部流程和没有办法有效协调资源的新员工身上时，对公司和员工来说，结果都只能很悲剧。
案例三 过于追求量化指标，缺乏过程考核
S公司主营业务是汽车销售，公司发展多年，积累了一套与主机厂相匹配的管理模式。但作为投资方，主机厂的要求不能等同于公司老板的要求，所以该公司就通过咨询公司帮助研究更适合企业特点的绩效管理模式。
方案研究过程中，客户总经理表示要关注结果性指标，这对于公司级管理人员特别是分公司总经理肯定没问题，但目标向下分解，在设定员工考核指标的时候，各级管理人员充分领会领导精神，纷纷本着无法量化的指标不考核的精神，把各层级的考核指标都集中在一些数字化指标上。看上去，考核内容精简了，上下一致了，但实际上，各层级该关注的事情和该行使的管理职能的控制工作都没在考核内容中体现，结果自然是绩效考核无法解决现有问题。
定量考核在绩效考核中有非常重要的作用，要保证绩效考核的公平合理就一定要有量化的指标。对此，很多企业的管理人员深有感触，甚至不少老板直接要求企业在做绩效考核的时候全部量化指标，无法量化的工作就不考核。由于内部管理职能不健全、管理人员能力不达标、过程和能力考核无法在企业内部有效实施，企业在一定阶段只能采用这样的方式。但这种方式缺陷非常明显：首先，不是所有指标的考核结果都能计算，而这些指标很多是重要指标，也是管理人员的控制点;其次，绩效考核不是绩效统计，是需要考核者根据客观情况以及被考核者的实际付出给出公正评价的，单纯靠数字评价并不准确;最后，定量考核需要制定科学合理的考核细则及准确的目标值，如果不能做到这些，只要求工作数量就会影响工作完成的质量。
应该说，没有任何人比直线经理更清楚下级的工作表现了。一切靠数字说话其实是一种变相的偷懒行为，这种方式减轻了管理者的责任。比如，劳动密集型企业的办公室或行政部门会有员工满意度指标，但这种指标往往只能流于形式。一来这种满意度向来不高，上下浮动几个百分点很难说明问题;二来作为被考核部门也会千方百计想办法让满意度指标上去，这就失去了考核的意义。如果换成“问题整改情况”就会好很多。虽然不是定量指标，但对员工提出的每一条建议和整改项是否真正落实了都可以看出办公室和行政部门的工作情况，比如食堂伙食标准无法提升，但对员工提出的卫生问题及时整改，诸如此类的指标很多。再如培训完成率，如果与收入挂钩，相信各个部门都会把这个指标达成，但如果考虑到公司实际情况，如培训内容、人员能力以及会不会影响工作等因素，这个指标就会变得很鸡肋。
案例四 忽视绩效考核的导向作用
L公司是一家综合性会所，经营餐饮、洗浴、客房、休闲、等项目。虽然是所在城市最着名的休闲会所，但L公司两年多的发展历程并不一帆风顺，由于前期设定了较高的消费标准，普通大众无法承受，所以经营业绩压力很大。职业经理人为了完成投资人的业绩要求，对公司内部设定了以提高销售收入为目的的推销式激励政策。结果导致，L公司的销售收入达到了投资人要求的短期业绩指标，但推销政策逐渐导致过渡推销，下错单、下黑单的情况时有发生，公司的口碑逐渐下降。这充分证明了绩效考核强大的导向作用，考核什么，员工就关注什么。
公司发现问题后，请来了咨询公司，和同行业优秀企业进行对比，探讨公司的经营重点和发展方向，确定了以提升服务质量代替推销式激励的管理模式。但习惯了推销拿提成的员工不愿意改变，习惯了只抓销售就OK的管理层不愿意去一点一滴地提高服务水平。结果，L公司为了完成销售任务，服务质量只能逐渐提高，激励方式还是保留了较大比例的提成，而与服务质量挂钩的考核与要求没有得到重视，绩效导向没有与战略目标达成一致，寄希望于逐步改变和能人管理的L公司，其绩效管理最终也只能是失败。
