“铝碳酸镁咀嚼片”通过精心收集，向本站投稿了4篇规范发展基层供电多经企业的思考，以下是小编为大家准备的规范发展基层供电多经企业的思考，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
篇1：规范发展基层供电多经企业的思考
规范发展基层供电多经企业的思考
随着国家电力体制改革进程的稳步推进,继“厂网分开”之后,以“主辅分离”为主要内容第二步全国电力体改工作已开始在全国电力系统逐步展开。但从全国来看,这一阶段的改革比起第一阶段“厂网分开”的改革来讲其难度和复杂性均超过了改革设计者们的预期。相当一部分电力企业特别是电网企业,因种种原因对“主辅分离”的改革工作持消极、等待和观望的态度。即便是部份在表面上“敷衍”了一下改革的企业,其“主辅分离”工作也仅停留在表面文章上。资(资产)分人不分、形(形式)分实不分、帐分钱不分等人、财、物交叉关联、“藕断丝连”的现象仍十分突出。一些电力企业的负责人,也因未能正确的处理好以上问题,而在改革过程中纷纷“落马”。电力企业特别是电网企业怎样顺应国家电力体制改革对“主辅分离”的要求,分离后的电力多经企业怎样才能在主业的支持下,自主经营、依法经营、规范管理、健康展、做大做强,这些都是“主辅分离”改革工作和实践中我们必须面对和应该引起高度重视的重问题。本文拟就“主辅分离”后各供电局和区县供电公司如何正确处理主业与多经企业的关系,以及多经企业如何规范发展、做大做强等问题做一探析。一、我市基层供电多经企业发展的现状及存在的主要问题
供电多经企业主要是指由供电企业主办、出资或以供电职工持股，依附于供电主业而生存的企业。这些企业与供电企业之间往往存在市场的依附性、资产业务的关联性、服务产品的单一性以及部分市场的垄断性。随着我国市场经济和竞争市场的不断发言特别是电力体制改革的不断推进，供电多经企业的以上特点正在面临市场开放的竞争性、公开性、公平性、公正性的挑战。一些电网多经企业如山东鲁能集团因能与时俱进，主动参与市场竞争。市目前继续推进主辅分离工作不得不面临的紧追问题和改革工作最大的瓶颈。
为了主动配合和适应我市正在推进的主辅分离的改革工作,最近我们专门就县级供电多经企业的有关情况进行了一些调查了解。从我们了解的情况看,目前我市县级供电多经企业在发展和改革过程中存在的主要问题是:
1、企业规模小,产业结构单一,企业抗风险能力弱。从我们最近调查的几个供电企业来看,所有供电企业均经营有自己的电力建安公司。其中有近三分之二的电网多经企业仅只经营电力建安业务。而目前电力建安业务的取得大多数仍旧是依附过去计划经济时期供电垄断经营地位所带来的。随着国家电力体制改革的不断深入,“主辅分离”以及市场竞争机制力度的不断加大。过去靠“垄断地位”带来的、现在还在维系的部分多经业务正面社会上临越来越多的指责、竞争和法律、法规的约束。不少电网多经企业已经纷纷步入“惨淡经营”的境况。
2、市场观念淡漠,管理机制僵化。市场适应能力较差。虽然目前有的供电多经企业已开始适应并主动参与市场竞争,但从县级供电多经企业整体来讲,还有相当多的企业是在过去几十年形成的体制和机制上运作。“一大两铁”(大锅饭、铁饭碗、铁交椅)的思想至今还根深蒂固。主业对多经企业的管理也大多延续的是内部一国两制(不同所有制、不同身份的职工)、外部分工及岗位不同(主业到多经企业工作的领导和职工)的人员管理模式,经营、计划、营销等很多工作都是主业领导说了算,企业“搞好搞不好”自身既无压力又无内在的动力。不参与同时也无法参与市场竞争。市场适应能力极差。
3、企业定位模糊,发展思路不清,企业发展无后劲。从目前我们的多经企业结构来看,一类是“职工分流安置型”企业,一种是市场竞争性企业。而目前“职工分流安置型”为主的企业占全部多经企业总数的80%以上。由于两类企业生存和发展的目标不尽相同(前者是以职工安置、分流和稳定为主,后者是以企业资本金所创造的效益为主),因此对不同类型的多经企业应有不同类型的管理模式。鉴于长期以来对以上问题的含混和界定不清,固对多经企业的“定位”也无从谈起。由此而造成对多经企业的监管和相应的政策“朝令夕改”时紧时松,多经企业的生存和发展无所适从。
4、业务关联性强,管理、监控不规范。由于目前的多经企业大多是依附于区县(局)电网企业发展起来的,且很多是将原供电主业企业中的一部分生产职能分离出来成立的多经职业。因而,主业和多经企业问业务关联,人员交叉,资产和利益在主业和多经企业间相互调整和转移的问题特别突出。由于你中有我,我中有你,资产不清,责权利不明,故为多经企业的健康发展埋下重大的隐患。许多多经企业成了电网企业的“小金库”和财务违章行为的“避风港”。近年来全国电力系统乃至重庆电力行业均有部分干部,没有倒在供电经营主业的岗位上,而是倒在了发展多经企业以及未能处理好主业与多经企业之间“说不清，道不明”的关系上。这不能不引起我们的高度重视。
5、员工结构复杂,待遇参差不齐,职工素质较低。目前在多经企业工作的职工构成主要有三类:一是八十年代的大集体、集体职工(劳动服务公司);二是从供电主业剥离分流、关系户调入以及主业不便安置的其他职工;三是从社会上外聘的职工。这部分职工除极个别作为企业的骨干人员引进而外,大多数是从事苦、累、脏、险岗位的工作。以上三类职工从整体上看文化程度普遍偏低,且很多是人到中年,转岗培训和另谋职业较为困难。同时由于人员结构复杂,在同一企业同工不同酬的现象和矛盾非常突出。是企业改革和稳定工作的一大隐患。
二、形成基层供电多经企业发展过程中主要问题的原因分析
客观地说,供电多经企业自上世纪八十年代以来,为供电企业肿发展、电力职工队伍的稳定、为企业和国家增收、创税,乃至为电力职工福利待遇的拓展和改善都作出了历史性的贡献。但时至今日,我们的多经企业为何步入困难重重、步履艰难的境地......。反思历史才能继往开来,正视困难和问题才能与时俱进。我们认为造成目前多经企业发展过程中的主要问题的主要原因是:
1、电力体制改革的深化对传统的电力多经企业管理模式的冲击,是促使电力多经企业问题得以提前暴露的社会根源。电力多经企业当前存在的一些问题虽表现在多经企业身上,但实际上是电力行业特别是供电企业普遍性问题的一个缩影。计划经济时代形成的对多经企业的管理、运作的思路和办法,是适合当时的时代背景和国家政策法规要求的。但时至今日,随着国家体制改革特别是电力体制改革的不断深化,市场要素的不断完善,公平竞争的市场平台的逐步形成,电力多经企业所处的生存和发展的环境也随之在发生变化。多经企业内在的管理模式与外在的企业生存环境的矛盾日益尖锐。在这个矛盾冲突的过程中,企业作为社会发展过程中的一个“细胞”,若不能及时的作出自己正确的调整和定位,则必将被社会的进步和发展所淘汰。
2、消极应对电力体制改革的思想,是造成目前电力多经企业管理不规范的思想根源。“主辅分离”是电力体制改革中的一项最重要的内容。它关系电力系统供电职能的细分;关系到逐步缩小垄断职能,扩大竞争业务的范围;关系到将竞争机制逐步引入电力企业。这既是国家电力体制改革的需要,也是电力企业内部利益的重组。鉴于“主辅分离”工作的复杂性和艰巨性,我们供电企业的一些同志便自觉和不自觉的选择了“一顶二拖”的消极态度。尽最大的可能来阻挠和延缓“主辅分离”的改革工作。你搞产权明晰,我就搞职工持股;你搞人员分流,我就搞“身份”不变;你搞资产分离,我就搞关联交易......。如此等等,你有政策,我有对策。长此以往主业与多经企业之间,关系看来越来越复杂,越理越理不清。客观上为“主辅分离”的改革工作设置了种种障碍。
3、供电企业用人机制改革的力度和深度不够,是造成电力多经企业用工机制及管理机制僵化的外部原因。用人机制的改革是企业各项改革的核心内容。现在,不少的供电多经企业之所以在改革工作上难于推进,其用人机制和管理机制僵化是一个很重要的原因。但从更深层次上看,所依附的供电主业的三项制度改革力度不到位,不能不说是造成多经企业用人机制和管理机制僵化的.外部原因。供电多经企业的管理机制和水平在相当程度上是供电主业相应的管理机制、用人机制和管理水平的折射和反映。往往主业在三项制度改革方面的力度大,则在多经企业的改革进展就顺利得多;反之,若主业人员“吃大锅饭、拿铁工资、坐铁交椅”,在此情况下要求分流到多经企业工作的员工去面对三项制度的改革,这实则是既不公平又难以在多经公司实施的。
