个体绩效与团队绩效的平衡

时间：2022-12-19 04:24:59 作者：小小小蜗综合材料收藏本文下载本文

“小小小蜗”通过精心收集，向本站投稿了10篇个体绩效与团队绩效的平衡，下面是小编给大家带来的个体绩效与团队绩效的平衡，以供大家参考，我们一起来看看吧!

目录
第1篇：个体绩效与团队绩效的平衡第2篇：如何实现团队绩效与个体目标的统一？第3篇：战略管理、绩效管理与平衡计分卡第4篇：团队绩效的博弈第5篇：传统绩效管理与平衡计分卡孰是孰非第6篇：绩效管理：平衡结果和过程指标第7篇：如何运用平衡计分卡进行绩效管理第8篇：CCBS：平衡记分卡的绩效管理第9篇：高校科研团队绩效管理探讨第10篇：高校科研团队绩效管理探讨

篇1：个体绩效与团队绩效的平衡

摘要：企业在推行绩效管理的时候，是不是只要人人都有所提升，企业的绩效就一定会提升，个人绩效的组合是不是就能够构成企业绩效呢，实际上，很多企业在绩效管理过程中产生了这样的困惑“每个员工的绩效都不错，但企业的绩效却没有提升甚至是下降了”。这个问题是绩效管理中的核心问题之一，“团队绩效与个人绩效之间的差异”。

绩效管理建立在目标管理的基础上，通过目标的层层分解转化，各部门和员工都承担着组织目标的一部分。从理论上讲，各部门、员工绩效的总和就构成企业绩效，员工个人的绩效最优，就应该会实现企业的目标，保证组织绩效最优。然而，在企业管理的实践中很多时候却并不是这样，是什么原因造成了个体绩效与团队绩效的失衡？

个体绩效与团队绩效失衡的原因

过分强调目标的明确性

当企业过分强调目标的明确习惯，尤其是强调员工个人目标的明确性时，往往会促使员工寻求狭窄的目标，鼓励员工的短期行为，最终降低企业的绩效。

为了目标明确，设计考核指标时，我们经常要求指标的量化，如客服人员接听客服电话的工作，为了做到量化，要求“电话响三声之内接起电话，有电话记录，记录完整无缺项，缺一项扣3分”。指标倒是量化了，我们却无法准确地知道通过客服人员接听电话，使客户产生了多少好感，解决了客户多少实际问题，对客户的忠诚度产生了多大的影响，而这些东西恰恰是客服人员工作中最重要的部分。也许一年当中，客服人员都是严格按照量化的指标去做的，到年终的时候，考核结果全部是优秀。但是，在过程当中，也可能是，客服人员对客户态度不友好，或者业务不熟练，使得客户对公司产生不好的印象，而导致客户流失。

过于强调目标的规划性

企业在绩效计划制定时总是希望把所有考核的东西都考虑进去，然后遵照执行，认为这样是最为公平的，而且企业可以对工作进行把控。但是实际工作中，有计划但更有变化，目标无法弹性设计时，往往会使员工不去做额外的努力。

以某企业为例，企业建立了相对规范的绩效考核办法。目标也是层层分解到部门和个人，其中要求销售部门下订单必须留出60天的生产期，因为按公司实际情况，交货期最少也要60天。一天，销售部门接了一个紧急的订单，交货期只有50天，但这是一个非常重要的客户，如果不接单对企业的影响会很大。可在订单评估时，生产部和采购部说什么也不同意接这个订单，他们的理由很充分，一是公司有制度，二是确实有实际困难，如果做不到还会被扣分。闹到最后，总经理出面，答应这个订单不列入考核之后，各部门才同意了接下订单，最终生产部通过极大的努力，后来也按时完成了订单。

过分强调目标到人

过于强调目标分解到个人，就容易导致削弱协作文化，使夹缝中的工作无法实现，集体智慧难以发挥作用。

曾经有学者通过研究发现，专注于自身的利润最大化，会让人们不愿意帮助他人。同样，如果人们专注于自己的某一目标，就可能会减少目标范围外的行为，例如帮助同事，最终影响协作。而且全球协作大背景下，企业内部更是分工协作形式完成工作，即使是对个人能力要求极高的研发设计人员，也更多的需要团队协作实现任务，而不是个人英雄主义式的，