我们经常说薪酬绩效不分家。但什么样的员工和管理人员才应该受到激励和表扬，这就不仅仅是单纯看数字说话的问题。因为很多时候你无法判断哪些人更优秀，比如说两个产品部门的经理，一个负责成熟区域，一个负责新进市场，这时业绩结果就很难准确评价这两个部门经理的实际工作表现。同一个区域的两个部门，一个做成熟业务，一个是新成立的部门，用销售收入评价其工作显然不合适。这就要说到绩效管理的战略导向作用，一定时间内符合公司战略导向的行为就需要鼓励，如公司需要拓展业务时，开拓创新行为就应该受到表扬;公司需要冲业绩的时候，能创造销售业绩的行为就应该得到表彰;公司需要推行新制度时，勇于改变、遵守新规则的行为就应该加以推崇。总之，公司现阶段最应该解决什么，什么最让管理层发愁，解决这些问题的工作就应该受到激励。战略导向和短期工作要求如何平衡，这要看管理者对公司发展的把握，以及各自的管理艺术。
总之，绩效管理的提升，重在坚持。正如罗马不是一日建成的，企业的管理水平需要逐步的提升，而企业绩效管理成效与企业内部管理水平有直接关系。所以，推行绩效管理不能急功近利，不能因为绩效管理无法解决企业所有问题就放弃实施。绩效管理会对企业产生深远的影响，会逐渐改变管理者和员工的思维方式和固有观念，会激励人们向企业期望的方向努力，会使企业的绩效逐步提升，但这一切都是缓慢地，渐进地。绩效管理没有捷径，扎扎实实地做基础工作，不期望过高，不轻言放弃，坚持就一定会。
篇11：绩效管理实际效益反思
在现代公司管理实践中和现代组织管理问题的研究上，组织的绩效现象与绩效管理问题的探讨，是非常引人注目的内容，特别是随着市场竞争越来越激烈、组织管理本身的变化也越来越快，从组织的决策者到生产与管理活动的执行者，都越来越感受到来自工作的巨大压力。如何分解目标和责任，对组织中的人员做出行为上的明确、具体、细致的规定，使人们对绩效现象与绩效管理问题产生了越来越大的兴趣。
究其原因，是由于人们从理论认识到行为实践，对于绩效管理的功能与作用，都有着较高的期待与依赖，在管理活动越来越难把握和管理压力越来越难承受的情况下，更需要有一个比较直接，又有较强操作性的工具和手段，可以有效地帮助人们化解工作上的问题。而绩效管理被认为是一个更直接、更有效，能帮助认识与分析组织目标与实际状况的操作方法，能够更为精确地计量、控制与评价工作行为的技术手段。
事实上，在所有人力资源管理的理论观点中，绩效管理被认为是最直接帮助组织实现目标，有效改进工作效果的手段。从现有的一些人力资源管理的研究来看，对绩效管理现象的研究，基本是集中在以下几类观点中：一是绩效管理可以积极有效地促进业绩行为表现，二是可以帮助提高组织的生产力，三是能够促进组织获得良好的客户服务，四是帮助组织改善经济效益，五是有效地提升公司价值，六是可以得到明显可见的公司财物上的可观回报，七是可以帮助实现保障公司的竞争力与生存，等等。这些结论自然与人们对组织目标实现的期待有更多的内在一致性，也让人们更多地期待绩效管理能够帮助组织实现更多的价值目标。
正因为如此，才会出现越来越多的对于组织绩效现象与绩效管理问题的更深入与广泛的研究，看到人们愿意更深入地学习、了解组织绩效与绩效管理问题，更主动地在管理实践中探索和引进这些绩效管理的方法与技术手段。
绩效管理的实际应用价值
虽然，人们对绩效管理有很多期望，在研究与实践中也做出了很多努力，但其实际效益如何呢?