4、长期垄断经营思想的影响,是形成电力多经企业不愿参与和不敢参与市场竞争的思想惰性和产业结构单一的根源。供电多经企业都以电力建安业务为主。这种业务原是供电主业的业务之一。多经公司成立以后,大多是通过供电的垄断地位将用户和自身的电建安装工程,无条件的交给他们做。因此这些公司基本上不存在也不需要参与市场竞争便可获得相应的“订单”和相对稳定的效益。长此以往,我们的多经公司基本上是“翻牌”的国企供电公司,既缺乏参与市场竞争的思想准备,更缺乏熟悉市场,敢于和善于参与市场竞争的各类人才。
5、多经企业种类的多样性和问题的复杂性,使改革和稳定的矛盾更加突出。“主辅分离”的电力体制改革势不可挡,但为数众多的多经企业因历史原因所形成的各种历史问题特别是人员问题太多也较复杂。这些问题若解决不好,将为社会和企业的稳定带来极大的隐患。一些供电主业的领导均鉴于多经企业改革工作的复杂性,而往往不自觉的采取了“拖”和看望的消极办法。这些也不能不说是“主辅分离”改革工作难以进展的一个重要原因。
三、规范并促进基层供电多经企业健康发展的思路和途径在电网企业“主辅分离”的改革工作中,能否真正做到主、辅企业规范分离并规范相互间的管理隶属关系。这事关“主辅分离”改革工作能否顺利推进,事关国家电力体制改革工作能够如期完成,事关电力企业职工和当地社会的稳定。根据全国电力多经企业“主辅分离”的先进经验和我市区县(局)供电多经企业的实际情况,在“主辅分离”工作以及规范并促进多经企业的健康发展方面,我们认为应主要做好以下工作:
1、正确认识和规范对多经企业的管理,对电力体制改革、主辅分离改革以及支持主业发展都具有十分重要的意义。“主辅分离”是继“厂网分离”之后我国电力体制改革的又一重大举措,它既是世界电力工业改革发展的必然要求,也是中国电力体制改革的必由之路。面对国家要坚定地推行的体制改革,任何拖延、甚至是阻挠或消极对抗“主辅分离”的改革工作都将是毫无疑义的。积极应对,顺应改革,我们的多经企业才能在改革的浪潮中不断的调整自己,重获新生。只有以积极的态度面对“主辅分离”改革,同时又毫不回避的正视和解决改革中的困难和问题,我们才能在保留和绝续发扬电网多经企业三大传统优势(专业优势、人员分流的储备库优势、主业职工工资福利增长点优势)的前提下,勇敢面对多经企业发展历史上的第二次重大的发展机遇和严峻挑战。电网企业和电网多经企业的职工,多经企业特别是电网企业的领导干部若没有这样的认识和胆识,“主辅分离”改革工作是搞不好的。即便是形式上做了,主业和多经企业之间仍将陷入“斩不断、理还乱”,问题越改越多的境地。因此,依法、规范的实施“主辅分离”多经改制工作,积极引导和扶持多经企业并为多经企业引入竞争机制逐步走入市场创造条件,这既是顺应国家电力体制改革的历史潮流,积极支持供电企业自身的改革和发展的需要,同时也有利于多经企业长远发展、健康发展和快速发展。这是供电企业义不容辞的义务。若是将“主辅分离”改革工作狭隘的理解为“丢卒保车”、“丢包袱”式的改革,则此项改革工作极难达到企业职工满意、主辅企业“双赢”的目标。
2、从政策上规范对多经企业的扶持、监督和指导,有利于多经企业的健康发展。
目前我市的供电多经企业真正能靠自身的努力走向市场的还不多。大多数还是属于供电主业保护下的、以职工分流安置为主要任务的多经企业。因此积极的探讨对多经企业依法规范的扶持监管政策,有利于我们克服和避免走入“大包大揽就是扶持”、“放任不管就是改革和推向市场”的极端倾向。根据目前我市区县(局)供电多经企业监管和运作的实际,我们认为,应从以下方面规范主业与多经企业的相互关系,并以此为基础创建和实施规范、合法、有效、有限的扶持和监管模式。
1)依法合规的建立起有效的主业对多经企业管理六大网络。一是组织干部管理网络。不管多经企业是以什么样的资产形式出现,只要是主业开办或管理的、以主业职工为主持股的多经企业,其主要干部的管理均应纳入主业干部监督和管理的范畴。对到多经公司工作的干部在资历、学历、年龄、待遇和任职年限等方面都要作出明确规定。克服凡到多经公司工作的干部要么是离退休人员和二线干部,要么是分流人员的倾向。二是资产管理网络。除了在多经企业的国有资产要加强监管以外,对于职工集资入股的民营资产的运作也要从宏观上加强对其资产效益和其资本运作的监管,以体现主业公司对全体职工及其相关利益的负责。三是党、群团组织管理网络。凡属主业管理的多经公司均应参照国有企业的管理模式立和完善和隶属于主业公司的相应的党委、工会和其它群团组织。以解决目前不少多经企业在这方面工作的空缺,以加强改革时期职工队伍的稳定和企业精神文明的建设工作。四是安全生产管理网络。目前绝大多数的多经公司都是从事与主业业务相关的供电业扩或建安工程施工,其安全生产管理工作好坏直接关系到系统的安全和供电企业的形象。有的主业公司,害怕多经公司的安全生产影响自己的考核指标,往往对其安全生产工作听之任之。由此形成安全生产的“盲点和空白”。将多经企业的安全生产监管工作纳入主业公司安全监管网络,是目前一项十分紧迫的工作。五是企业统计管理网络。将多经企业的生产经营统计报表纳入主业公司报表体系,有利于主业公司关心和了解多经公司的运作情况,也有利于主业公司做大做强。六是企业监控考核网络。在多经公司建立以经营目标责任制和年薪制为主要内容的考核体系,有利于调动多经公司干部和职工的积极性。有利于让一批真正能通过自身努力、带领职工勇闯市场,实现资本效益大幅增长的“能人”(经营者或突出贡献的职工)先富起来。
2)从组织上落实对多经企业的管理工作。要把对多经企业的管理工作看作是供电企业整体工作的一部分。因此,在主业公司一定要有分管或联系多经工作的领导,在主业职能部门及其职能的设置中要有联系多经工作的部门或人员(专兼职均可)。做到在企业整体工作的计划、实施、布置和检查中,要给予多经工作足够的地位、空间和足够的重视。将多经企业的规范发展列入企业发展的总体战略目标。
3)正确划分政策性扶持业务和市场性竞争业务。规范和加大政策性业务的扶持力度,鼓励多经企业参与市场竞争,并逐年增加市场性竞争业务份额的考核力度。我市区县(局)供电多经企业主要是“分流安置型”企业和“市场竞争型”企业。而目前“分流安置型”企业约占总量的80%以上,这类企业员工大都是供电主业分流人员。这些人员人均工资成本较高,多经业务能力有限,不少多经企业感到用这些员工“质次价高”,难于管理。根本无法参与市场竞争,不如用“临工”。鉴于目前电力企业职工对改革的认识和心理承受力,我们还不能一步将这些员工推向市场。为此,我们对多经企业中“分流安置型”企业和“市场竞争型”企业应该采取不同的政策。原则上对“分流安置型”企业应在主业职能范围和一定的时期以内依法合规的给与应有的扶持和帮助。为了给多经企业逐步走向市场增加自身的“造血功能”,这种政策性的扶持和帮助不能无原则、无限期、无条件。应该视多经企业的发展后劲以及主业改制、改革工作力度的不断加大,逐年减少主业对多经企业的政策性扶持和“划拨”业务。鼓励多经企业主动参与市场竞争,并根据多经公司从市场上获取利润的多少,制定相对应的鼓励和奖励政策。使多经公司的竞争性业务比重逐年上升。
4)规范关联交易行为,在关联性交易中逐步加大市场竞争的因素。现阶段在主业对多经公司的政策性扶持业务交往的过程中,关联交易的行为难以避免。但规范交易行为是能够做到的。若在工程招标、工程结算、工程委托、用户业扩工程施工、相互间资金筹措、担保等许多方面都应该依法合规的进行。不要把多经公司的资产和钱物简单的看作是主业公司的“小金库”任进任出;也不要把主业的国有资产看成是多经公司可以随意调遣吃拿的“唐僧肉”。这既是国家法律法规的要求,也是对我们的领导、干部和职工的关心和爱护。要做到关联交易行为的规范,首先要从制度建设、人员交叉、资金往来等机制建设的多方面入手。一是在主业公司要建立起多经企业规范管理的制度和相应的各项工作的监督机制,以制度规范企业间的关系和相关人员的行为;二是除个别经主业公司批准到多经公司兼职的多经公司的主要领导人员外,原则上主业领导和从事经营业务职能部门的管理人员都不能在多经公司兼职。主业人员到多经公司大量兼职是目前多经公司难以规范运作的一个重要的原因。三是加强对主业与多经公司经济业务资金交往的监督力度。通过企业内部审计、年度外部审计以及设置并通过行政重大事项审议批准程序等办法,建立起规范的相互关系,确保关联交易行为的规范合法。
