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篇1：终结绩效管理之痛之阶段划分的论文
终结绩效管理之痛之阶段划分的论文
绩效管理（ performance management ）已成为世界大多数优秀公司战略管理的有效工具，绩效管理的思想、方法与工具也被越来越多的中国企业所重视。世界知名的人力资源咨询公司也纷纷抢摊中国，将世界先进的绩效管理方法与工具介绍给中国企业。有人预言，绩效管理体系将是中国企业成为世界级领袖企业最为重要的管理制度体系。
然而，现实中大多数中国企业建立了绩效管理体系之后，企业绩效管理的效果却并不尽如人意，非但没有起到激励员工、提升绩效的作用，甚至引发了员工的不满，对公司业绩产生负面影响。这就提出一个问题，为什么中国企业建立了绩效管理体系之后企业的绩效没有得到提升？影响企业绩效管理体系发挥作用的组织环境因素有那些？在建立绩效管理体系时如何整合这些因素？
按照企业管理模型，企业绩效能否实现的关键在于：在确认自身战略目标的基础上，对企业组织架构、预算管理体系、业务流程以及业绩评估体系四个元素进行有效整合，才能全面提升管理水平。然而很多企业虽然建立起了这五大体系，但执行效果并不理想，其核心原因是没有进行有效整合，造成企业战略与绩效考核的脱节，五大体系之间相互割裂，形成不了合力。
绩效管理的几个阶段
第一阶段是绩效考核，这是过去大多数企业对绩效管理的看法，强调指标的设定并通过考核传递压力；第二阶段是全过程绩效管理，从单一考核向包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效改进全过程转变，强调通过过程管理产生结果。这是目前多数企业对绩效管理的认识；第三阶段是战略绩效管理，即将绩效管理贯穿于战略执行和日常经营的循环中，强调通过绩效管理驱动企业运营。随着三个阶段的递进，绩效管理对企业运营的影响会越来越大，尤其是发展到企业绩效管理阶段，将对企业战略和运营形成直接推动。
绩效考核阶段
绩效考核出现于20世纪70年代，它被称为结果趋向的评估。即绩效考核最终是要考评员工为公司做了什么。作为员工奖金发放的依据。在绩效考核阶段，企业的绩效管理流于形式：从员工来讲，考核只是一种作为奖金发放的“手段“，只要不出错，结果差不到哪里去，只要年底努把力，考核结果也不错。从管理者来讲，考核工作并没有成为日常管理工作的有效手段，反而成负担。如果公司废除考核或将考核权交给人力资源部，对管理者而言，那将是一件极为开心的事情。从实际运作的效果来看，员工不能按要求完成任务；他们对谁应该做什么不是很清楚，造成有些事没有人做，而另外的事大家又重复做；同一个错误重复发生，致使每个人都感到了手足无措；而大多数情况下，大家都很忙，经常忙得”不知道为什么忙”。
在绩效考核阶段，企业最感困惑的是绩效考核容易流于形式，典型的原因有以下几点：一是对绩效考核的目的仅仅作为发放奖金的依据，缺乏对绩效管理目的的正确认识；二、缺乏岗位分析、目标分解等基础性人力资源工作的支持；三是主管绩效管理的意识和技能不到位，考核动机不强，无法区分差距；四是考核方案的针对性、可操作性不强。
全过程绩效管理阶段
当前，绩效管理的观念已经被大多数企业所接受。大多数公司都认识到绩效考核只是完整的绩效管理过程中的一个环节，绩效管理是从绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效回报，到绩效反馈及改进的全过程。从点到面，从重考核到重过程，是一个很大的进步。在绩效管理阶段，强调要通过对人的管理去提高成功概率的思路和方法。在绩效管理中，“沟通“和”教练”处于中心位置。也就是说，管理者要通过沟通和教练来不断提高员工工作能力，从而达到持续改进工作的目的。
绩效管理与绩效考评的主要区别
绩效管理阶段，虽然也强调基于战略来制定KPI体系，但更多的是把KPI作为绩效管理系统的输入，绩效管理没有与企业的`日常运营结合起来，绩效管理的过程游离于业务管理的循环之外，绩效管理没有实质上对业务起到推动作用。人力资源从业人员比较关注人力资源专业知识的学习与掌握，但缺乏对公司业务和运作的把握。
战略绩效管理阶段
战略绩效管理阶段一个最重要的标志是平衡积分卡的诞生。
平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，强调从财务视角、客户视角、内部流程视角以及学习与成长视角来衡量一个企业。财务指标是企业最终追求的目标，也是企业存在的根本依据；而要提升企业的盈利水平，必须以客户为中心、满足客户的需求、提高客户的满意度；这又要求企业必须强化自身能力，提升在运营流程、客户关系、创新流程和管制与环境四个方面的运做效率；而提升企业内部效率的前提是企业及员工必须能够持续的学习与成长。
但在运用平衡积分卡的过程中，我们也认识到平衡积分卡在中国企业应用的局限性，主要表现在以下几个方面：第一、由于平衡积分卡产生于西方完全市场化经济环境下，缺乏对中国企业目前普遍面临的公司治理、组织结构、母子公司管理等影响企业高绩效问题的关注。第二，基于BSC的考核指标，在监督业绩和调整企业计划方面无疑起到了重要作用，但当它们被作为企业目标时却总是使企业发展误入歧途。也就是说，采用单一指标作为企业经营目标是“只见树木、不见森林“的做法。第三、在国内企业推行平衡积分卡体系时往往侧重于考核指标的设定，对绩效管理、战略管理、预算管理、业务管理及组织管理之间的关系重视不够。
篇2：绩效管理之殇
谈到绩效考核相信100%的中国企业家对这个词都耳熟能详，又有几多期待，谈到绩效管理人力资源顾问们能谈出十几种以上的方法，但是真正搞得理想的企业却是凤毛麟角，理想很丰满，现实很骨感：一边是高层对绩效考核的作用殷殷期盼，一边是企业动作迟缓，不给力；一边是声势浩大的方案制定工作，一边是推动落实不利；一边是顾问公司所谓的完美方案，一边是企业运行形式主义，直至草草收场。究其原因，笔者认为都是对绩效管理的认识还不深刻，认识有误区，简单化，理想化、功利化造成的。
十几年的管理咨询经验告诉笔者，绩效管理是人力资源各模块工作中最难实施的内容，绩效管理能否有力实施与高层理念、企业文化、管理基础、人员素质、以及方案的可操作性有很大关系，绝对不可能一蹴而就，达到理想目标，所以企业推行绩效管理要想取得好的效果必须要系统筹备、宣传到位、认真培训、不断操练作为前期基础才行。以下是笔者对绩效管理在企业成功推行的再认识。
绩效管理的作用认识的误区。