总体上看，绩效管理并没有达到预期的效果。早期，美国的管理学界对绩效管理活动与绩效管理方法的效果进行评估的调查中发现，实际管理活动中，绩效管理并没达到理论上期望的效果，表现不如人意。像美世公司(Mercer)曾对美国300多家企业调查，发现尽管有48%的企业认为自己的绩效管理在一定程度上帮助实现了组织管理的要求，但这种帮助的效果以及帮助的内容，仍然是不明确的，这也让人们对于这种所谓“帮助”的认识与评价，产生了疑问。甚至有20%的公司在调查中明确表示，自己引入绩效管理的措施，对实现组织目标的贡献甚少;还有1%的企业更是直接表示，自己的绩效管理工作，对于组织管理工作，根本起不到任何作用。
绩效管理对组织的不利影响大于其带来的收益。另一方面，通过对绩效管理带给组织的实际影响效果的分析发现，绩效管理不仅能产生积极效果，也能产生消极效果，而且，这两种影响的作用并不是平衡的。从其产生的消极影响看，又可以分为对组织整体管理效果的影响，以及对组织内部人员行为的影响效果两方面：
首先，从绩效管理活动对组织整体管理效果的影响上看，一些公司不当引入绩效管理，虽然短期内会使公司的业绩获得一定的增长，但从组织长远发展上看，这种行为往往会导致组织目标被错误地理解。过于关注具体细节，以及对短期工作目标的投入，使得组织的长期战略目标被错误修正，更为严重的是，这种行动上失误的点滴累积，最终可能使组织长期形成的一些良好的传统遭到破坏，从而引发更为严重的后果。比较典型的案例，就是索尼公司发生过的失误，被公司内部的人员反思，认为是由于简单的强化个人的绩效指标，导致人们对工作热情不够，责任心下降，尽管每个人都在认真执行绩效管理的规定，但整个组织的目标被忽视，组织的风气受到破坏。另一个更典型的案例，是美国惠普公司的故事，在公司业绩表现不良，市场压力难以承受的情况下，公司聘用了职业经理人赫德，但他的实用主义管理方式，与惠普公司的文化传统有着明显的冲突，在赫德鼓吹的实用、实惠的“唯绩效主义”的指挥下，几十年积累的惠普的公司文化传统被破坏，人员流失，组织内部士气低落，尽管一开始有一些效果，但最终不能避免公司业绩严重下滑的恶性循环，赫德本人也只能黯然离开惠普。
其次，从绩效管理对组织内部人员的行为影响上看，尽管绩效管理可能给我们的工作带来明确、具体、易操作等益处，但这种管理方法背后，对个人工作积极性的伤害，对群体合作关系与情感活动的消极影响，包括对个人与组织的归属关系，以及个人对组织文化的认同的消极影响，还是很明显的。绩效管理在明确了个人目标的同时，也给个人创造了一定的工作压力，使人与人之间，群体及部门之间，形成了一种竞争关系。因为这种竞争总是与一定的经济利益相关，合作固然需要，但合作有时会影响到个人与局部的利益，人们的选择并不一定是理性的，这种矛盾与冲突，自然会影响到组织内部工作的配合。另外，由于绩效管理的指标体系，将个人与组织的关系变得明确，但也简单化了，这样，更为丰富与复杂多样的关系难以体现出来，组织对员工的情感上的关心、人与人之间的关照、作为一个整体的情感上的归属与认同等，这些行为因素都难以体现。伴随着绩效管理的严格执行，组织人员的大量流失，与此有一定的内在关系。
如何认识与评价绩效管理的作用
从现有研究和实际效果看，从理论到具体的管理经验层次，对于绩效管理的效果，一直存在争议。
首先，绩效管理的理论研究结论与实际管理效果到底有多大差距。谨慎的研究人员对于绩效管理在理论上得到的认证，包括理论分析及推论，以及在调查研究、实验的特定条件下得到的绩效管理方法有效性的结论，是持保留态度的。他们认为研究本身就具有一定程度的片面性，与实际的组织管理活动的条件与需求，有一定的距离。即使一些明显有效的结论，也不一定带有普遍推广与应用的价值，至少，不考虑组织管理的具体条件，这种简单的实用主义做法，一定会使已知的成功经验大打折扣。表现在管理实践中的典型现象，就是理论上证明有效的方法，甚至在其他组织中被证明有效的方法，被采用后证明没有想象中的效果。就像平衡计分卡从理论研究到实践验证，都证明是有效的方法，但在国内大多数公司的管理实践中效果很差，可谓“橘生南国，北移而成枳”。