3、构建主业与多经企业和谐发展、互利双赢的发展平台,将多经企业的规范发展列入企业发展的总体战略目标。电力多经企业从目前来看,绝大多数均是从事的原从供电企业分离出来的部分职能和工作。鉴于当前电力多经企业性质、业务范围以及从业人员的特殊性,将电网企业与多经企业截然分开,一刀两断是不现实的。因此,我们认为在当前情况下,将多经企业看成是电力企业整体的一部分,实行规划计划统筹管理、人财物资产规范分离、企业自主经营的管理模式,有利于主业和多经企业间的相互促进、规范运作和同步协调发展;同时也有利于电力职工队伍的相对稳定。做到在企业发展战略-中有多经发展产业的发展规划,在企业年度工作的计划和总结中有多经企业的指标和篇幅。构建主业和多经企业统筹协调、相互支持、协调发展、互利双赢的发展平台。
4、建立以资产为纽带的多经企业集团,逐步提升优化配置资源的范围和层次,走规模化、集团化、集约化发展的道路。
不少区县供电多经企业目前还处于量多、规模小、竞争实力弱的多经发展的初始阶段。虽“船小好掉头”,但无法克服当前多经企业发展的“融资难”的问题。将目前众多的多经企业依法合规地进行资产重组和归并,组建多经企业集团或以一个多经企业为核心的,构建以资产联结为纽带的母子公司的企业组织体系。
这样做有利于加强主业对多经产业的发展进行统一规划、规范的管理和指导;有利于多经企业的人、财、物资源的合理配置和有效利用;有利于个多经企业问取长补短、互利互惠、相互促进,构建快速、自我发展的融资平台;有利于打破企业内部、外部、行业、和区县的界限,内引外联、优势互补、尽快的将多经企业做大做强,走向市场。
5、从用人机制改革入手,建立起适应市场竞争的内部管理和运营机制。
员工的管理是目前多经企业管理和发展所面临的最大的问题。这个问题若不能突破,多经企业的发展将无从谈起。解决多经企业用人机制的问题,应注意并做好以下工作:一是加大供电主业在用人机制改革方面的工作力度,为多经企业用人机制及三项制度的改革营造一个好的氛围;二是加大对分流人员的转岗培训工作的力度,让有事业心、责任感和进取心的员工尽快完成第二次创业和就业的“磨合”,尽快适应多经企业新的工作岗位;三是在多经企业逐步加大竞争上岗和工效挂钩改革工作的力度,尽快让“效率优先、兼顾公平”的原则与经营团队及个人的贡献和收入挂钩的原则,在员工分配制度改革方面显现;四是选好企业经营者和管理者。鉴于多经企业领导者必须既熟悉多经业务技术又熟悉市场经济运作的特殊性,因此多经企业的经营者即可在电网企业内选派也可向社会公开招聘。企业内部应打破职工原有的
“身份”界限,让能者进入企业的高薪、高管岗位。鉴于我国现行的劳动保险保护政策的规定,除特殊情况外,在多经企业尽量不用和少用离退休人员,以减少或避免多经企业在用人方面的风险;五是在一定时期内,对多经企业内部不同“身份”、不同工种的员工实行内部相对分离、模拟法人管理,在一定时期内实行“老人老政策、新人新政策”,尽量不“混岗”的过渡措施,以尽量避免或减少“同工不同酬”问题给企业带来的经营风险。随着改革力度和职工心理承受能力的不断加强,应配合企业劳动用工合同(集体合同和个人上岗合同)的签订,在一定时期内逐步缩小并彻底解决企业内部各类人员因“身份”带来的“同工不同酬”的历史问题。在多经企业真正形成企业依法用工,职工按劳(岗、贡献)取酬的用人机制。
6、合理设置企业股本,让多经企业与电力职工“连股连心”。实行“主辅分离”改革以后,国有控股或持股的多经企业将随着主辅分离、多经改制工作的开展而越来越少。从目前情况看f电力职工持股多经企业已是当前电力多经企业发展和改制的一个趋势。电力职工直接持股或间接持股的多经企业已占非国有多经企业总数的90%以上。从近几年的实践来看,要做到电力职工关心多经企业发展并与多经企业“连股连心飞我们应注意做好以下工作:一是股本金的募集要体现公开、公平、公正。即领导和相关人员的持股多少普通职工的持股多少都需进行公示。股本的设置、募股的程序、最后的结果都要公开、公平和公正。避免将效益好的公司的股本由少数领导和相关人员掌握和控制,打着为取工谋利的旗号为少数人赚钱。让大多数职工相信并真正的感到,为多经企业做好工作就是为全体职工共谋福利。二是股本金设置的量应科学适当。多经企业参与市场竞争是要承担风险的。其股本金设置的数量过大易使职工的钱承担过大的风险,数量过小不利于企业的滚动发展和吸引职工对企业发展的关注度。因此,以适当的股本金和较小的风险,让企业自身逐步积累和稳步扩张,是区县(局)多经企业起步的初始阶段必须把握的重要环节。三是注意适当培育和提升企业自身的融资能力。职工的股本金虽然是风险共担,但从实际情况看电力职工对入股企业的分红期望值是很高的。股本若是没有一定数量和一定比例(一般都希望高于存款利息)的回报,多经企业和其相关的领导都很难向职工们办交代。为此,在融资渠道的选择上适当控制入股数量,-适当增加金融企业的贷款,能有效地降低多经企业的融资成本。
四、多经企业发展中值得注意的几个问题
电力多经企业的规范管理,这既是多经企业主管单位的事情,也是多经企业自身能否生存、发展、做大、做强的重要命题。对多经企业的规范管理必然要经历一个历史的发展过程。在这个过程中,有的企业顺应改革、顺应市场,主动迎接挑战,企业越做越强。也有的电力企业在这场改革中左躲右闪,抵制、拖延,使得多经企业困难重重,举步维艰。甚至一些负责人因多经企业的管理混乱问题纷纷”落马“。为使多经企业健康发展,除做好以上工作外,在“主辅分离”规范发展多经企业方面,我们还应注意防止和避免出现以下几方面的倾向。
1、主业和多经企业责、权、利不分,防控监管体系不健全,在相互转移和调整利益的过程中滋生腐败温床。
2、在规范扶持多经企业的发展中,要依法合规地维护大多数职工的利益。力避打着职工利益的旗号将权利和利益向少数人集中。
3、注重在”造血机能“的扶持上加大力度,提升多经企业的自我融资、走向市场和自我发展的能力。
4、加强管理和依法管理相结合。多经企业是法人公司,不是电力企业的职能部门。不能以主业的办公会代替多经企业的股东会和董事会;更不能以主业的厂长负责制取代多经企业的现代企业制度。必须实行”主辅分离“,依法行政,依法监管。
5,建立科学决策、民主决策、程序决策、风险决策的自我约束机制,慎重选择投融资项目,特别是在主业与多经公司间资金融通、担保等方面要加强监管,强化风险管理机制,将投资风险降至最低。
6、灵活调整多经企业产业结构,扬长避短,有进有退。逐步形成企业核心竞争力突出,产业链清晰,企业发展后劲强的多经产业集团,
电力多经企业是伴随着我国电力工业的发展和成长起来的。它有过十分辉煌的历史,它也将面临更加辉煌和更具挑战性的未来。在多经企业规范和的发展的历程中,出现这样或那样的问题不可怕。怕的是在”主辅分离“的改革过程中,面对困难和问题不敢“亮剑”,不敢以积极的态度去探索解决困难和问题的途径和办法。我们坚信,我市区县(局)的供电多经企业,一定能够在国家“主辅分离”、多经改制的改革浪潮中规范剥离、规范管理、永立潮头、做大做强。实现电力多经企业的第二次创业和腾飞。
篇2：电力多经企业改革与发展的思考论文
电力多经企业改革与发展的思考论文
[内容提要]随着电力体制改革的深入，作为垄断行业伴生物的电力多种经营企业，何去何从成为电力多种经营必需面临的一大课题。本文旨在通过电力多种企业改革存在的困难分析，对电力多种经营企业今后的改革与发展提出一点粗浅的看法。
[关键词]电力多经企业改革与发展困难对策
随着农电体制改革的深化，电力体制改革进入了“打破垄断，引入竞争，厂网分开，主辅分离”的新阶段。在这一变革过程中，电力多种经营企业（即“主辅分离”中的辅业部分），也必须在短期内实现转变，适应新的形式，并且在转变过程中妥善处理诸多问题与矛盾的任务。
一、电力企业“主多分离”改革的难点
电力企业的多种经营大多由八十年代修修补补、敲敲打打的修配厂或为安置待业青年和富余人员的劳动服务公司起家，在“一业为主，多种经营”的方针指导下，在主业扶持下，经过十几年的风雨历程，逐步发展壮大，已基本实现由安置型、福利型向规模效益型、生产经营型转变。但是由于涉及的企业面广、地区差异大、就业人员数量多，电力多经辅业分离改革成为矛盾重重、推行难度大、风险高的一次改革攻坚战。这项改革的核心难点主要集中在辅业和主业在人员与业务上的双关联。具体体现在以下四个方面。