众多的绩效管理书籍、培训材料、培训课程上都讲到绩效管理可以促进企业战略目标的实现，对内部进行公平评价，合理分配价值，促进工作改善，对员工队伍开展针对性培训，优化队伍等，这些说法都没有错，但是如果绩效管理工作开展不起来或者开展不到位，这些作用不说是水中月、镜中花，也是大打折扣。通过多年的咨询工作笔者感觉到目前众多企业基础管理还比较薄弱，通过开展绩效管理工作能够拉动企业基础管理水平的提升，比如通过关键绩效指标提炼，指标值设置，考核标准设计等，可以促进企业完善有关基础数据，建立相关数据收集机制，从这个角度来说，绩效管理工作更能拉动企业基础管理水平的提升，所以笔者的观点是不推行绩效管理是不行的，但是也不要天真的认为只要推行绩效管理就一定能在短期内达到理想目标，实现企业脱胎换骨的变化，做好绩效管理需要耐心，需要不断实践，不断探索。
企业内部不同职位的人员对绩效管理工作认识及态度也是极大不同。
一般来讲，推行绩效管理工作的企业，核心高层一定是对绩效管理充满期望，希望通过绩效管理促进战略目标实现、实现内部公平回报，实现员工队伍优化等，对绩效管理工作的开展给予积极支持。但是高层不足有时候表现在“重考核，轻管理”，谈到绩效管理，总是谈绩效考核这一个小小的环节，而轻视绩效管理的其他环节（绩效计划制定，绩效辅导，绩效沟通等），殊不知如果没有其他环节工作的开展，绩效考核就是“无源之水、无本之木”。
企业中高层，甚至某些高层副职就不一定有如此高度的认识，因为习惯于没有定期考核，习惯于没有压力，所以听说绩效考核了，总是认为要给自己上套了，另外习惯于一种工作方式的人或者工作比较紧凑的岗位，会认为绩效管理工作增加了自己的工作量，不理解绩效管理会给自己工作带来的帮助，在工作中就会有意无意的排斥绩效管理工作的开展；如果宣贯不到位，对绩效管理的认识不足，或者公司没有良好的绩效导向的企业文化，员工也会产生类似的抵触心理。
谈到对绩效管理工作的认识，不得不谈到人力资源管理咨询顾问，相对于企业来讲咨询顾问对于绩效管理的认识相对更全面，更系统，不论从绩效管理的作用、绩效管理方案制定方法、绩效管理制度、实施流程等都比企业认识的更深刻，但是不足的是对绩效管理实施的基础条件认识不足甚至缺失，往往制定的方案理论性过强，与企业实际不能很好的结合，方案不具有可操作性，所以企业也就无法推广实施。这也是众多管理咨询方案得不到有效实施的根本原因。笔者曾经看到一份顾问公司制定的绩效方案，其中有一个行政人员的考核方案要求行政部长记录该行政人员工作中差错的次数，如公文漏发、缓发次数，文件字词错误等，试想那个行政部长有时间去记录类似的错误哪？！所以该方案根本不可操作。
绩效管理的性质。
经过多年咨询实践，笔者认为绩效管理工作具有如下性质。
貌似简单实际复杂，需要多部门协同参与。作为人力资源管理的一个工作模块，往往认为是人力资源部门的事情，实际实施起来却是牵扯到企业各个部门的，人力资源部门在绩效管理工作中主要是组织者，实施指导者，实际真正要使绩效方案有效运行一定是各个部门领导都积极参与的事情。只有各部门主要负责人参与实施，才能够做到“知情人实施考核”，才能保证绩效考核的客观公正性。笔者在工作中曾经遇到过这样一个实例：公司董事长兼总经理要求人力资源部门对公司各部门，各岗位实施绩效考核，公司人力资源部职员根本不知员工表现如何，所以根本无法执行总经理指示。
开展绩效管理实际上是一次管理变革。之所以这样讲，是因为开展绩效管理工作改变了企业以往的管理规则，以往没有绩效管理，员工也好，中高层也好干好干坏都是模糊评价、凭老板的感觉。绩效管理强调用数据说话，用业绩说话，在实施的过程中就会要求企业健全某些管理工作，对原来的工作形成一种改变，对固有的工作习惯，工作心态形成一种冲击，牵扯到企业文化重建，管理规范化、精益化等，所以说绩效管理看似简单实际不简单，是一种专业性的小范围的管理变革，这也是绩效管理难以达到理想效果的原因之一，实际工作中往往很多领导也好，顾问也好恰恰缺乏这方面的认识，将绩效管理工作简单化理解，
绩效管理是一个不断提高，循序渐进达到理想水平的过程。由于绩效管理的复杂性，实施绩效管理的企业首先要进行理论培训，概念植入、方法导入，使得参与、应用绩效管理这一工具的人员理解绩效管理的作用，掌握绩效管理的方法。初期应从企业实际出发，先建立初步的绩效管理体系，逐渐完善有关基础管理工作，甚至经过几个月的模拟运行才能逐步达到理想境地。很多企业领导由于认识不到位，理想化思维，总想一步达到心中理想目标，却往往失望。
绩效管理是一种管理工具。作为一种管理工具，要顺利推行必须要掌握精髓，灵活运用，所以必须经过培训，经过多次训练才行。就像开车一样，好的司机一定是训练出来的。
绩效管理成功的几个条件。
根据以上分析以及实践积累，笔者认为绩效管理成功的关键有以下几个方面：
成功实施绩效管理一定要对企业的经营环境，发展目标，企业现行管理体制、基础管理水平、领导的经营理念有个清晰的认识与把握，这样才能制定出符合企业实际，符合企业经营理念的绩效方案，“合适的才是最好的”对企业来讲只有能起到作用，解决问题的方案才是最好的方案。经营环境、发展目标不明确就难以制定科学合理的指标以及指标值，管理体制不了解，绩效考核结果有可能不好应用，领导经营理念没有高度，总想通过绩效考核“扣钱”达到推动工作的目的的绩效管理体系是难以落实的（除非企业待遇非常之高）。
人员能力，管理层的素质也是有一定要求的。尤其是高层团队对推行绩效管理的认识要达到一致，给予积极支持，绩效管理实施的好必须有高层团队的支持、高层团队的参与。因为在绩效管理之初，习惯于模糊评价的企业员工总会感觉不适应，总会觉得被“上套”，会自觉不自觉的抵制，这时必须有高层团队的支持才行，所以高层团队的素质很重要。对于顺利实施绩效管理，人力资源管理人员、各部门主要负责人都要对绩效管理，尤其是绩效方案的各构成要素及其之间的关系以及绩效考核标准的理解与掌握都有深刻的认识才行，这就要求人员素质必须有保障。笔者多年的咨询经验说明企业人员素质以及能力是绩效管理能否顺利实施的必要条件之一。
学会灵活应用绩效管理这个管理工具。因为企业内部岗位不同、工作性质、工作职责都不同，所以要科学衡量岗位绩效必须与岗位工作性质相结合，每一个岗位的绩效管理方案都应该是不一样的（除非工作性质，工作要求完全一样），为达到通过绩效管理推进工作的目标，必须根据岗位工作性质、工作要求灵活制定绩效管理方案，尤其是行政管理部门、人力资源部门以及财务部门比较难以采取量化考核的部门，就更要求灵活应用绩效管理工具，而不能生搬硬套，照猫画虎，否则失去意义，或者起到反向作用。
具备一定的基础管理能力，有一定的基础数据积累。推行绩效管理以数据量化考核为好，要实现量化考核，必须具备一定的数据积累才行，在很多企业销售、生产等职能部门或者岗位相对还好，但是对设备管理，综合管理部门、信息化管理部门数据就比较难采集，这就要求企业逐步积累相关数据。如果企业不具备基础数据，完全采取定性考核，难免会产生偏差，使得绩效考核的作用发挥不出来，甚至发生绩效考核“被利用”的现象。