另外，绩效管理研究的理论方法也存在很强的结构性与分解式的方法论上的缺陷。虽然，这种绩效管理的思考是直接指向组织目标实现的，但从现有研究与实践的效果看，人们对组织目标中的经济利益指标或“财务性”指标，有更多的关心与追求。事实上，组织的目标都应该是一个组合式，是多种利益需求的一个整体，即使是经济利益，组织中不同群体与个体的需求也有一定差异。而任何一种绩效管理的方法与手段，都无法完全整合这些多样化的利益诉求，也难以合理地处理好他们之间的矛盾与冲突关系。其典型现象，就是一些研究，在研究的内部以及不同的研究之间，得出矛盾不协调的结论。在组织管理实践中，则表现为在严格执行绩效管理工作时，容易给组织中的人员带来更大的压力，导致人员与部门之间的冲突。
其次，对绩效管理效果评价的客观成分到底有多少。对绩效管理效果不一致的评价，也同样存在于组织管理实践中。根据“制度理论”(Institute Theory)的观点，由于存在组织结构与制度的事实，组织中地位与权力的差异，会使人们在认识与评估组织活动效果时，或是为讨好上级，或是对自己的行为不愿做出不利的评价，经常会产生有意识或无意识的错误选择，即过分夸大自己的行为效果，甚至可能是无中生有的肯定。这种倾向，当然会使我们对组织管理实际的活动效果，做出错误的结论。
具体地说，就是对于组织采用绩效管理，是否真的能带来实际效果，或者这种观察到的“有效”结果，是否就来自于绩效管理的影响。由于这种效果评估，并没有严格的条件控制，也没有规范化的观察手段，对过程也缺少真正有效的观察，只能简单地通过最后的结果与效果来判断。而行为的后果，会受到多种因素干扰，这些因素并没有稳定性与规律性，很有可能将一时偶然的活动效果，归纳到我们认为的绩效管理活动的效果上。因此，对于来自组织管理活动的实践经验数据与结论，我们更要做客观地、慎重地思考。不仅对正面的结论如此，对于消极的结论也要有更科学与合理的分析。
当然，在组织管理实践，我们其实还应该注意另一个因素，就是绩效管理在组织管理实践中使用的效益问题。在组织管理中投入多少心理与物质的资源，实际产生了多少效益，这种投入产出比的效率能否更高，是否能够让我们感到经济上合理，心理上满意。有关这方面的调查，还没有引起足够的重视。在对待绩效管理的方法上，人们盲目追随与投入的行为倾向还是比较突出的，
对于这些无法确定的因素，其性质与作用，我们可能还无法找到真实的、准确的、精细的解释方法，但至少从绩效管理研究与实践几十年的经验，在不同的绩效管理方法与技术的实际应用，包括对中国企业十几年在绩效管理上更广泛的应用效果看，还是能够有一个基本的判断，就是其更多地为我们提供了一些不利于绩效管理的证据，人们对绩效管理方法有效性的质疑越来越突出，人们对这种管理方法在组织管理中真正能够产生的效益，也开始产生越来越多的怀疑。
最后，如何对绩效管理效果进行客观真实的评价。针对绩效管理理论观点上的不足，人们较多的争议是针对，现有对绩效管理现象的研究工作，能够得到明确结论与肯定结果的，也只是帮助我们提出更多的关于绩效管理的模型与解决问题框架的设计。对于这些结果的正确性，以及可能的应用价值，还应该得到更多验证结果。而且，这些验证的方法与手段应该更多样化一些。因为，组织管理实践的环境特点是多样性的，组织本身的性质，组织的活动环境特点，组织具体的一些资源的特征，也同样具有更广泛与多样化的特征。但显然，目前能够看到的结果，由于其验证的证据缺少多元化特点，其代表性就受到质疑。这种缺陷与不足，使我们对这些观点与方法的肯定性，也缺少充分的信心。