首先，电力多经企业的市场化生存能力薄弱。电力多经的业务定位往往是与主业密切相关的领域，从全国的电力多经产业比例分析，其中超过90的企业单一从事电气建安行业，从事产品制造开发的不到10，走向市场参与竞争的企业与产品比重很低，且大多无效益或效益很低，高科技产品更是凤毛麟角，因此多种经营的产业结构在市场竞争中呈严重的弱势。再者多经企业一般是背靠主业且在高壁垒的保护下形成的，存在大量的低水平重复建设，摊小面广、没有规模效益，对主业和主管部门的依赖远大于对市场的依赖，把主要精力都放在向它们要优惠和照顾上，很少去研究市场，缺乏参与市场竞争和创新的意思。
其次，电力多经企业从业人员的社会化程度低。电力多经企业的主要经营管理人员基本上都是来自于主业，他们大多数习惯把从事的工作当成一件主业衍生的任务，而不是一个独立企业来考虑。加上对他们的考核往往还是参考主业同级别人员的标准，而不是与企业的经营状况紧密联系起来。再有，电力多经企业基本上都存在“两种人”的问题，一种是电力主业委派的管理人员或其他从主业富余分流的人员，另一种是社会招聘人员。前一种人待遇明显高于后一种人，“同工不同酬”的现象非常普遍地存在于电力多经企业中。由此导致前一种人压力不足、后一种人动力不足，影响了企业的健康发展。
第三，电力多经企业的利益关系复杂，涉及的人员众多。电力多经企业的成立往往是基于主业的人员分流安置（也包括职工子女的就业安排）和主业职工福利提升两大目的。因此，对于电力多经企业的分离改革的利益人绝不仅仅是多经企业职工，更牵涉到多经企业所对应的主业的每一位职工的利益，甚至包括已经离退休的职工。
第四，电力多经企业公司治理体系不健全。由于电力多经的福利安排目的，持股人员覆盖了对应主业的全部职工，持股人数多，且大多比较平均。这种本质上的投资行为在职工脑海中往往被误化为集资，对多经企业发展的决策不关心，但往往对回报的期望很高。而对于多经企业发展决策的投资人权力一般就让渡给对应主业的领导班子。这种异化了的公司治理体系客观上将多经企业的运作风险转嫁到了主业。另外，对于多经企业经营企业的约束与激励的不到位导致了多经企业内部体制与机制平台的不健全。
总之，电力多经分离改革涉及到的利益关系复杂，历史与现实间矛盾重叠，业务转型与体制优化错综交织，是一个典型的系统性、结构性难题。
二、妥善推进电力“主多分离”
电力多经改革本身是一件政策性很强的工作，因此，相关的配套政策是否到位，政策是否科学并具操作性对于本次改革至关重要。从整个国家层面出台的政策看，目前是方向性、原则性的文件多，而可操作性、配套措施到位的则相对较少。
解读目前关于电力辅业改革的政策及相关文件，“一刀切”的倾向比较明显，也就是限定的最后期限，在此前全部完成改革。诚然，“一刀切”的改革模式有其内在的优点，具体体现为：有利于统一部署，避免有关人员的观望与拖延心态。这种模式往往容易被理论界及国家宏观经济主管部门认可与接受。但这种模式对于电力辅业而言，推行的成本高、难度大，往往改革的微观效果也不会太理想。到目前为止的实际情况已经印证了这些，国家原定于20__年年底前完成的电力主辅分离未能实现。纵然实现，国家将承担更多的社会综合改革成本。
电力多经分离改革是电力体制改革深化的攻坚战，对于改革进程及效果的过分乐观预期将是非常危险的。有鉴于此，从政策推进层面看，“有效试点、分类推进”的政策指导思想应该引起有关决策部门关注。由于前面所述的诸多难点与障碍，采取“有效试点、分类推进”模式有利于不断总结经验、教训，完善政策体系，降低改革成本；有利于电力多经人员乃至电力主业人员的稳定。
避开政策层面的改革模式问题，电力多经改革涉及到的有关人员对改革推进的力度抱有幻想是不现实的，强调困难、不积极思考与推进、抱着“混”的思想是不负责任的态度。因此，推进改革的首要环节就是观念要革新，尤其是相关的领导层的观念与认识一定要到位，在此前提下，筹划面向职工的宣传与观念引导。
在认识到位的基础上，对电力多经的改革进行系统的规划，力求实现多经企业业务的平稳过渡、各方利益矛盾的基本协调平衡、多经企业内部机制逐步完善。一是通过内部管理机制与组织体系的不断完善，实现效益的提升与自身能力的打造。二是通过前瞻性的进行股权结构优化，为进一步的分离改革奠定基础。
电力多经企业以及对应的主业机构应该紧跟时代变迁的步伐，审时度势，系统思考，积极筹划改革的有关工作。
从现阶段看，电力多经企业分离改革有以下三个关键点：市场化业务能力的培育与提升、经营团队运作能力的提升、公司治理结构的健全与完善。
1、培育和提升市场化业务能力。市场化业务能力的提升包括两个方面的内容：一是目前与主业相关的关联业务应该逐步引入市场化竞争
机制；二是大力开拓完全市场化的业务。市场化业务的培育发展是企业的重要任务，也是分离改革后能否生存的命脉。
2、提升经营团队运[本文属文秘站 cnwmz。com=站―原创文章，找文章还是到文秘站 cnwmz。com，更多原创]作能力。企业发展的根本在人，尤其在经营团队，不断地调整与提升经营团队的能力与素质显得刻不容缓。分离改革过程中，以及改革后的运作发展，可以说很大程度上取决于经营团队的管理意识与经营能力。
3、健全和完善公司治理结构。必须率先筹划股权结构的调整和优化，在股权机构调整过程中，对于权属不清的要加以界定，对于直接从事多经企业运作管理的核心管理人员及核心技术人员需要有大力的倾斜措施，同时要规划主业人员股权的处置问题。在此基础上，建立科学的决策体系。
三、电力多种经营企业如何实现可持续发展
电力多经企业要以国家电网公司“以电力为主导，发展多种产业，提高科技含量，全面进入市场，兼顾两个效益，实现协调发展”的多种经营36字方针为指导，以经济效益为中心，以改革发展为重点，抓住机遇，积极培育新的经济增长点，大力开展多种经营，发展多种产业。
1、更新观念，完善法人治理结构
随着电力体制改革的逐步深化，主辅分开势成必然，多经企业必须从一味紧紧盯住主业、围绕主业做文章的圈子里跳出来，每一个职工需认清自己面临的形势，积极主动地进入市场，学会在市场“找饭吃”；同时积极按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的规范改造多经企业，建立健全企业的法人治理结构，使企业成为真正意义上的“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的法人实体和市场竞争主体，使股东会、董事会、监事会和总经理严格按照公司章程规范运作，明确划分责、权、利，形成调节所有者、公司法人、经营者和职工的制衡机制和约束机制，充分发挥好出资者和多经企业两个方面的积极性，为提高企业的效益提供制度保障。
2、建立现代企业制度，向管理要效益
建立现代企业制度的核心是改革不适应生产力发展的生产关系，最大限度的解放生产力。最终一个目的，以市场资源为导向，围绕科学管理、精简机构、充分调动员工的积极和主动性，建立优胜劣汰的激励和约束机制等方面开展工作，达到各岗位责权利的高度统一，追求企业资产价值最大化和可持续发展。在市场经济条件下，市场应变能力来自于企业内部的严格管理，只有外抓开拓市场，内抓严格管理，企业才有市场竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。没有规矩不成方圆，制度建设是管理工作的基础，单纯地靠人治不靠法制，凭热情、靠感觉处理事情，管理制度不健全、管理工作不落实、管理责任不到位，企业不可能实现持续发展。竞争在市场，决胜在管理。
3、深化人力资源体制改革，努力提高职工队伍的整体素质
人力资源是企业之本，人力资源管理是企业管理的核心。要树立以人为本的管理理念，确立人在管理过程中的主导地位，围绕调动人的主动性、积极性和创造性去展开企业的一切管理活动，注重培育企业价值观、塑造企业精神，力求以企业文化凝聚人、引导人，着眼于人的需要和人的发展，尊重人、理解人、关心人、爱护人。要深化电力多经企业的人力资源体制改革，充分挖掘现有人力资源的内部潜力，这是提高企业经济效益，也是电力体制改革不可逾越的关键环节，早改早收益。
（1）要在多经企业推行人事代理制。实施岗位动态管理，营造一种能者上、庸者下、平者让的用人新机制，打破“大锅饭”、实行按贡献大小拉开档次鼓励贡献的分配制度，在企业内部形成“岗位能上能下、工资能高能低、上岗靠竞争、在岗有考核”的动态管理机制。
（2）要注重企业家队伍建设。好的企业领导可以搞活一个企业，反之，无德无才的领导可以搞垮一个企业。要采取相应措施，加强高层次领导干部和企业家队伍的建设，加大培训力度，加速培养和造就一批又一批高层次、高素质、懂专业、善经营、会管理的复合型人才队伍，提高职工整体队伍素质，为多种经营的健康发展提供可靠的人才保证。