对绩效方案中各构成要素（指标，指标值，指标权重，指标评价标准）之间关系的认识要更清晰，分析更透彻。作为企业绩效管理人员以及以绩效管理为工具的部门主管一定要清醒认识到绩效合同中各指标的关联关系，考核指标，指标值，权重，评分办法这四项因素之间是相互关联的，都对考核得分有一定的影响，所以要科学合理设置这四项要素。同时不同指标要科学设定考核周期，岗位工作性质不一样，考核指标不一样，考核周期也不一样。
考核过程客观公正。对于量化指标考核只要期初设计合理就能达到客观公正，但是对于非量化指标（工作目标设定、行为指标等）不同的考核者就会按照自己的理解给出不同的考核得分，就会发生对同样岗位评价不一的现象。有些企业采取多名领导加权平均的办法，但是笔者认为这不是一个好办法，应该在考核前进行相关培训，使得考核者掌握相同的尺度，避免“错杀”的现象。据说在高考阅卷中出现过同一份试卷不同阅卷组给出最后得分相差80多分的现象。这对一个人的影响非常巨大。同样在绩效考核中也要避免类似问题出现。
考核结果的应用上，要切记绩效考核是针对期初设计的工作目标的完成情况进行的衡量，由于岗位工作性质不同，各岗位之间尤其是不同性质岗位之间考核结果可比性不大，所以以考核结果进行员工排队，就会导致每个部门都给自己打高分的现象，久而久之考核就是去了意义。
绩效考核结果沟通工作是当前开展绩效管理企业的一条短腿，必须加强。一般企业都把注意力放在考核上，忽视沟通反馈，使得被扣钱的部门或者岗位不知道为什么被扣，发了奖金的部门或者岗位不知道为什么多发奖金，何谈工作改进与提升。
改革必须让员工受益才能顺利推动。任何一项改革必须使得参与者受益，才能有效、深入推动，绩效管理作为企业一项管理变革工作，也必须使得员工受益。如果开展绩效考核后企业效益增加，员工受益才算成功推行了绩效管理。有些企业老总眼睛总是盯着“扣员工的钱”，那么企业永远做不大，绩效管理就是要使得企业、员工双赢。
篇3：绩效管理之结果导向论文
绩效管理之结果导向论文
做绩效以来，听到很多人一直在谈论结果导向，而本人也一直在努力在绩效管理过程中让结果导向应用的更直接、有效，客观的评价组织、部门及个人的价值贡献。
结果导向是什么？根据笔者查阅的资料给出的结论是，它是由目标管理工具派生出来的一种管理思想或方式，基于目标管理的自我控制的管理方式。那么现在，笔者将对结果导向进行个人的解读。
结果导向的绩效管理是由不同维度的知识体系的结合，通过分享、整合、记录、存储、创新的得出的一种管理方式。个人总结结果导向的绩效由以下知识构成。
一、结果导向需一个完善的数据管理体系或是报表体系，一切结果评价与应用靠数字说话。
在我们了解或谈论绩效管理的过程中，大家都听过SMART原则就是目标管理原则，我们所做的绩效管理都是基于该原则来做的绩效管理。SMART原则中提到的明确的、可衡量的、有时限的都是对数字的一种概念提炼。说到这里，可以解释通为什么要求一个完善的数据管理体系或是报表体系。
数据是绩效结果分析很重要的原材料，也是应用的客观依据。这里所说的数据体系不是简单的数字罗列，而是根据公司整体业务目标、产业特性、业务流程关键节点等相关要素制作数据提取或管理体系。我们在每个考核周期内，不是简单的提取完成情况、并与目标进行对比，而是要进行各种问题短板的分析、行业水平对比分析、各项业务水平的同比及环比的分析等等，用此分析结果，给出方案并解决问题。
二、合理的评价依据与结果应用方式。
在绩效管理的过程中，都会讲到两个词，一个信度，一个效度。而合理的评价依据与结果应用方式能提高绩效信度与效度，同时也能尽量避免业务部门配合职能管理部门形成“认认真真”走形式的绩效考核模式。合理的评价依据与结果应用方式能让员工或业务部门认同并执行绩效管理。在结果应用上，如能应用的面更宽，形成整个人力资源管理体系的联动，盘活公司的整个人力资源，形成公司的绩效文化。
下面我分享一个我在绩效执行过程中所遇到的问题及处理方案。
对于绩效评价，现在大部分公司都是用的百分制评价，涉及一些职能后勤部门的绩效考核结果，基本都是八九十分的样子，基本没有80分以下的，这就使的我们在评价员工绩效等级的时候，领导很为难，对于实行强制分布的公司，最差的那一档，基本就是轮流坐庄的方式，这也就形成了我们最怕绩效管理流于形式的现象。解决这类问题，我们公司曾用过两种解决方案。
第一种，绩效评价不按百分制评价，按5分制或7分制的方式评价，直接评价绩效等级，并对低等级指标必需进行情况说明。
第二种，设立基本项和挑战项。基本项是员工日常工作内容指标的提取，满分系数为1；挑战项为为激励员工，提升员工绩效潜能而做的指标项。基本项的评价基本可以是评价结果较为一致，而挑战项指标则是员工能力或拉开评价结果的项目。最终结果为基本项指标系数加挑战项指标系数。
三、全员对组织绩效结果负责，职能支持对一线负责。
很多公司在做绩效管理过程中，只是落实了一线人员对组织绩效结果负责，而职能支持人员的绩效基本维持一个稳定的状态，并无兑现绩效激励与约束的管理机制。换句话说，无论组织绩效结果好坏，我该拿多少绩效就拿多少。这是一个管理的断档区域，同时也与绩效的效度理论不符，也就是同一公司的人，考核标准不统一。再有一点，就是容易形成社会浪费或人员懒惰的现象发生，这种现象可以用模糊理论来解释，这里就不过多阐述。
为了避免这种现象的发生，就是将对组织绩效结果的负责制使用最大化。下面我们举例说明。
大部分实体公司的业务流程是开发（拿单）、建设、交付、结款这个流程。每个流程节点都有一个团队在负责，公司前会对项目进行测算，完成一个项目的利润是多少、人员标准绩效是多少、项目奖金是多少、绩效激励幅度是多少、人工成本利润率是多少，然后分配到每个项目节点及确定相应的调节系数，然后在季度考核时，根据绩效目标，算出一线团队绩效系数[如这样：（标准绩效+奖金）/标准绩效]，说明一下，这里的奖金可能是正，也可能是负。职能支持团队的绩效与一线的N个团队的系数挂钩。这里关于职能技能这块的结果评价，给大家一个公式吧，不做过多的阐述。
公式如下：职能中心绩效系数=所支持业务中心绩效系数×权重%+（中心关键绩效指标×权重%）+中心贡献度系数+否决指标。
PS：关于这里各项系数的`确定与测算过程，后面大家如果有问题，可以私下沟通。
四、非量化指标进行联动管理。
这里所讲的非量化指标的联动管理， 主要指职能支持部门的非量化的关键指标。在做绩效管理过程中，我们一般都会说，对于指标管理，能量化的尽量量化，不能量化的做到细化。但是，在执行过程中，很多指标即使细化，其评价结果也不能做到客观化的评价。在这里，对于这类指标的评价，建议从指标的服务属性、监督与反馈机制进行考量，即为进行联动考核。