从组织管理的绩效管理实践经验上考虑，对于实际效果的争议，一方面，要证实真正的效果，只有从组织的实际管理与经营效果来判断。考虑到组织管理环境复杂性，影响因素的不确定性，我们应该寻求真正能确定绩效管理方法的实际效果的证据，就不应仅是通过组织的财务业绩指标，也不能只是通过企业自己不规范的报告结果，来含糊的确定绩效管理的实际应用性价值，而应找到一种更客观，被广泛接受的，可直接比较的途径与形式。另一方面，在以往的研究与实际工作中，人们对绩效管理方法的应用，会给企业产生的实际效果讨论并不完全。引入绩效管理的初衷是要帮助更好的实现组织目标，但在帮助我们的这个过程中，具体是哪些因素产生这种效果，我们并不是完全清除，而且，尽管能给我们带来一些管理上的积极有益影响，但同时也会产生一些其他的影响。比如，绩效管理活动并没有真正支持组织目标实现，可能变成组织内部一种仪式性的活动，这种现象导致组织为此付出较大的代价，却不能收到应有的成果。更有可能的是使组织内部产生过于强烈的竞争，甚至引发组织内部的冲突。过于严格与精确的绩效管理活动，使个人或部门之间，产生压力与紧张的气氛，使他们应有的合作行为受到抑制，也会进一步对未来的工作态度与满意感产生消极影响。更严重的是，由于绩效管理的引入，也会使组织中成员产生根本不利于组织目标的行为，他们放弃了服务于客户的行为，而只是过分关注了自己的利益的获得。
事实上，这些问题的存在已经对绩效管理的应用产生很明显的影响，是否能确定绩效管理的真实效果，这还是其次的问题，但重新认识与评价绩效管理的作用，对绩效管理的消极的作用具有充分的认识，这应该是一个更重要的问题。
对绩效管理在公司应用实践中的反思
绩效管理能否真正帮助组织实现其目标与价值，能否真正实现其最初设计的目的?绩效管理在组织管理应用中，可能产生的负面影响和对组织内部管理的损害都有哪些?
绩效管理不是简单的控制，而是帮助员工更好地理解组织目标。首先，绩效管理的初衷就是要更好地帮助组织实现其目标，更直接地帮助组织创造价值。但组织的真正价值又是什么呢?绩效管理能帮助组织实现怎样的价值?从各种绩效管理的解决方案，到不同组织应用的绩效管理方法，可以看到，大多数的绩效管理思考的内容、处理的因素，基本是围绕组织经济、财务的指标进行的，也可以被简单地看作是更多地考虑股东的利益，而员工的利益，不论是员工个人还是员工群体，很少在组织绩效管理的评价体系中得到充分的考虑。
其实，这种分析与考虑问题的片面性，在组织管理的大多数工作中，都有比较明显的反映，在竞争压力影响下，组织的经济指标与财务因素被考虑的更充分。当然，在理论上，组织与其内部人员的利益，应该有一致的成份，至少不应该是对立的，但客观上，不同人群的利益考虑毕竟有所差异，并且，在一定程度与范围上，也是有一定的冲突与矛盾的。比如，组织的发展需要投入，这种长期利益的思考，与员工现实需求的满足，个人利益即刻地满足，就有一定的冲突。另外，员工的个人发展与组织的长期发展思考也有不一致的地方，个人规划与发展的方式、方向，也与组织的发展需求会存在一定程度的差距。
强调这个问题，是由于目标是组织管理的一个核心因素，只有统一、共同、协调的目标的设置，以及人们对于目标的共同的理解，才能产生真正有效率的行动，也才能创造有价值的结果。但现有绩效管理的内容，特别强调的目标及价值，都是更多地带有片面的色彩，对于执行的一方来说，只是被动的接受，以及无奈的选择，他们对于自己的行为，并没有发自内心的行动与成功的欲望。这样的状态，怎能保证产生积极有效、主动创造性的行动呢?