4、推进资产重组和资本经营，健全财务管理及监督约束机制
要切实加强多经企业的财务管理，积极推进多经企业的.资产重组和资本经营，帮助企业以最适宜的技术和质量，以有效的方式和合理的成本取得满意的效益，提高企业经济效益，改善企业的财务状况。要加强对财务、劳资等重要部门的控制，实行集中管理；加强纪委、监察、审计的力量，实行项目效益评估制和经理离任审计制，要建立有效的信息反馈系统，加强职工的民主监督。
5、实现经营创新，为企业多种经营的可持续发展注入活力
在经济全球化和科技进步不断加快的形势下，多经企业将面临日趋激烈的市场竞争。电力多经企业要生存要发展就必须在现有的同行业基础和水平的条件下进行种种有益的创新，使企业焕发生机和活力。
（1）巩固传统的服务于主业的产业。电力多经企业是主业的“外围业”，是主业稳定运行、高效协作的基础保障。首先从提高产品质量和服务质量入手，充分发挥电力行业声誉好、信誉高的优势，狠抓售后服务工作，做到硬件过硬，软件不软；其次加大促销力度，确保产品销路畅通。
（2）发挥企业的特点和优势，寻求新的经济增长点。电力多经企业在牢固占有现有电力市场的基础上，选择自己熟悉的市场和有潜力的产品，为企业在竞争中取得优势。除了与行业有关的设计、施工、材料制造、加工、工程监理等业务外，也可将一些业务合理地向整个社会延伸。除了加工
电力工程建设用的铁塔、金具等外，通过提高质量、服务、信誉、技术创新、降低成本等竞争手段，逐步打入通信行业所用的通讯铁塔的加工行列，从而为实现可持续发展奠定坚实的基础。
（3）推进多种经营的产业化和集团化。随着社会主义市场经济体制的日益成熟和规范，电力行业对其多种经营的保护正在削弱以至逐步消失。电力企业兴办的多种经营实体最终也要走进社会大市场，面临国内外同类企业的竞争和挑战，经受优胜劣汰机制的考验。这些企业要想保持持续、稳定、快速发展，必须走产业化和集团化的道路，通过产业化确立自己的市场地位，通过集团化寻求自己的综合优势，克服先天不足，提高电力企业多种经营的整体竞争能力。
诚然，建立起完全适应知识经济和市场变化及要求的电力多经企业是一项复杂、艰难的任务。这些企业只有在自己和别人的成功和失败的实践中，不断总结经验、教训，在市场形势和顾客的需求变化中不断地反思，创新经营，才能实现多经企业持续、稳定、健康的发展。
[参考资料]
1、《电力监管条例》20__年2月2日国务院第80次常务会议通过
2、《电力体制改革方案》20__年4月11日国务院批准颁布
3、《深化中国电力工业体制改革的思考》《学习时报》20__年12月21日作者顾峻源
4、《电力多经企业发展状况与存在问题分析》天强管理顾问网作者何德权
篇3：供电多经企业党风廉政建设存在的问题、原因及对策
供电多经企业党风廉政建设存在的问题、原因及对策
当前，在电力体制深化改革的大背景下，供电多经企业正朝着主辅分开、自主经营、自我发展、自我约束的现代企业制度方向发展。在发展的过程中不仅受到社会化、市场化、多元化、股份化趋势wenmi.net的影响，同时由于在体制、机制、管理、监督等方面尚不健全，给供电多经企业的党风廉政建设带来了一些不稳定的因素。因此，加强供电多经企业党风廉政建设，完善体制、规范管理、强化监督，从源头上预防和遏制多经领域腐败问题发生，不仅是多经企业发展壮大的需要，更是供电企业体现“始于客户需求，终于客户满意”的服务理念，实践行“三个代表”重要思想的具体体现。本文试就供电多经企业党风廉政建设中存在的问题、原因和对策做些探讨。 一、供电多经企业党风廉政建设存在的问题 供电多经企业创建于计划经济时代，发展于改革开放时期，壮大于二十一世纪的今天。多经企业处于市场经济的最前沿，面对许多精彩和诱惑，在党风廉政建设方面出现了许多不容忽视的问题。我们认为，供电多经企业党风廉政建设中主要存在“五忙五疏”的现象。 1、忙于经济疏于政治。在实际工作中，一些多经企业领导班子往往忙于经济建设，而疏于抓好党风廉政建设和反腐败这项重大政治任务。少数多经企业领导认为，经济发展与廉政建设有矛盾，过多的强调廉政建设会影响经济发展，过多地强调廉政建设会影响投资环境，过多地强调廉政建设会束缚手脚，造成了经济工作和廉政建设“两张皮”与“长短腿”。主要有以下三方面表现：一是责任意识淡化，自认为廉政建设的“区别”。认为廉政建设主要是国有企业，对集体或股份制有区别，学习一些民营经济经验不注重机制，而偏重于活路，对一些违规经营，如漏税行为、“两指定”行为、干预招标行为等，视而不见、见而不管、管而不严；二是自我要求下降，自封为廉政建设的“特区”。认为是“三产”，各方面要求可以松一点，宽一点，有的人把吃一点、拿一点、送一点、玩一点都作为经济工作的必要手段，有的多经企业领导把接受供应商、协作单位的礼品、礼金、参与宴请吃喝和高消费娱乐活动都作为经济工作的正常交往；三是政治敏锐不高，自以为廉政建设的“边缘”。认为只要经济发展好了，其他都是小事，而且认为不要管得太多，三产有“特殊性”，特别是执行廉洁自律规定不严肃，如公车私用、私费公报，还有的借着促进经济发展之名，为自己的配偶、子女、亲友，经商办企业和推销商品提供方便。 2、忙于业务疏于学习。把心思放事业上，把精力放在工作上，正是勤政的表现，但有些人不能正确处理好勤政与学习的关系，忙于了业务却疏于了学习，造成了思想建设的“世外桃源”。主要有以下三方面表现：一是学习“片面论”。有的人认为业务知识对自己有用，就对学业务知识比较在乎，而将政治理论、党纪条规的学习束之高阁，还有的人有时也参加一些政治理论、党纪条规的学习，但只浮于表面，不去全面的掌握精神实质，造成执行上的偏差；二是学习“负担论”。有的人认为经济工作太忙，再学习没有时间，有的人认为经济工作搞好了，政治学习不要抓得太紧，视学习为负担，甚至个别人认为强调政治学习是没事找事，长期以往造成少数同志以种种借口逃避政治学习，脱离组织监督，个别甚至走上了犯罪的道路；三是学习“无用论”。可“心不在焉”，有的人什么学习都参加，可“麻木不仁”认为学习是形式主义或者走过场，有的人表面上什么学习都参加，对学习不在乎，对自己不负责，不注重学习和不加强世界观的改造。通过一些典型案例的分析可以证明，犯错误者首先是从不在乎学习、放松世界观的改造开始，渐渐在思想上发生蜕变，政治上变得是非不分，经不住诱惑，滥用权力，私欲膨胀，有的人还走上违法犯罪的道路。 3、忙于开源疏于节流。所谓“会花钱就会赚钱”，有的把企业当成了自己的 “钱袋子”，明目张胆的用钱；有的打着为职工谋福利的旗号，巧立名目的花钱，根本不注意节约，对企业的资金和职工的血汗毫不珍惜。主要有以下表现：一是利用相互支持的名义，多经企业之间相互宴请、相互发钱、相互慰问，有的还经常性宴请主业管理部门，或赠送感谢费、支持费等；今年来，供电多经企业的确在加快发展和开拓市场方面迈出了较大的步伐，也带来了较好的经济效益。但在注重开源的同时，忽视了节流，滋长了奢侈浪费之风，助长了大吃大喝之风；二是利用关心职工的名义，截留收入，私设“小金库”和帐外帐，乱发和滥发奖金、补贴、加班费、通讯费、过节费等，从中渔利、假公济私；三是利用开拓市场的名义，组织不必要的考察活动，借机用公款旅游、购物和娱乐，还有的用公款更换高档手机、电脑和高档办公用品等归个人使用，还有的多经企业领导与社会上的“承包商”、“供货商”、“经销商”交往过密，在工程结算、采购付款时还主动为他们打通关节、扫清障碍，然后从中收受回扣，中饱私囊。 4、忙于创效疏于监管。有些多经企业忙于创效，却疏于对企业经营过程中的全方位监督和管理，其主要表现有：一是监督机构未设无人监督。由于过多地强调人员的精简，有些多经企业内部未设监督机构，上级的监督又鞭长莫及，即使顾及也是治表不治里，难已渗透和全方位覆盖，造成对多经企业监督落空。二是规章制度不全无据监督。由于供电多经企业基本上还是沿用主业的一些制度和管理模式，一方面监督的标准和要求不到位，另一方面监督的手段和方式不到位，造成一提到监督就是没有监督依据，无据监督；三是少数干部专权弱化监督。有些多经企业领导干部把权抓得很紧，大权独揽、什么都过问、什么都干预，表面上很敬业、勤勉，实际上是在铺自己的路、织自己的网、练自己的摊，对同级的监督和提醒也不当回事，致使同级监督弱化；四是民主意识不强无力监督。有些多经企业不注意发挥职工的民主监督作用，不重视厂务公开、民主测评等工作，致使企业在“三重一大”问题、领导干部的廉政监督和关系职工切身利益的重要问题不透明、不公开，使民主监督软弱而无力。 