联动考核，就是被支持与服务的一线部门对这类指标进行打分与反馈，并给予评价意见，而非让职能支持部门的管理者评价。这样的评价方式，使绩效管理过程中，第一能让各部门形成一个相关互联的组织，而不是你考你的，我做我的散沙式组织，第二是无形中建立了监督与反馈机制，一定程度上能提升部门间的服务态度、责任承接关系、工作落实效率等等，第三能使非量化指标的评价更加客观公平，减少个人偏见误差。
五、兑现公平。
结果导向的绩效管理最终输出还是绩效结果的兑现。其实考核后需要在奖惩上跟上，没有实惠的东西员工是不会主动自觉去做的，否则我们所做的绩效就会变成了大家认认真真走形式。
绩效兑现有利于下一期员工绩效的完成。虽然当期激励已经完成，但为了促进下一期绩效目的的实现，管理者兑现激励，以促使员工在下一期的绩效实现过程中，继续努力工作。从这个意义上来说，绩效激励虽然处于绩效管理循环的最末环节，但其工作实际在绩效计划之前便已开始，并形成契约。契约的公平兑现，能为结果管理提供有力的保障，同时对于员工的管理、组织绩效推动、执行力打造、企业文化（榜样的力量）都有很大幅度的提升与促进作用。换句话说，我为组织创造的效益越多，我得到的也越多，自我价值的体现也将更加明显且客观。或许这样，才能尽量避免社会懒惰现象的发生，激发员工的主观能动性，对整个组织目标的达成形成巨大的、自发的助推力。
篇4：浅谈现代之痛论文
浅谈现代之痛论文
五四新文化运动之后新体诗的诞生，彻底打破以往旧体诗词格律的束缚，掀开了中国现代诗歌的新面孔。纯白话语言写作，不拘一格的表现形式，对情感世界的极力探索与渲染，是现代文明崇尚简朴自然，在对当今人类社会的批判审美过程中发掘人性本质而回归自我的一大宣言。
从二十世纪二十年代伊始，中国诗坛上就有许多诗人在为现代诗歌默默耕耘，奉献自己的力量，用自己独特的方式来诠释人生，歌颂生命。徐志摩算是最早的现代派诗人中较为出名的一个。他的《再别康桥》想必大家都耳熟能详，那种依依惜别的情愫宛如清新的空气沁人心脾。在另一首诗《半夜深巷琵琶》里，写道：完了，他说，吹糊你的灯，她在坟墓的那一边等，等你去亲吻，等你去亲吻，等你去亲吻。对于心中真爱的渴求与无奈，也许是诗人莫可名状的悲哀。北岛是稍晚一点的了，70年代的现代派诗人。在《零度以上的风景》中，我们交换欢乐的碎片，从不同的方向进入家庭。是笔在绝望中开花，是爱的光线醒来，照亮零度以上的风景。北岛在《回答》里大声的发出了让世界震惊的的呐喊，他说，“告诉你吧，世界我--不--相--信！卑鄙是卑鄙者的通行证，高尚是高尚者的墓志铭。我来到这个世界，只带着纸，绳索和身影。为了在审判前，宣读那些被判决的声音。”韩东是80前期诗人，在平淡无奇的具象里探索哲理。“我们埋葬了猫。我们埋葬了猫的姐妹。我们在通讯中告知你这个消息。我们夸大了死亡，当我们有了这样的认识我们已痊愈”是《猫的追悼》之言。海子较韩东出道晚一些，属于80后期诗人，写作语言干净纯透，却又让人回味无穷。譬如“从明天起，关心粮食和蔬菜。我有一所房子，面朝大海，春暖花开”，直指心间。戈麦与海子同是北大才子诗人，他们结束生命的方式稍有不同，前者自愿沉沦葬身于海水，后者卧轨自杀永久长眠于大地，有人认为他们此举是“殉诗”他们灵魂中背负了太多太重，对于诗歌的执着与困惑在现实中失却了方向和自我，无力承受因而离开。他们的早逝是中国诗歌界的无可弥补的损失，令人惋惜。戈麦似乎对死亡早已做好了准备，在《界限》中提出：三根弦的吉他是不可能的。让田野装满痛苦，是不可能的。留，是不可能的。和上帝一起宵夜，是不可能的。死，是不可能的。《献给黄昏的星》说：黄昏像一座雪白的裸体，我是天空中唯一一颗发光的星星。星，是黑夜的女儿苦闷的床单。我，是我一生中无边的黑暗。诗人徘徊在痛苦的边缘，孤独是他同世界交流的工具。孙磊多才多艺，90年代后期在现代诗歌创作中较有名气，“时代过去了，那人还在倾注。那人是一团漆黑，但那钟摆还在她皮肤里晃荡。”描绘生动，抽象思维的衔接中营造情感的氛围，诉说生活的原理，很有后现代风范，促人深思。
李毕在其论文《当代诗歌民族化的思考》一文中谈到：当代诗歌是从放弃传统开始的，这种对传统的放弃行为，导致了诗歌在读者心目中地位的衰退。其认为现代诗歌语言苍白浮浅，缺乏对民族文化心理积淀的深刻剖析和揭示，文化底蕴太浅，散文化的倾向愈加明显，没有古诗言简意赅的要旨，因而难以引起读者的阅读兴趣和共鸣。我对此观点不予赞同，这是分割的，片面的思索结果。我以为无论是中国现代诗歌，或是当代诗歌，都有中华民族五千年文化沉淀积累的烙印在其中。一个新时代的来临必定是建立在一个旧时代的的消逝的基础之上。而这个新时代也必定包含着旧时代的某些习惯和特征。她们是有着紧密血缘关系的两个主体，现代诗歌如同从母体里分娩出来的婴儿，承接了母亲的民族文化传统内涵，同时自身不停地开放，创新，发展，试图以不同方面推进这一文化事业的.进步，希望在语言的运用，表现手法以及艺术技巧上吸收世界各国文化精粹，广采博收，用优秀的语言来丰富自身。期盼以浅显通俗的文字叙说出世界的精彩美丽，人生的感悟无常，以及有关爱的一切。当读者的目光掠过这一行行小诗，心灵瞬间质问思想意识的某些习惯时，对话开始了，交流进行了，那种痛定思痛的反思后心底最深处的颤栗是永远无法忽略的经历。单单从这一领域而言，现代诗歌对人类精神世界的影响是深远的，其魅力是无可替代的。
每一种文学形式和文学体裁都有它的蕴涵和特质，它们各自于独特的格式和游戏规则中淋漓尽致的宣泄发挥自我，以不同的风格征服读者的心。无论是戏剧，小说，还是散文，诗歌，无不承载着一个社会一个时代的满满的梦想与期待，欢笑与痛苦，骄傲与执着，或许直到最后的时光，对于光明与黑暗，美好与丑恶的追问仍未罢休。
诗歌，我爱的现代诗歌，如同细长的鞭绳，静静地鞭挞在我苦难的心间。
篇5：国内绩效管理之五大流派
在企业浸染多年，亲身体验了人力资源管理的几个阶段，木然过，沉思过，焦虑过，迷茫过，也激情澎湃过。忽一日，以恬淡心态，如局外人般来看国内企业的人力资源管理时，不禁哑然。在人力资源管理系统中，绩效管理是公认的难点，故而聚集了大批“武林” 中人，各路套法缤纷呈现。金大侠的武林世界，有南帝、北丐、东邪、西毒、中神通，是以地域划分的；笔者权按“套路”特点，将国内企业的绩效管理分成五大流派，各流派名称及特点如下：
一、固化派：
特点：不问行业，不管对象，一提到考核，就是德能勤绩4大条。
上到总经理，下到清洁工，都用一样的考核指标。据笔者观察，此派别主要产生于国内大大小小的国营企业。固化派之所以称之为“固化”，关键在于生存时间长，并且有很强的“同一性” ，甚至可以与“八股”相媲美。改革开放后，国内诸多国营企业就已开始使用了。在某个时期，几乎是全国上下，用的都是同一套指标体系。老实说，对干部的考核是应该从德能勤绩全方位衡量，但固化派的办法是“一把尺子量所有的人”。不考虑企业战略，不结合岗位职责，不依据工作成果，这样的考核，势必造成工作与考核两层皮。笔者在咨询中了解到，直到现在，一些企业仍旧在沿用这种考核办法，管你外界如何变化，他那里还真是“爱你一万年永不变”了。