在这样的一个背景下，如果企业过于强调目标要到个人，所谓的多劳多得一定要严格体现在员工的每项工作中，而较少考虑必须依靠集体智慧完成的工作，或者说通过集体而不是个人更能够高效高质完成的工作，或者是夹缝中的工作，就很容易出现个人绩效高而整体绩效低的现象。比如说团队研发的工作，可能每个人都能够从自身的角度或者是分配给自己的工作的角度进行高质量的设计，但是整个团队面向的问题不一定是通过每个人的集合就能实现的，而是需要相互之间碰撞，最终实现“性价比”的最优。

企业过于依赖目标

企业过于依赖目标对员工进行管理，根据目标完成情况兑现奖惩，就难以引导员工设置更为挑战性的目标，企业会发现，在于员工讨论目标标准时，员工总是强调可能的困难，不愿意接受更有挑战性的目标，即使是管理者也尽量争取给自己和属下设置更容易实现的目标，而不是应当争取的业绩。

如何平衡个体与团队绩效，达到总体最优

目标分解：严格执行从上而下

目标在分解的时候一定要强调自上而下的分解过程，首先制定公司的发展目标，明确实现该目标企业需要采取的措施，部门需要承接的目标，部门为了实现这些目标，又需要采取什么样的措施，只有这样才能更保证企业的目标真正落实下去。如上面提到的交货期问题，目标的设定要不能仅是从各部门的职责角度出发，生产部就是按时保质生产，而应该从上而下的分解而来，就要求生产部能够保证订单的满足。这样就可以部分解决“过分强调目标到人”的问题，让企业中的每个人把自己的工作与工作的最终目的（企业目的）结合起来。

指标设定：上紧下松

指标的设定应尽可能的量化和明确化，但不能为量化而量化。在设定绩效指标时，越是高层越能体现总体绩效，他们的指标应该是量化的，明确的，甚至说是硬性的，因为他们工作的产出就应该是最终的结果。但是对于有些基层员工，他们的工作没有明确可见的结果，相对而言，一些关键的行为表现对公司而言更有意义。这样对于这类的基层员工，对他们的评估就可以表现出一定的主观性，就可以是量化指标和非量化指标的结合。这样就可以解决“过分强调目标明确性”问题，通过定量与定性的结合，鼓励员工的长期行为，鼓励员工的额外劳动。

结果评估：计划与总结相结合

在制定绩效计划时，企业总是强调这是企业与员工的契约，既然是契约就要事前规定好，让员工知道如何努力，做到什么程度会有什么样的结果。但在实际的工作中，我们很难会预料可能发生的所有工作。但是没有列入绩效计划的工作，员工就不愿意做，如某企业的某项产品质量检测标准根据生产的实际情况需要改进，但是这项工作没有列入当期的绩效计划中，员工不做，而只能放入下一个考核周期。所以绩效评估时，可以是事前计划与时候总结相结合的方式，避免出现未计划的工作不做的问题。

结果计算：个体与团队挂钩

团队的良好绩效是全体员工的共同努力才得以实现的，每个人的绩效都是构成团队绩效的一部分，员工个人除了尽力完成个人的绩效目标外，还应该努力配合部门同事的工作，实现总体绩效的提升。个人的优秀只有转化为团队的优秀才能实现其最大价值。所以，企业在制定绩效考核政策时，对员工绩效考核结果的应用上应将其个人绩效成绩与部门绩效成绩进行适当的挂钩。一方面，能促进部门内部的团队协作意识的培养，强化员工对本部门的责任心和荣誉感，另一方面，也能保证部门绩效考核结果与员工个人绩效考核结果的一致性。