5、忙于用人疏于育人。目前，多经企业面对激烈的市场竞争，确实需要有能人来支撑发展，因而有的多经企业在用人时，只重用人而疏于育人，而印验了“常在河边走难免不湿脚”的一句老话。主要表现在以下方面。一是疏于用人前的考察。有的多经企业在用人前不注重民主推荐和组织培养、考察等程序，结果让“问题”走上重要岗位；此外，有的多经企业对新提拔的重要岗位人员非常放手，不进行必要的廉政谈话、提醒教育，时间一长使原本素质较好的同志，放松了学习和改造，是非观念模糊，对错标准失衡，有的从一个好人变成一个腐败分子。二是疏于用人后的管理。有的多经企业对重要岗位人员缺乏必要的.教育管理，如对“八小时以外”党员干部的管理，没有采取相应的措施，使得少数人在“八小时外”自由放任，没有任何约束，什么都敢干，什么都敢收，什么都敢拿，造成一部分人马失前蹄，有的还以身试法。三是疏于在任用中的考核。有些多经企业在考核中，失之于宽、失之于软，对重要岗位人员或自己认为“信得过”的人过于“溺爱”，在他们身上发生的一些问题，往往都认为是“小节”，不需要小题大做，常以“下不为例”来解决，使一些应纠正的问题没有得到及时有力的纠正，应处理的人没有得到应有的处理，客观上降低了考核的严肃性，助长了一些人的侥幸心理。 6、忙于体制疏于机制。目前主副体制上的分离很重视，各自都在成立集团公司，有限公司，股份公司等方面作了很多探索，也做很多的工作。体制虽然转换了，但机制依旧、观念依旧、人员依旧、监督依旧、考核依旧。体制改革难，机制转换更难；模式变更难，理念变化更难。如果相应的机制不更上，体制改革以后对党风廉政建设和干部廉洁自律带来更大的考验。其主要表现有：一是认为产权清晰了，有些问题可以不管。认为我是法人应该有 独立的财权，只要能完成经营目标，可以不接受那些“条条框框”，把自己的“这支笔”无限扩大，造成一些廉政问题的发生；二是认为企业改革了有些问题可以突破。如供电企业的招待费有明确的规定，但少数三产企业认为要适应市场要求就不能限制太多，或者认为不能够透明，造成个别三产企业一年的招待费数额巨大，导致了一些廉政问题的发生；三是认为体制转换了有些问题可以不究。经常有一些多经企业的领导讲：现在社会上就这个风气，有些事不办寸步难行，手上要有几个“活”钱，希望纪委不要太认真，听起来的确有道理，但放任自由必然引发诸多问题，也必须引起我们的高度重视。 二、影响供电多经企业党风廉政建设的原因 影响供电多经企业党风廉政建设的原因是多方面的，情况比较复杂，既受社会大环境的影响，也有教育不到位、管理不严密等问题。我们认为，主要有六个方面原因。 1、企业定位不准确。多经企业定位不准是影响党风廉政建设的主要原因。长期以来，供电多经企业一直延用供电主业的机构设置、资源配置、用人机制、管理模式和经营方式，实际上成为主业的一个补充和分流人员的“调节器”，名义上是独立的，但与主业有着千丝万缕的关系。有的多经企业虽然进行了股份化改制，但没有按照现代企业制度的要求，真正意义上成为自主经营、自我发展、自我约束、自负盈亏的经济实体，“新三会”即股东大会、董事会、监事会也没有真正发挥作用。由于定位问题没有根本解决，使得多经监督不到位、措施不落实，也带来了多经的党风廉政建设到底如何监督？到底监督到什么地步？同时，也给多经企业党风廉政建设和反腐败斗争带来定位上的模糊。 2、经营机制不健全。多经企业经营机制不健全是影响党风廉政建设的主要原因之一。从现实情况看，一般多经企业都依附于主业而生存，大部分是套用主业的经营模式，没有成熟的经营机制，这种依附关系使得多经企业的自主意识不强、经营机制不活、应对能力较弱。有的多经领导认为，反正多经企业“背靠大树好乘凉”、“天塌下来由大个子顶着”，所以在生产经营中的守法、守纪意识比较淡薄，有时为了达到经营方面的目的，不惜采取违法违纪的手段，增加了企业经营的风险。从经营情况看，由于机制不健全，造成管理混乱、纪律松弛，给腐败分子留下可钻的空子，增大了党风廉政建设和反腐败工作的隐患。 3、监督制约不到位。多经企业监督制约不到位也是影响党风廉政建设的主要原因之一。一些多经企业领导干部和重点部门、重点岗位人员的权力过多、过大、过分集中，民主集中制原则流于形式，加上一些企业权力分解不够，以致企业内部之间缺少应有的相互制约机制，导致办事不透明，滥用职权，以权谋私的现象发生。同时，由于监督制度不完善，监督工作不到位，导致对领导干部和企业重点部门、重要岗位监督落空，特别是对“一把手”的监督以及对重点部门和人员的八小时以外监督缺乏有效办法，还有些企业厂务公开遮遮掩掩，应公开的不公开，应全部公开的只局部公开，“暗箱操作”现象时有发生。此外，由于职工受到聘用、上岗等因素的影响，往往受制于多经企业的领导，民主权利得不到充分的发挥，严重影响了党风廉政建设。 4、内部管理不规范。多经企业内部管理不规范是影响党风廉政建设的又一重要原因。应该说目前制定的各项制度、规定是很多的，检查也很频繁，但效果不明显。一方面制度本身有问题，有些制度的建立完全是应付，“依葫芦画瓢”的多、结合实际的少，流于形式的多、管用的少，针对性不强、操作性不强；另一方面执行不到位，再好的制度不认真执行，不加强检查考核，不形成闭环管理，制度也就形同虚设，最终造成管理有漏洞，客观上给腐败分子有可乘之机。此外，由于管理体制上的弊端，滋长了一些不廉洁现象，如公车私用、私费公报以及大量的浪费现象等，还有多经企业财务管理的一些规定已经远远落后于时代发展的要求，这样造成“正门不开，旁门盛行”。 5、效益评价不科学。多经企业的效益评价不科学也是影响党风廉政建设的一个原因。一般对多经企业的效益评价都是以产值、利润指标完成情况为主，不包括对资产的保值、增值、负债等情况进行评价，由于评价体系不完善，造成对多经企业的资产经营状况不能及时掌握，致使一些经营方面的漏洞也难以及时发现，时间一长就可能引发“小洞不补洞受苦”的难堪。此外，对多经企业的社会效益评价也缺乏统一的标准，如对优质服务方面的评价等。往往是只要实现了产值、利润指标，就算是完成了任务。造成了“一俊遮百丑”的现象，给党风廉政建设留下不小的隐患。 6、主副协调不一致。在供电企业，主副协调不一致也是影响党风廉政建设的另一个原因。多经企业由于定位、经营机制等方面的问题没有到位，往往相对于主业而言是处于从属地位，而主业是处于“老大”的地位，多经企业为了能在主业争取到电力建设工程、小型基建项目往往是有求于“老大”，处处事事讲究与主业的有权部门领导和工作人员协调好关系，时时不时地要进行“公关”、“润滑”，否则会处处受阻、步步为难。这种主副不协调的关系，使得主业与多经之间的相互支持、相互服务、全局“一盘棋”的意识淡化，有的主业部门不得好处不办事，得了好处乱办事，如该招标的不招标、该审计的不审计、该验收的不验收等，由此而助长了企业内部的送礼风、宴请风、公款消费风等歪风邪气，也极易产生“暗箱操作”、以权谋私、权钱交易，成为供电企业党风廉政建设的又一大隐患。 三、加强供电多经企业党风廉政建设的对策 供电多经企业是供电核心产业的重要组成部分，长期以来一直与供电企业同呼吸、共命运，承担着供电企业优质服务、电力建设、社会承诺服务特别是减人增效等十分重要的工作，其党风廉政建设和行风建设水平的优与劣、好与坏也影响着供电企业的形象和声誉。当前，加强多经企业党风廉政建设一定要与时俱进，开拓创新，我们认为，应正确处理“六个关系”，积极探索“六项机制”。 1、正确处理好“破”与“立”的关系，积极探索多经企业的经营机制。“破”与“立”既是对立的也是一致的。“破”就是要改革阻碍多经企业发展，影响多经企业党风廉政建设的旧机制；“立”就是要按照市场经济的规律要求，建立适应多经发展需要和党风廉政建设要求的新机制。一是完善多经党风廉政建设责任制。将党风廉政建设责任进行分解，与多经领导干部分管的工作相结合、与重要岗位人员从事的工作相结合，建立多层次、全覆盖的责任体系。二是建立多经企业经营归口制度。就是把企业内部在招投标规定以外或低于招投标标准的业务，如：小型电力建设工程、小型基建工程、小型土建工程、小批量的物资采购、药品采购、车辆管理等工作归口由多经部门负责，不管是主业，还是多经不允许擅自处理这些工作，以解决主副不协调、管理不规范的问题，防止各种流失和“暗箱操作”情况的发生，实行党风廉政建设“一票否决”。二是建立职务消费货币化制度。