二、唯美派
特点：注重表格的完美漂亮，似乎越复杂越显得有深度；另外，在指标设计上追求绝对完善与公平。
笔者曾见识过某企业考评表，单就一项工作态度考核，就分十几个大项，每一大项目下面，又分为若干中项，中项下，又分为若干小项。从对待上司、同事、下属、客户的外在表现，又延伸到被考评者的内心世界。细化到对工作是“欣然接受”还是“被动完成”等等。甚至，在“欣然接受”与“被动完成”中间，还要有几级程度的差异。看得笔者头都大了。绩效管理，最主要的是能提升工作绩效，为求考核的完美而将考核变成猜字游戏，真乃舍本逐末。能把复杂东西简单化的，是伟人，爱因斯坦解释高深的相对论，也只用了最浅显的几句话。可把原本简单的东西复杂化的，该如何评价？面对该主管那得意的神色，笔者选择了沉默。
三、迷外派
特点：生吞活剥国外的理论、制度与方法，非外国的月亮不圆。
与发达国家相比，我们的落后是不争的事实，
闭关自守了那么多年，从计划经济到市场经济，许多领域我们还很陌生。于是乎，走在经济前列的发达国家便成为我们效仿的标杆。说也奇怪，一个理论，一套制度，一种方法，如果不与发达国家或世界500强挂上钩，似乎就不那么名正言顺，可信度大打折扣。这些都无可厚非，“古为今用，洋为中用”嘛。但用的同时，一定要注意理论联系实际。“橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳”。如果脱离管理的环境来谈管理，这样的管理效果很令人怀疑。
四、痴新派
特点：喜新厌旧，非“新”不取。
本派别只将目光锁定在最新的管理理论或工具上，非“新”不用。有着近千人的某制造企业HR主管W曾向笔者诉苦，他所在的企业原来是采用目标管理的，运做正常，但老板在什么聚会上听别人谈到
360°考核，觉得自己公司的考核办法落伍了。回去后，硬逼着他对全员实行360°考评。因为手下只有一名外勤，培训讲解、收发表格、统计分数将他累个半死。这还不算，真正让他烦恼的是，许多部门主管抱怨不敢再管员工，怕影响自己的考核成绩。原本融洽的同事关系，也因为互相猜忌而矛盾激化，一时间，他成了众矢之的。老板倒是没有太难为他，只是大骂360°考评是骗人的东西。其实，无论是360°考评，还是KPI(关键业绩指标)，再到BSC(平衡记分卡) ，作为管理工具，其本身并无对错之分，关键是否运用得当。对于企业，最新的，最流行的，不一定是最好的；最适合的，才是最有价值的。
纵观上述四大流派，表象各异，但却有一个共同点，即：从根本上来说，都缺乏正确的绩效管理理念。不知何为绩效管理，或将绩效管理简单理解为绩效考评，又将绩效考评简化到一张表格。这种脱离实际工作的绩效管理，不仅不会提升工作绩效，反而会产生许多新的管理问题，这样的绩效考核，不要也罢。
五、“务实” 派
特点：从企业实际出发，科学系统地吸收外界知识，并有所创新。
在绩效管理上，只有一种流派能称得上“武林至尊”，那就是“务实” 派。“务实派”的最大长处是有超强的学习力和消化力，在兼收并蓄古今中外诸多管理营养后，能够立足本企业，探索出企业独有的管理方法与模式。笔者欣喜地看到，许多人力资源管理者，在经历过前四种流派的“阵痛”后，在管理上能有所顿悟。随着“务实派”队伍的不断扩大，国内的人力资源的管理才能真正得到科学有序的发展。
篇6：绩效面谈之管理思维错位
在中智调研企业绩效管理现状显示：87%企业都在实施绩效管理，说明绩效管理已深入人心，但是效果欠佳，只有27%的员工对绩效表示满意，我们错在那里，投入换不回相应的回报，知道方向是对的，但是却达不成我们需要的结果，虽然我们花费了巨资，聘请了咨询公司，也邀请讲师到企业里进行培训，然而换回的结果依然无法令人满意，从整个绩效管理来说，可能每一个环节都存在缺陷或是不合理，本文主要针对绩效面谈主持方管理人员工的思维错位方面提出一些浅见，
目前我们在绩效管理中表现不佳在很大程度上表现绩效面谈的作用未得到充分的发挥，原因何在，我想我们首先的从管理人员自身在管理思维上去寻找缘由。
管理错位一：管理者比属下更重要，管理是什么？Ferdinand F.Fournies认为所谓的管理就是通过他人之力，将事情一一完成，还有人定义为管理的本质就是通过有序化的过程使稀缺资源得最大的效用，以及寻找系统的方法实现预期效果的过程，不管定义的如何华丽！但实质上我们看到的就是管理就是通过别人的努力、别人的绩效完成管理者自身的目标，来体现管理是否是成功的，也就是我们管理者的成绩是通过下属成就的，所以说管理者比属下更重要吗？未必如此。
我们在举一个列子，今天你站在员工面前，挥洒这你智慧，a员工按照你指示进行工作，他们在工作遇到不能解决的问题就需要来请他们的上级你来替他们解决，否则问题就得不到解决，这就造就了管理者比下属更为重要的内心定性和外部氛围---管理者比员工重要，但是事实上并非如此，我们假设你离开岗位一月，在来看看你们团队的绩效，我们发现虽然没有达到百分之一百的满意，但是至少也完成了70%，那么假设你的所有下属离岗一个月，你们团队的绩效是多了？那么我们看到的差不多只有10%，由此看来你的属下比你更重要，而不是你更重要；
管理错位二：做什么与怎么做的冲突，假设你被公司领导任命为部分负责人，你会斗志昂扬的对所公司领导说我一定不负众望，但是对于一个不会开车的人，现在你任命他为总裁司机，他则会说我没有驾驶证我不会开车啊，反过来我们的部门责任人在之前他同样没有做过负责人，他现在会知道自己会怎么做负责人吗？于是他会告诉你他能会做，因为读过很多管理类的书籍并经常参加如何管理的培训，于是我们相信了他，但是如果是司机告诉你他理论考100分，并且对整个地方的地理位置也是很熟悉的，你会相信他能开车吗？不会，这就暴露出了一个问题，其实我们的管理者只是知道做什么？也不知道怎么去做？既然自己不知道怎么做，又如果教导下属怎么做了？由此导致绩效面谈的流产；
翟鸿鎏岢鋈诵瑁赫见、正思维、正语、正精进、正念，对于本文我的理解就是我们在绩效管理或是面谈开始必训理顺我们管理思维中的那些顽疾，否则接下来的沟通面谈基本属于扯谈，越是面谈我们得到效果会越差，
管理思维错位，我们应该明白我们的管理、我们团队的绩效来自我们的下属、来自我们的员工，而不是身居要职的你；而且他们比你更重要，你的价值不是你做了什么,而是他们做了什么？
篇7：绩效管理之KPI考核流程