而且，在现有绩效管理的程序中，即使对组织整体利益与目标的考核与评价，也是尽可能地分解到局部人群，这种过于精确与细致的安排，其实已经破坏了组织目标的整体特点，导致人们更多的关注自己，包括自己所在的岗位、部门的利益，从而导致目标被歪曲地理解，资源被错误地分配，对行为进行不协调的激励。这些现象与结果，都与组织的真正利益需求有明显的差距。在组织内部，个人的职责应该明确，个人的行为应该被规定清楚，但并不能简单地理解为将每个部分完全地实现，就一定能保证整体目标的有效完成。在不同人员、群体、部门的目标与利益实现的同时，他们应该有一个内在的协调、合作、匹配的过程，其实，这种合作与协调，才应该是管理过程创造新价值的最重要的内容。然而，不幸的是现有的很多绩效管理的实践，恰恰是过于突出了个别行为的价值，而将整体的协作与创造性的成份，压抑与忽略了。
要使这种情况得到改善，需要在组织绩效管理的设计中，充分体现目标与价值考虑更全面，代表更广泛的利益诉求，并使其协调一致。像以“平衡记分卡”为代表的绩效管理模式，就是一种改进的尝试，充分考虑组织长期利益与短期利益的平衡，尽可能将个人、群体、部门与组织的整体目标及利益有机地结合起来，使人们能更好地通过组织的目标实现，看到自己的利益所在。
绩效管理不应成为工作中的新负担，而应该更好地促进团结协作。现有绩效管理问题比较突出的一个环节，就是由于组织中不同人群的利益和谐被破坏，导致群体气氛不正常，组织内部的压力过度，紧张情绪弥漫，更重要的是破坏了组织内部应有的相互信任的关系。
在大多数执行绩效管理的组织中，令人印象最深的，就是压力与紧张的气氛，让人喘不过气的绩效指标的压力、需要争先的内部竞争的压力以及自己的命运掌握在别人手中、自己对评价结果无奈的不舒服的感觉。尽管不同组织与岗位上的人们感受有所不同，但这种感觉还是很普遍的。
对于这种现状，主要的问题不仅是不良的心理状态、低落的士气、紧张的关系、容易发生冲突与矛盾的环境气氛。更主要地在于这种设计与安排，将人们在组织中的工作行为与活动过程，过于简单直接地用精确的数字量化，而这些数字与指标，更多的是产生于组织发展的考虑，较少考虑员工的承受能力以及个人的心理感受。工作效果与行为结果的评价，不应该仅仅是通过冷冰冰的数字表现出来，而应该有更丰富的内容，也应该看到个人的发展及进步，看到在不同的条件下，人们努力的程度、付出的代价。但这些更丰富的内容，在现有的绩效管理的评价与考核形式上，很难体现出来。这种形式也影响到员工之间的关系、员工与组织的关系;其内容与性质过于简单，引导人们的行为直接朝向更有利于自己的立场与利益的方向，而不是在群体与组织中的和解、合作、支持、关注。简单地讲，就是经济的、物质性的特征得到极大的体现，而精神、情感、心理的特征被更多的抑制。
事实上，在工作过程中，过于突出具体量化的指标时，对工作当事人的心理与情感需求的忽视，对人们应有的心理与情感的忽视，也同时很容易地破坏了人们之间的相互信任。而组织目标达成的一个核心基础，就在于组织内部人们之间相互真正的关心，以及在情感上做出自己应有的投入。但是，现实中，组织内部绩效管理提出的各种不合理指标，过多地强调经济利益，强化个人行为的效果，强化了个人之间的竞争与冲突，无形中组织内部的相互信任、相互和解、共同合作的机制就被破坏了。从一定程度上说，绩效管理的简单处理，使人们更斤斤计较于相互之间的利益冲突与矛盾，不能专注于他们应有的合作需求，也不能对他们之间的共同利益有更积极健康的考虑。当人们失去相互信任关系时，又怎能产生真正的合作行为，又怎能体现出组织管理的真正意义呢?