主要途径有公务用车货币化、公务接待费用包干制、公务出差费用包干制，变实物消费为货币消费、隐性消费为显性消费、软约束为硬约束，形成规范化、透明化、货币化的经营管理模式。三是建立科学的综合效益评价机制。除对产值、利润等主要经营指标进行考核评定，还要对其资产的保值、增值和资金的运作情况，以及产生的社会效益进行评价，形成完善的经营评价体系，及时发现问题、堵塞漏洞，构筑多经党风廉政建设的“警戒线”。 2、正确处理好“放”与“管”的关系，积极探索多经企业的责任机制。多经企业要在激烈的市场竞争中拥有一席之地，少不了与方方面面的交往和应酬，在不违反党的纪律、不损害企业利益和其他社会自然人利益的前提下，供电企业要正确处理好对下属多经企业的“放”与“管”的关系，做到放要放得有度，管得有方，不能胡子眉毛一把抓，管得过死或放得太松，对多经的党风廉政建设都不利。一是建立决策失误赔偿制度。就是给供电多经企业的经营者，在一定情况、一定范围、一定数额内有一定的决策权，同时明确其对决策失误应负的领导责任和经济责任，提高其经营的风险意识和廉政意识。二是建立廉政责任风险抵押金制度。一般与双文明综合承包挂钩，也可单独进行风险抵押。三是建立公事业务招待、业务往来申报制度。变事后报告为事前申报，对不合理的宴请一律取消，不合理的往来一律制止，从源头上治理吃喝宴请、奢侈浪费的问题，如我公司多经企业招待费下达年度计划，年中和年底两次调整，既管了也不是管的太死。四是建立廉政回避制度。明确领导干部和专职人员哪些工作该亲自操作、哪些工作不该过问等，防止随意插手和干预有关工作，把重点放在工作和办事程序的健全上，构筑多经党风廉政建设的“预警器”。 3、正确处理好“疏”与“堵”的关系，积极探索多经企业的监督机制。多经企业党风廉政建设中发生的问题，有很的多是没有处理好“疏”与“堵”的关系而造成的，该疏的没有疏通，该堵的没有堵死，必然导致“正道不开，歪道盛行”。如加强供电多经企业与社会其他企业，特别是与个私企业交往中的监督，就是一个新课题。首先，要解放思想。充分认识到多经企业对外交往是不可避免的现实，多经企业不仅仅是内部市场的得益者，更应走出去寻找更大的发展空间，这就免不了与外界的接触和交往，所以我们的监督要跟上，防止有些人在与外界的交往中损公肥私、中饱私囊。其次，应对业务交往中的重要事项进行规定，我公司在加点销售和房产销售等多经企业既要考虑与市场销售接轨，又要考虑方方面面的交往，对折让和优惠等都作了明确的规定，使审批的人有据可依，办事的人有章可循，防止走邪门歪道。第三要强化组织监督。建立“三项谈话”制度，即纪委负责人同下级党政主要负责人谈话制度、重要岗位人员任前廉政谈话制度和诫勉谈话制度，打好“预防针”上紧“廉政弦”。此外，要在多经系统进一步落实“六位一体”的监审工作体系，整合监督资源、加强监督防范，通过有效的监督构筑起多经党风廉政建设的“监督链”。 4、正确处理好“奖”与“惩”的关系，积极探索多经企业的激励机制。要正确处理好多经企业党风廉政建设中“奖”与“惩”的关系，就必须积极探索多经企业奖惩激励机制，以此来充分调动经营管理者和广大职工的主人翁责任感，深化党风廉政建设的责任意识。一是探索多经企业领导干部收入分配制度。使其个人收入与经营业绩直接挂钩，做到党风廉政建设责任与个人的利益同行、个人工作效率与个人经济效益同步，促使他们真正承担起经济建设和党风廉政建设“第一责任人”的责任。二是探索多经企业领导干部任期近究制度。积极探索科学的效益测评体系，如要准确评价主业对多经的支持因素等，促使多经企业代理人克服经营战略上的短期行为，主动放弃损公肥私的行为，全身心投入到企业的各项事业中。三是探索多经企业领导干部引咎辞职制度。要制定明确的规定，对连续多年在民主测评干部中排在未位的，或在企业安全生产、资产经营，特别是在党风廉政建设和反腐败工作中出现重大失误的，或是屡屡违反企业管理有关规定限期不改的，要坚决执行决不手软。在建立激励机制的过程中，要防止激励幅度过大和偏低的问题，也要防止短期化的行为，通过建立有效的激励机制，起到鼓励敬业者、激励观望者、教育落后者、惩治腐败者的目的，构筑起多经党风廉政建设的“警示钟”。 5、正确处理好“培”与“引”的关系，积极探索多经企业的用人机制。人是生产力发展中最重要的因素，关系到企业的兴衰和存亡。当前，多经企业对各类人才的需求量很大，能否处理好“培”与“引”，将长远地影响多经企业党风廉政建设和反腐败工作。首先，形成内部人才培养机制。立足于加强对现有人才的选择、培养和蓄备，做到选人上民主化，选人时应先民主后集中，突出民主推荐、职工公认、德才兼备的原则，特别是在重点部门和重点岗位人员的选拔任用上，通过民主程序确定在德、能、勤、廉、绩等方面群众都公认的候选人，避免重才轻德，以偏盖全。用人上透明化，实行公开招聘，竞争上岗，择优选用的机制，干部、监察部门要把好考察和审查关，实行领导干部和重点岗位人员任前公示制，努力防止用人失察等问题的发生。其次，建立社会人才的吸纳机制。通过科学化、规范化的程序，把好选人、用人关，真正把有志于供电多经事业的社会人才吸纳进来，共谋多经发展、共图多经腾飞。同时，要疏通社会人才的“进出口”，不断吐故纳新，保持在用人上的纯洁性和廉洁性。再次，要积极探索多经企业廉政教育的新定位，要体现教育的与时俱进，要体现监督的合情合理，做到多经发展到哪里，教育跟到哪里，多经开拓到哪里，监督跟到哪里，主业与副业一视同仁，公司人员与社会人员一视同仁，构筑起多经党风廉政建设的“过滤层”。 6、正确处理好“严”与“宽”的关系，积极探索多经企业的管理机制。“ “严”就是指管理一定要严，企业管理制度越严密、越科学、越规范，就越能有效地避免生产经营和管理中的偏差，防止腐败行为的发生。“宽”就是指与主业相比，对多经在一些具体的标准上应适当放宽，积极引进一些民营机制，做到严宽想济，具体讲：一要建好决策类制度。如：企业“三重一大”集体研究决定制度，将企业的重要人事任免、重要工程项目、重要工作安排和大额资金运作等情况，通过wenmi.net集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定等程序进行科学决策，防止“一言堂”、“一支笔”问题的发生。二要规范程序类制度，如：企业领导干部廉洁自律报告制度、资金预算管理制度、招投标管理制度、工程建设管理制度、效能监察管理制度等，通过建立规范的制度，使各项工作可控再控，防止“小金库”、“小工程”、“小公司”等问题的发生。三要强化监督类制度。如建立和推行企业工程建设廉洁协议制度、工程建设廉政准入制度、会计委派制度、招投标监督制度、厂务公开监督制度，以及重要岗位轮岗位交流制度等，通过完善和加强监督制度，使各项监督工作有章可循、有制可依，防止“暗箱操作”、“体外循环”问题的发生。四要强化考核类制度。如：企业领导干部和重点岗位人员廉政档案制度、离任（任期）经济责任审计制度、职代会民主评议干部制度等，通过严格的考核将隐患发现在萌芽状态，处理于未然之间，构筑多经企业党风廉政建设的“防火墙”。 总之，供电企业多经党风廉政建设和反腐败工作是一项长期而艰巨的重大政治任务。只有坚持以党的十六大精神和“三个代表”重要思想为指导，按照标本兼治、重在治本的方针，时刻把握“三个千万不能发生”的目标要求，坚定信心，与时俱进，不断创新，努力建立起结构合理、配置科学、程序严密、制约有效的新机制，就一定能铲除滋生腐败问题的土壤，取得党风廉政建设的新成效。篇4：电力多经企业可持续发展的战略思考论文
0、引言
根据“十一五”深化电力体制改革的实施意见,逐步推进电网企业主多分离的改革是“十一五”电力体制改革深化的重要任务之一。随着电力行业主辅分开、主多分离改革的推进,电力多经企业不再享受主业给予的特别照顾,必须自己面对商海竞争。电力多经企业如何在没有“遮阳伞”的环境下经受“烈日”的考验,如何在新的征途上实现可持续发展,是一个值得深入探讨的课题。
1、电力多经企业适应改革的新定位
电力多经企业是在特定历史时期、特殊环境下产生和发展起来的。20世纪80年代是电力多经企业的起步阶段,大多以安置员工、为主业提供福利、改善主业职工生活为发展目标,其主要任务是为主业提供服务。这一阶段,创造经济效益并不是多经企业的主要目的。多经企业的人、财、物完全由主业把握,缺乏自主经营管理的能力与实力,并不是真正意义上的独立法人与市场主体。由于主业的大力支持和培育,电力多经企业取得了很好的经营成绩,但这并不能反映其市场盈利能力,也无法反映其真实的市场竞争能力。