我的一位朋友问我， KPI考核流程什么，我不假思索就回答，不是就是指我们常讲的绩效管理流程吗？于是我就毫无犹豫的回答了绩效管理流程，现在，想起来，我发现当时回答有误。其实，KPI考核流程与绩效管理流程之间是一个大流程与小流程的关系，绩效管理是大流程我们常称为绩效管理循环，即：绩效计划、绩效辅导与实施、绩效考核、绩效反馈与改进。但是KPI考核流程却更细化，虽然KPI考核流程从大的方向来讲同绩效管理实施流程，但是，KPI考核是绩效管理中的众多种绩效考核方法的一种，它具有特殊性，具体体现在以下几个流程：
一、KPI指标和目标值的确定
对不同岗位KPI指标来源却不同，公司高层KPI指标来源与公司战略和岗位职责有关，中层管理或中高层管理KPI指标来源同公司的战略、部门职能战略和岗位职责有关。基层员工KPI指标的来源从几个方面：一是公司战略和发展计划，二是部门职能战略和部门目标，三是员工的岗位职责。目标的设定要兼顾公司战略和实际环境以及一些历史数据等来确定。完成KPI指标体系和目标体系后，还要与员工确认，让员工明确自己的指标和目标。
二、评价信息收集
该流程主要是负责数据的收集和复核，对有些数据来源有些统计口径和方法不同时，要改进其方法和计量工具等，保证数据的真实性。
三、实施KPI考核
根据收集的数据的按照绩效考核标准进行考评，考评时注意客观性，无论考核结果是好是坏，都应尊重事实和数据为依据，如果考核结果不够理想或不能反映真实结果，我们要检查数据来源没有问题，还有我们在设计的目标值的时候过高或过低，
四、考核分数总结和确认 ，以及考核结果数据分析。
将考核结果与员工确认，确认的目的是让员工知道他的考核结果，让他去思考、总结出项结果的原因，为绩效面谈大好基础。并对考核结果整个公司进行数据分析，检查是否成正向分布等。
五、考核结果公布和申诉
本流程是为了发现在绩效考核流程的问题，让员工有申诉的权利，将调查的结果应与员工沟通，让他知道真实的考核结果，这样绩效管理才能得到员工的支持和理解。同时给与员工申诉的机会，这样保持员工考核结果的真实性。
六、绩效考核结果沟通协调会。
根据绩效考核结果，组织各部门负责人召开绩效考核总结沟通协调会，会议主要对部门考核出现的问题进行分析和提出改进意见，这些内容包括：各部门在绩效考核中还有那些问题，如何改进等，绩效考核方法的检讨，绩效考核指标的修订和目标值的修订，以及在考核中遇到数据收集的统计口径和方法不一致等。
七、绩效面谈
本流程是关键流程，因为KPI考核目的就是发现问题，而绩效面谈就是找到出现问题的原因和如何改进和提高，找原因和如何改进后，不要忘记还有制定改进计划，并且领导要监督执行和辅导员工。当然，这个过程也是同绩效管理过程一样是一个循环的过程。我们在实施中要注意KPI指标考核方法与其他指标考核方法的区别，有些应该用不同考核
篇8：中小企业的人力资源之绩效管理
对于中小企业而言，人力资源之绩效管理 是十分重要的，那么中小企业应该如何管理绩效考核 呢?其实中小企业之所以有此种困惑，其实是因为没弄明白人力资源之绩效管理的本质，是混淆了绩效的概念，片面地把绩效当做是对结果的一种考评所致。绩效其实就是过程提升的一种手段。是中小企业制定并达成目标的一种规范化过程。(推荐：人力资源培训)
从人力资源管理专业的角度看，很多人认为搞绩效是规模化企业的事情，说中小企业连人事部都没有，人力资源管理更是闻所未闻，中小企业的内部管理也很不规范，怎么可能去搞绩效?其实，这是一种误区。企业必须首先调整绩效思维，中小企业落后首先是思维落后，要是一个企业连思维都不愿调整改变时，唯一的结局就是关门大吉了。所以，多与专业人士沟通交流，多在外接受一些培训，多接受专业人士的建议就是最好的思维提升途径。其次，要树立绩效目标 ，目标有经营目标、市场目标和管理目标之分，也有期限之别，缺乏目标的企业永远是中小企业，没有方向的人一辈子可能也到不了彼岸，目标就是绩效的基础。所以，企业必须根据运营现状，制定自己的绩效目标。然后，进行改善内容，业必须罗列出内部“最急于改善”的问题，按照abc法则分类并做成改善计划，然后再化为绩效任务，一步步去改善。
再次，企业需分解绩效目标，指标是考核评估的标准，任何事不是在做就行了，而是需要“做到一定程度”，做过了浪费资源，半途而废还不如不做。“恰到好处”才是绩效的最好结局。当然，培训是一切管理改善方案实施推行的最有效手段，所以，系统化的绩效培训管理必不可少，更需要有措施保证培训效果，促使培训顺利消化和转化。然而在中小企业，常规的绩效模式都是扣分制，但中小企业的绩效不妨“反其道而行之”，先不扣分也不扣钱，而统一实施绩效奖励，每月统一发布绩效目标，月底统一考核，根据绩效得分实施奖励，引导下属自我改善和提升。企业往往只是把看成考核员工的工具，只要通过的手段把员工分成了三六九等就ok了，这是最为普遍的表现。企业认为直线经理的工作都很忙，没有必要让他们参与太多有关的工作，他们只要把表填好了就可以了。另外，也有的企业认为绩效沟通、绩效辅导等工作是额外的负担，无用的摆设，对之不屑一顾。更多的企业通常只是对表的设计提要求，而对的过程则并不十分关注。其实从人力资源之绩效管理的过程来看，有两个环节至关重要：一个是人力资源之绩效管理目标的沟通，在这个环节，直线经理将绩效期望准确清晰地传递给员工，并与员工就目标所需的资源、能力、时限等达成充分的一致，这本身就是一个形成信任和承诺的过程。好的沟通，会传递给员工正向的期待，是对他们能力的一种肯定;
另一个重要环节则是过程中的反馈，好的经理会时刻关注员工的日常表现，并及时将表现反馈给员工，以帮助他们对自己的工作形成完整的认知。当员工做得好时，及时进行肯定和鼓励，这种反馈增强员工的工作价值感;当员工做的不好时，及时指出并协助其分析原因、给予帮助，这种反馈会帮助员工快速成长，并及时避免产生不必要的失误。
我们知道，绩效的提升其实就是一个“爬楼梯”的过程，绩效考核只是绩效的一部分，考核之后必须及时总结，将总结出来的问题列入下月的绩效计划持续加以改善，这才是绩效的终极目的。
所以我们可知，人力资源之绩效管理对于中小企业来说是十分重要的，绩效体系建立考核要慢慢地治理，慢慢地管理，才能更好的为企业服务。
[中小企业的人力资源之绩效管理]
篇9：企业战略管理：之绩效管理实施纠偏
企业战略管理：之绩效管理实施纠偏