从这个意义上说，绩效管理工作不能忽视对企业社会责任的思考。对组织内部人员成长的关怀，对员工利益的尊重与关注，不仅是企业社会责任的一部分，组织对这种责任的承担，才能真正造就具有责任承担精神的员工，也才能更好地实现组织目标，并更好地为社会创造价值，实现组织为社会服务的目标。因此，可以认为，绩效管理也在直接或间接的强化组织的核心价值，通过这种核心价值的强化，使组织中的成员能更好地理解自己行为的价值，对组织的目标与社会使命有更为健康的理解，这同时也决定了组织中的健康行为，与组织的健康管理。
篇12： 绩效管理的工作反思
绩效管理的工作反思
《绩效管理》是高校人力资源管理、劳动经济学、经济管理等专业的基础核心课程，是一门研究企业绩效管理的流程设计和技术方法的系统学科，教学过程中理论和实践并重。从教学的角度看，《绩效管理》的教学过程大体可以分为三个阶段，这三个阶段循序渐进、相辅相成。借助案例教学这个知识整合平台，学生在角色扮演和情景分析环节，更好地将理论知识和实践操作融会贯通，进而提高学习的效率和效能，提高本学科的教学效果。
一、课程教学的三个阶段
（一）教学计划阶段
在课程教学中使用案例教学法，必须首先制定好教学计划，需要明确教学对象、教学目的、期望达到的教学效果和优化教学过程设计。通过课程教学实践，笔者发现要保证较好的案例教学效果，需要注意以下两点：第一、学生的实践经验的多少是和课堂参与程度及其通过案例讨论得到的收获启发，通常是成正比的，选择那些和学生的工作及其经验背景有关的案例则会形成较好的课堂反响。第二、在案例教学法的整个应用过程中，特别需要注意考虑整体教学计划的进度，每一次案例课的'过程控制，教学效果的反馈，保持案例、理论和实践三者之间的平衡。
（二）理论体系构建阶段
本阶段教学主要采用传统教学模式， 首先老师要介绍学科思维和学科定位，再完善各模块知识的理论框架，厘清课程大纲便于学生整合复杂理论背后的逻辑体系。再在老师的指引下，通过习题和演练让学生自主学习和消化理论知识。绩效管理涉及管理流程、指标设计与选择、权重的赋予以及绩效考核各种方法和技巧等专业理论，对这些内容的学习和掌握需要大量的讲解与练习。其次，教师通过理论教学交叉互动，更充分地掌握学生对于理论内容的掌握程度和知识盲点，及时补充教学，再进入下一个理论的学习，这样循序渐进，师生互动。最后，所有绩效管理理论的知识点讲授完成后，再回到总体的理论知识框架上来，结合学生互动过程中暴露出来的各个知识点学习的薄弱环节，通过理论串讲的形式，再一次巩固加强DD为随后的案例教学构建坚实的理论基础。
（三）案例运用阶段
运用案例教学法，既深化了对抽象的理论知识的理解和掌握，又在案例互动中活跃了学科思维也丰富了学生看待实际问题的思考角度 ，是对前面理论教学的升华。本阶段案例教学可分为两个层次：
1.企业案例分析与解读
由教师选择知名企业的绩效管理模式作为案例分析，通过成功案例向学生分析具体企业的绩效管理策略的选择逻辑，重点讲解案例中涉及到的理论知识点和抽象模型在实际企业中的运用方法。首先，发挥学生的想象力，将案例分解成为逻辑联系清晰的若干核心部分，给定范围却不在案例细节上束缚学生的思维，不给任何先入为主的具体措施建议，让学生自己去思考，完成细节上的分析填补。这样，学生既能体会到企业优秀案例的成功逻辑，又能发挥学生的能动性。其次，在案例分析解读中，启发学生跳出案例中既定方案的束缚，发挥自己的见解和创新思维去分析该案例的可推广性，鼓励学生对成功案例进行批判和改进，拓宽学生的思维，做到既能深入案例又能从案例中走出来。
2.学生角色扮演与绩效管理方案设计