随着行业改革与市场环境的变化,多经企业必须从与主业的关系、未来的市场两方面重新定位,必须改变长期以来依附主业的状况。电力多经企业在改革过程中和改革后的一段时间内,要在稳定主业所提供的市场的基础上积极开拓外部市场,培养新的经济增长点,逐步加大非电专业的市场比例。只有这样,才能真正发展成为独立的市场经济主体。
因此,重新定位,正确处理与主业之间的关系,主动走向市场,开拓适合自身发展的业务领域是推动电力多经企业可持续发展的首要问题。
2、电力多经企业成为市场经济主体的条件
电力多经企业要真正成为自主经营、自负盈亏、有市场竞争力的经济实体,必须完成以下4个方面的战略性转变:
2.1 建立现代企业法人治理结构
目前,电力多经企业的产权结构大都为全体职工持股的股份合作制形式,由于股权分散且平均,形成了一种新的“大锅饭”,很容易引发真正的所有者无法依法行使职权的情况。职工股东由于知识、水平、能力的限制,制约了他们参与决策,股东会要么形同虚设,要么不能真正代表投资人的利益。实践中,电力多经企业基本上由董事会和经营层控制,而董事会与经营层的主要成员又往往由主业领导层任命。因此在多经企业的实际运营中,仍然是主业的领导决定一切。
这种情况的存在,严重影响了多经企业按现代企业制度建立和健全规范的法人治理结构。特别是决策体系中严重的责权不对等问题,导致无人对决策的科学性和正确性负责。
要改变上述情况,还是要从根本上,也就是产权制度改革上人手。根据国家有关主辅分开的文件精神,在多经企业大力推行经营层持股、核心骨干持大股的政策,明确各方的责任与权利。同时,也可以考虑逐步完善现有的决策机制,通过辅助决策机制,如战略管理部门、智囊团等部门的建立,从体制和流程上保证决策的科学性和正确性。
2.2 真正建立市场化用人机制
长期以来电力多经企业依托主业发展,多经企业的领导任命、人员使用等方面企业往往没有自主权,对人员管理缺乏一套科学有效的激励机制。一方面,电力多经企业大多采用与主业相同的薪酬体系,员工的报酬与经营业绩缺少联动,没有激励机制;另一方面,由于电力多经企业内部存在正式员工与集体职工、外聘员工之分,不同身份的员工适用不同的工资标准,“同工不同酬、同岗不同酬”的情况普遍存在,严重影响了内部用工和薪酬的公平性,不利于吸引和留住人才。
相对而言,电力多经企业的工资水平整体较高,但是没有发挥在吸引人才、留住人才方面应有的效用,主要原因是电力多经企业缺乏市场化的人员管理机制,不能给社会人才提供一个公正、公平的发展平台,这极大地影响了多经企业整合社会人才的能力和有效发掘企业人才的潜能,不利于多经企业长远发展。因此,电力多经企业必须尽快建立一套市场化的人员管理机制和适于企业发展的薪酬体系,依据实际需求进行人员的招聘和解聘,促进人员正常流动和良性竞争。
2.3 树立积极开拓的市场观念
主多分离之后,电力多经企业成为自主经营、自负盈亏的独立法人,要想生存和发展,必须积极主动开拓市场。市场化的观念要求电力多经企业摒弃“等靠要”思想,主动追逐产品和服务的市场。此外,市场化的观念还要体现在多经企业的内部管理上,如何降低成本、如何控制生产周期、如何提高服务质量都必须严格按照市场的标准进行。如果成本没有竞争力,产品和服务质量的提高就没有基础,电力多经企业就不可能形成自己的竞争优势,市场开拓也就缺乏长远强劲的动力。
2.4 培育和形成企业的核心竞争力
核心竞争力是企业赖以生存和发展的关键要素。对电力多经企业来说,没有核心竞争能力,其发展和成长就没有坚实的基础,就不可能形成市场竞争力,也就不可能实现可持续发展。
电力多经企业培育和形成核心竞争力需要开展以下几方面的工作:首先应分析电力多经企业发展的内部条件和外部环境,分析企业的竞争优势和劣势,扬长避短。整合企业在市场预测、技术开发、产品生产、营销推广和售后服务等方面的资源和能力,形成企业的核心能力。其次,电力多经企业要以核心竞争力的培育作为企业发展战略的出发点,让其成为推动电力多经企业持续成长的动力。再次,在市场竞争中培育核心竞争力。只有不断把握市场的脉搏,形成适应市场发展的企业核心竞争能力,电力多经企业才能在市场的大潮中占领一席之地。
3、电力多经企业可持续发展的战略性措施
3.1 规模经营,实施集团化运作、集约化发展
多经企业要想发展壮大,需要真正地实现规模化、集团化运作,在规模小、业务分散的条件下是难有作为的。主多分离的改革实施或重组过程中,要积极推行电力多经企业集团化工作,充分发挥电力系统不同业务领域的多经企业在资金、技术、人力资源、市场等方面的优势,促进企业资金、设备、技术、人才等生产要素的合理流动与整合,实现资源的优化配置,增强企业实力,发挥规模经济效益。
集团化发展战略要求电力多经企业应以资本为纽带,调整产业结构。对现有企业进行全面调查分析,权衡比较,从战略和全局的高度出发,制定切实有效的措施;对产业结构、产品结构进行合理布局;运用经济、行政手段,引导、促进企业走产业化、集团化道路,发挥规模经济效益。在投资结构与方向上,必须改变单一主体投资、小规模投资、重复投资等状况。通过联合
、兼并、参股、收购、租赁等途径,组建企业联合体,实现专业化协作生产和规模效益。
3.2? 集中资源,优先发展主导产业
一些多经企业经营的产品类型繁多,导致企业资源分散。因此,多经企业必须在深入分析企业优势的基础上,明确主导产业,集中重要资源,优先保证主导产业的发展。电力多经企业主导产业的确定应以销售收入占有比例较高、拥有一定竞争优势、与电力关联度较高为标准,通过重点培育和优先发展,形成领域较强的竞争力;把专业的.业务做大做强,使之成为电力多经企业稳定的利润来源;在主导产业发展壮大的基础上,再去考虑通过主导产业带动其他产业的发展。
3.3 延伸市场,拓展企业经营领域
为应对主多分离改革后主业所提供的市场可能萎缩的不利影响,电力多经企业必须积极拓展电力行业外的市场。必须对目标市场进行深入的分析和研究,针对目标市场的特点开发相应的产品和提供相应的服务,特别要注意目标市场有关法律、政策、安全以及技术方面的各种信息。另外,电力多经企业的市场拓展必须选择自己熟悉的领域和拥有竞争优势的领域。没有竞争优势,一味地为了拓展经营领域而延伸市场区域,其结果可能是给企业带来损失,这必须引以为戒。突破主业传统市场的地域范围,拓展区域市场,使电力多经企业不再受制于主业所提供市场的规模和地域,推动电力多经企业实现可持续发展。
3.4 协同发展,打造产品发展链条
目前多经企业大部分的产品和服务都具有较强的关联性,深入研究这些关联性,可以发掘出一些环环相扣的产品链条。产品链条的加长和完善可以更好地满足客户的需求,更容易锁定目标顾客,使客户在电力工程施工、设备、管理、代维、培训等方面得到较完善的服务,培育客户对解决方案的依赖,提升企业的市场竞争力。产品链条的构建需要从内部对电力多经企业的各种业务进行整合,这不仅可以做到资源优化,而且可以通过提供一条龙式的整套服务,提升企业的整体竞争力。产品链条的打造可以使电力多经企业的多种业务协同发展,做到人无我有、人有我专、人专我全,扩充各个专业市场,提高企业的市场占有率。
3.5 战略联盟,在合作中谋求更大发展
企业间的关系不仅表现为单纯的竞争,更多的是结成各种各样的战略联盟,在合作中竞争,在竞争中合作。要想获得更大的发展,电力多经企业必须摒弃过去的封闭思想和单纯的竞争观念,思考和探索与外部的相关企业结成联盟,依靠战略联盟推动企业的可持续发展。因为实践已经证明,战略联盟比独立发展和兼并发展更好,具有互补性、风险小等优点。有利于电力多经企业借助外部的资源和能力推动企业的发展,有利于电力多经企业充分发挥自己的特长和优势。
对电力多经企业来说,战略联盟的形式可以有多种。如市场联盟,即与其他地区的电力多经企业互换市场;产品开发联盟,如和科研院所联合开发新产品;项目联盟,即与相关的企业合作共同参与投标和承担施工项目等等。
通过战略联盟,电力多经企业就可以实现借船出海、推动自身可持续发展的目的。通过战略联盟,使电力多经企业更容易进入新市场和新行业,攻克某些方面存在的能力限制,增强企业的竞争实力。
4、结语
电网企业逐步实施主多分离改革是“十一五”深化电力改革的重要任务。主多分离使电力多经企业的发展面临新的环境和问题,电力多经企业只有及时调整战略定位,明确战略目标,落实有关战略措施,走适合自身发展的道路,才能实现企业的进一步发展。
★ 三子经读后感
规范发展基层供电多经企业的思考（合集4篇）