绩效管理是指为实现企业的战略目标，通过管理人员和员工持续地沟通，经过绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节的不断循环，不断地改善员工的绩效，进而提高整个企业绩效的管理过程。绩效管理四个阶段缺一不可，绩效管理实施最终的效果也依赖于每一个阶段的效果。笔者在绩效管理实施咨询辅导的过程中发现不少企业特别是第一次全面实施绩效管理的企业，绩效管理实施出现了很多偏差，有些偏差甚至会对绩效管理实施效果产生致命的影响，这些偏差主要是由于理念跟不上、实施技能缺乏及企业管理基础薄弱等产生的。下面从绩效管理的四个阶段入手来与大家共同探讨企业在绩效管理实施中容易出现的偏差及改善措施。绩效计划阶段绩效计划阶段是绩效管理的起点和最重要的一个环节，公司依据整体战略目标、年度发展计划及部门和岗位的职责，通过指标和目标值层层分解的方式将公司的业绩压力层层传递给员工。员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、权重、考核方式及目标值等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数。这一阶段企业可能会在目标值设定、指标体系制定方式等方面出现偏差。1.追求关键业绩指标的多而全企业管理者认为如果不让员工都背上与他工作相关的考核指标的话，那么员工可能会偷懒或者投机取巧，只做参与关键业绩考核的`工作而放弃那些没有参与关键业绩考核的部分。以上的认识有失偏颇，其实关键业绩指标之所以是“关键”就是要抓住主要的业绩进行考核，符合80/20原则就行了。关键业绩指标个数视具体岗位不同而不同，有些岗位可以在5个左右，多的可以达到8个，但是最好不要超过8个，否则就会出现“眉毛胡子一把抓”，考核没有重点之分了。至于管理者担心如何能够保证没有参与关键业绩考核的工作能够得到很好的执行，一方面我们可以通过考察日常工作计划的过程考核方式来补充关键业绩的结果考核方式，另外还需要通过其他的方式如企业文化的塑造等结合使用来实现这一目标，毕竟绩效管理只是一种日常管理的工具，不可能解决企业所有的问题。2.忽略指标的分解与转化很多上级把本岗位的关键业绩指标也用来直接考核自己的下级员工。在这些企业中，主管级的指标大多数与经理级的相同，班长的指标与主管基本相同，甚至班长的指标跟经理的指标相差无几。为什么会出现这种情况呢，这是因为某些管理者们普遍担心考核自己的指标如果不直接放下去，那么他的压力无法传递；另外一方面，有些管理者就根本不具备指标分解和转化的能力。对于前一种情况来说，上级认为考核压力的层层传递是对的，但是不同的层级和不同部门及岗位的员工所能控制和影响的范围是不一样的，考核他们的指标也就应当注意范围和程度，如果把部门经理的指标经过层层分解或转化到主管和班长，那么考核的压力也就层层传递了。对于那些不知道指标如何分解和转化的管理者需要加强培训和辅导，使他们具备这些绩效管理的能力。3.忽视被考核人的参与很多企业（民营企业尤为突出）认为制定考核指标和目标值是考核人的事情，不需要作为被考核人的下级参与，而且担心被考核人的参与会制造矛盾，被考核人会在指标和目标值方面与公司抬杠。这些企业孰不知被考核人的参与是多么的重要，如果被考核人本身都不理解不认同被考核的指标和设定的目标值，他们可能会满怀怨气而不能全心全意地朝着目标值奋斗，因此必须让被考核人参与讨论考核相关内容并发表自己的意见。这样，公司一方面可以让被考核人对考核的理解更加深入，另一方面公司还可以清楚被考核人在完成目标值的过程中可能会遇到的资源不足等障碍并帮助其解决。只有让被考核人参与其中，被考核人才能够更加容易接受这些考核指标和目标值，并且在工作中时刻提醒自己朝着目标值前进，绩效管理体系才能更加完善有效。篇10：这样选择海外主机才能终结“跨洋之痛”
某大师曾说过“网络是没有国界的”，随着国家对外开放的力度加大，越来越多的站长选择使用海外虚拟主机建设网站，对于网站空间的归属地访问者不会关注，他们关注的仅仅是网站的响应速度和内容质量。但是你的网站符合访问者的要求吗，尤其是使用了海外空间的你。细看购买海外空间需要注意的因素，提供网站的访问质量。
主机商：如果你的英语水平够好可以直接购买，如果不好建议你使用国内代购服务。国内很多有实力的虚拟主机提供商都会提供海外空间代购服务，不过网络上骗子多，购买海外空间之前最好去虚拟主机评测网或者海外主机论坛上查清楚对方底细，所谓知己知彼方能百战不殆。点评信息“鬼话”比较多，最好能保持清醒，适合别人的未必适合自己。
政策：不管你购买海外主机做什么类型的网站，最好了解一下主机商的相关政策，有些主机商明确规定禁止放置哪些网站，允许放置哪些网站。虽然海外主机不似国内主机监控严格，但管理海外主机还是相当严格的，一般海外主机对版权问题比较敏感，像一些含暴力内容的网站也不允许放置。
限制：一般情况下，海外空间是不限制建站数量和空间大小。空间有限制的暂且不谈，说一说不限流量的海外空间，如果你认为自己捡了个大便宜的话那就倒霉了。如果你的网站过高的占用服务器的CPU和运行内存，主机商会很无情的封停你的网站，
再说了，如果大家都超标使用虚拟主机服务器资源，那么服务器的稳定性和带宽也会受到很大影响的。购买海外主机的时候一定要看人家的政策，看一下主机上的限制以及处理办法。
付费：国刃槟庵骰商大多通过银行存款和网上银行交易，而海外虚拟主机商只接受信用卡付款。随着网络骗人手法的增加，信用卡安全问题成了一个大问题，在交易付款时尽量多长个心眼，确定付款之后对方能给你开空间。不要贪图小便宜，海外主机有时候也有很多陷阱。比如购买主机赠送域名，一旦不想使用这个主机，你注册的免费域名是不好退款的，或被要求以比较高的费用赎回域名。等我们认为主机没有问题，想长期使用的时候再申请免费域名也不迟。
线路：海外主机中性价比最好的非美国主机莫属了，有些国内主机商为了抹黑它，说美国虚拟主机访问速度慢并且有延迟情况，这并不完全正确。理论上说国内主机空间一般比较快，但是美国是宽带大国，线路充足，因此发生上述情况的几率很低。
售后：海外空间上的官方站一般是英文站，他们的技术员也是说英语的，如果你的英语水平不高，在联系他们解决问题的时候就容易出乱子。虽然他们的售后真的很不错，我还是建议你通过国内主机商代购吧。
海外空间质量不错而且价格也够便宜，但是其潜在的风险也是让广大站长望而却步，为了将风险降到最低，小编建议大家选择国内有实力的主机商提供的代购服务。小编这里推荐大家使用国内十强虚拟主机提供商耐思尼克的海外主机业务，信誉高，价格优。
海外虚拟主机：www.iisp.com/vhost/overseas.php?s=sorunme
篇11：人力资源管理师之战略绩效管理如何实施
当今，中国的企业越来越重视发展战略的重要性，纷纷制定五年、十年发展规划，可是，不少企业苦于对战略实施不知所措，华丽的战略报告在资料库沉睡，成了纸上谈兵，而战略绩效管理则是战略落地、实施的重要举措和工具之一，它帮助企业成功实施发展战略。
战略绩效管理是以战略导向的绩效管理系统，它是绩效管理的重要部分，也是传统绩效管理的进一步升华。与普通的绩效管理不同，它以企业战略为轴心，对分、子公司和部门负责人进行绩效管理，通过激励手段，明确工作努力方向，进而实现企业战略。
那么，如何进行战略绩效管理呢?