通过模拟企业实际，要求学生分为6-8人一组的项目小组;借助工作分析、岗位设计和绩效流程设计等方式 ，确定不同类别人员的绩效管理方案设计。关键绩效指标，平衡积分卡和目标管理是目前主流的三种企业绩效考核模式，利用学校已有的教学环境，让学生学会数据收集、数据处理和工作分析，分析不同工种人员的工作性质，学会制作项目计划表、绩效管理方案、ppt展示以及团队管理等，有助于深化对工作分析以及绩效管理理论知识的理解和应用，培养学生具体问题具体分析的动手能力。
二、案例教学法的具体实施环节
（一）做好案例教学前期准备工作
案例教学对教室有特殊的要求。案例教学的班级不宜过大，学生人数太多会影响讨论的效果，一般来说，合理的班级规模应是50名学生左右，有利于场面控制和组内、小组间成员的交流和分享意见。
（二）案例教学有条不紊地实施
在案例教学中“企业案例分析与解读”环节，学生拿到案例后，先要消化，然后查阅各种他认为必要的理论知识。捕捉这些理论知识后，他还要经过缜密地思考，提出解决问题的方案，这一步应视为能力上的升华。同时他的答案随时由教师给以引导，这也促使教师加深思考，根据不同学员的不同理解补充新的教学内容。
下面详细解释一下“学生角色扮演与绩效管理方案设计”环节的操作步骤：
1.项目分组：案例讨论分组，分组通常以6-8人为宜;分组讨论应由组长协调组织;要充分发挥各个讨论组的积极性，讨论结束后应及时安排各组展示或报告小组讨论的情况，并简要评述。
2.小组成员分工合作：小组成员临时组成项目小组，组长担任项目经理角色，首先由组长根据成员特点和任务的特性，制定绩效管理方案设计计划，将工作分配给组员，组长在整个过程中，需要协调控制好绩效管理计划的制定、方案的文案组织以及成果的汇报安排等工作，组员需要有团队意识，在整体思路协调下，完成各自模块任务，并为团队整体工作提供有效的建议。
3.项目小组成果展示：模拟企业项目报告环节，由每小组推荐一名代表讲解项目ppt，主要阐述项目小组绩效管理方案分析设计的思路，考核对象分类方法，绩效考核运用的技术、方法以及考核结果运用等，并提出在方案设计中遇到的问题和困惑。
4.课堂案例讨论：在此环节中，在项目小组陈述完毕后，教师和其他小组成员针对设计方案和展示内容，提出问题和交流意见，在自由讨论环节，思维之间的碰撞，知识理论的整合，促进了理论的吸收和内化。随后，教师对整个小组以及小组成员进行反思和点评，对涉及的知识点进行梳理和总结，这将最大化的提高绩效管理理论学习的效能。
（三）案例教学的总结归纳工作
案例教学课后的总结归纳是十分必要的。通过课后总结，梳理归纳分歧的意见，分析各种观点的优劣，并在归纳的基础上对理论知识的学习进一步进行梳理，让学生对理论知识的掌握更为牢固。教师对学生答案给以引导，加深思考，根据不同学员的不同理解补充新的教学内容。无疑，这种双向的教学形式对教师提出了更高的要求。
三、结论
在案例教学中，要求学生学会主动学习和构建自己的知识框架，要自己去试错、去思考、去创新，使得枯燥乏味变得趣味生动。案例教学一方面，帮助学生更好的掌握理论，内化专业知识，最大程度上整合教育教学中那些“不确定”的知识;另一方面，培养学生的创新精神和实际解决问题等能力和品质，大大缩短教学情境和实际企业情境的差距，其次，帮助教师理解教学中所出现的两难问题，掌握对教学进行分析和反思的方法。
参考文献：
[1]郭萍.案例教学在“管理学原理”中的应用现状与反思[J].中国电力教育，2013（22）：115-116.
[2]肖冬平.基于案例教学法的管理学教学方法研究[J].考试周刊，2009（33）：2-204.
作者简介：
唐建新（1982-），女，湖南湘潭人，硕士，助教，研究方向：人力资源。
周志强（1979-），男，湖南邵阳人，博士，副教授，研究方向：人力资源管理。
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