首先，必须明确战略实施关键举措，找准战略实施合理路径。一个具有实操性的发展战略，必须明确企业各个业务在市场中的定位，本企业应当培育的核心竞争力，并明确目前自身与战略要求的差距，而这些则是战略实施中最关注的要素，也是战略绩效管理最重要的要素。值得注意的是，战略绩效管理是针对具可操性战略的落地监控，对于本身存在问题的战略，不仅无法实现战略落地，还会重创企业领导团队的斗志和士气，
其次，合理设计战略绩效指标。考核指标的选择以及目标值的确定则是合理的指标体系的基础。考核指标的选择重在着眼于关键举措的实施以及目前本部门或公司的短板的考虑，一方面基础总体目标进行分解，另一方面明确部门或公司应当提升的方向，从而围绕企业战略落实各项指标。考核指标值不可定得过高，也不可定得过低，指标值要让被考核者能够有信心达到，但又不能轻易达到。战略绩效指标可以首先着眼于总体目标，至上而下，逐步分解，逐级上报，反复研讨、修订，确保战略指标和目标值的可操作性。
战略绩效管理是一个新兴的管理理念，它的引入要避免管理者对其误解。有些人认为，战略绩效是战略落地的唯一手段，这是不对的。绩效管理是员工行为的指挥棒，战略绩效管理只是激励、引导员工产生企业战略实施所需要的行为，但是它的作用是有限的，它只能对某些核心、重要的里程碑事件或关键要素进行考核，并不意味着战略绩效考核过了，战略就肯定实现了，因此战略的落地是一个系统工作，必须建立切实可行的公司战略、业务战略和职能战略，各公司和职能部门并基于此制定行之有效的工作计划，并诉诸于实施。有些人认为战略绩效管理是绩效管理的另一个系统，这也是不对的。战略绩效管理是绩效管理的一部分，企业在进行绩效管理时应注重战略的引导性，设计的指标与战略落地相关性要更强。
战略重要，实施更重要，充分运用好战略绩效管理，会有效帮助企业实现战略。
篇12：销售绩效之“经理的办法管理”
任何刚从事销售管理职位的新人都会面临一个问题,就是对于如何管理总有一堆的理论，但是具体的问题往往缺乏具体的解决办法，
“我的销售管理中层太年轻了，理论虽然懂很多，但是碰到问题很少有具体的解决办法。”盈威科技做为一家面向广州地区企业推销办公用品的公司，其总经理有一次这样的感叹道。
笔者参加过很多公司的销售部门的内部会议，其实几乎在每个公司，都会碰到这种情况，比如问到：“李经理，你说你部门的销售员小方一直没完成业绩，你有什么办法改变这一情况吗？”类似此类涉及到具体的解决办法的问题的时候，笔者听到了很多的空乏的回答。
比如“我准备对他再加强点培训，再给点压力逼一下他”；“我跟他聊过这问题，如果他到月底不能完成总业绩的80%的话，就只好让他辞职了。”等等此类。但是很少能有人很明确地告诉我一个具体的解决办法。而且这样的回答，在高层听起来无疑还是一头雾水，得不到什么结果。
什么是具体的解决办法呢？就是对某个问题或难点，能有一个具体能够实施并可监督的解决方案。
在销售管理的过程中，管理者总会碰到很多的问题。比如人员问题：某个业务员状态不稳定，前个月完成业绩300%，近两个月却跌到了50%左右；某业务员每天都在辛苦地做事，业绩却一直不见起色；比如客户问题：某业务员已经把方案递给客户了，客户却一直拖着不给明确答复；某个客户要求给予特别优惠等等。
“经理，我每天都在外面辛苦的跑，为什么业绩还是不理想啊？”简单点，这是一个管理者会经常碰到基本能力方面的问题。你会怎么回答他呢？
一、办法管理程序
1、定位问题――职权、重要性、必然性
・职权
一位管理者并不是万能的人，不可能帮助下属解决任何的问题，
那么他就要明白哪些问题是他帮忙解决的；哪些是他应该只引导下属自己去寻找解决办法的。很简单，涉及到自己的职权范围的问题，而下属没权力去解决的，管理者应该亲自帮助下属去解决这个问题。比如，下属问：“经理，可以帮忙我找财务查一下我工资吗？好象绩效给我算错了”这类涉及到与公司其他部门交涉的问题，应该由部门主管出面去协调。
如果下属问：“经理，我找不到这家公司的负责人，你可不可以帮我找他？”这类属于下属自己职权范围内的问题，管理者不应该亲自去解决，而应该通过引导，让下属自己去解决。这样下属也不易养成依赖的习惯和自己能得到锻炼提高。
・重要性
“在每天很多的事情中，总会有些显得如此与众不同”金伦科技的市场经理牟某这样说道。“一般重要的问题我指的是那种有可能意味着一个趋势的问题，比如，近两个月来某个业务部门的人员流动突然变大了，那可能意味着那里有什么不对劲的问题，而不仅仅是人员的正常流动了。”
问题的重要性你只需要问一下自己：“如果我不马上解决这个问题的话，这些状况是否依然会持续下去？”如果你的回答是“是的，这个问题我必须解决了，要不恐怕情况改变不了多少”那么这个问题对于你来说就是重要的了。
・必然性
“每天只解决重复发生的事情”这是海尔主席张瑞敏告诉我们的，他指出在管理者每天面对的问题中，有很多是重复发生的，有些是偶然发生的，应该把精力放在解决那些重复发生的事情上。
话是没错，但是对于新问题呢？“一个新问题的出现，你很难把它归为是偶然性发生的问题，不去理它。还是把它归为一个重复性问题的先兆，应立即把它解决在萌芽状态呢？”慧聪网广州分公司的部门经理李卫说。
笔者的建议是：在自己职权里面的问题，无论是何种问题，只要有时间，都应该把它解决。
问题是管理的镜子，问题的出现往往都会预示着管理的某种不完善。既然有时很难去区分某个问题是偶然性或必然性，最好的办法还是先把它解决了再说。
★ 绩效管理论文
★ 绩效管理实践浅析
终结绩效管理之痛之阶段划分的论文（锦集12篇）