结果应用：与公司效益挂钩

大河没水小河干，可以将企业绩效奖金的总额与企业的整体绩效挂钩，企业的整体绩效好，发给员工的总的绩效奖金就多，反之亦然。

通过上面提到的方法可以帮助企业解决“团队绩效与个人绩效之间的差异”，实现企业绩效与个人绩效的平衡，避免“员工绩效好，企业未得利”的尴尬。

篇2：如何实现团队绩效与个体目标的统一？

以集体绩效为导向设立团队考核体系

提升员工工作自尊激发员工内在激情

团队属于群体的概念范畴，而又不同于一般的群体，一个群体是不是一个团队，是有一定的判断标准的，

首先，成功的团队能够使其成员共同为团队的目的、目标、方式努力，从而解决单个人无法完成的任务，因此团队中最显著的标志是集体绩效，而且这种绩效往往是单个人无法独立完成的。团队存在的最直接原因是联合更多的力量来解决单个人无法解决的问题，比如企业要开发一套ERP系统，这需要懂管理，懂计算机，懂生产，懂财务等等方面的专家，而几乎没有这样的通才，只有借助的团队的力量。显然，团队的组成应该是基于要解决的问题，有意识地在技能方面进行互补组合。因此大多数的团队是由不同年龄、不同背景、不同专业的成员组织起来的：各尽所长，又互相合作，使团队发挥出协同效应。

其次，在群体中，责任常常是由个人承担的，每个人的职责几乎是泾渭分明的，而在团队中，个体责任与共同的责任同时存在，甚至更多的时候是共同责任，

团队激励的挑战

从团队与群体的区别当中不难发现，激励团队相比对群体激励更具有挑战性。

在团队中保持差异性是有必要的，比如年龄上的差异，年龄大的成员做事比较沉稳、踏实，但是缺乏创新，而年轻人做事点子多，积极，但也有浮躁、激进的毛病，两者相互制衡掣肘，一定程度上可以平衡协调，防止极端，确保整体进度不偏离总目标。而且团队的差异性越大，则团队的知识面就越宽，越容易激发创新性的思维；然而团队应该保持多大的差异性？或者说，如何找到团队的差异性和互补性平衡点，不至于使这些各自不同立场的人因为没有“共同的语言”或者“共同的信仰（即目标）”成为一盘散沙？

在群体中的成员是个体承担责任，也就是说每个人都有自己的目标，绩效考核也就相对明确。而团队大多时候是共同承担责任，每个人的职责边界不是特别明确，谁的贡献多，谁的贡献少，难以拿捏，而且各自之间的差异性很大，因此在激励的时候难免让成员觉得不公平，挫伤团队的积极性。传统的以个人导向为基础的评估与奖酬体系在团队中必须改革，以适应以集体绩效为导向的考核体系，才能充分地衡量团队绩效。个人绩效评估、固定的小时工资、个人激励等等与高效团队的开发是不一致的。因此，除了根据个体的贡献进行评估和奖励以外，管理人员还应该考虑以团队为基础来进行绩效评估、利润分享、小群体激励及其他方面的创新，来强化团队的奋进精神。问题是，怎样才能使团队成员在集体和个人两个层面上都具有责任心呢？

篇3：战略管理、绩效管理与平衡计分卡

任何一种专业的管理都离不开企业这个大的系统，离开了企业的大系统就管理就无从谈起，企业有很多的职能管理，包括：战略管理、营销管理、人力资源管理、生产管理、技术管理、信息管理等等。每一种职能管理，都是一项管理活动。美国管理学家孔茨认为管理活动有五项职能，即计划、组织、用人、领导和控制。这五项职能形象的描述出了管理的过程。如果仔细的推敲，这个管理的过程就是企业非常熟悉的PDCA这样一个管理过程。战略管理和绩效管理也不例外。同时战略管理和绩效管理都是从整个企业的角度来全面地看待企业，都是对企业的绩效进行管理。所以战略管理和绩效管理一定存在着可以融合的地方。

企业管理是一个系统

认识企业一定要从全面的角度来看，不要把它割裂开来。企业是一个系统，企业管理也是一个系统。我们知道企业首先是存在于一个大的宏观环境当中，离不开政治、经济等环境的影响，其次企业存在于一个行业当中，离不开组成一个行业的各种元素，比如供应商、竞争对手、经销商、消费者等等。为了很好的适应多变的市场环境，企业要进行战略的管理。在企业的战略指引下，我们来进行组织结构的调整，来设计我们的业务流程，来进行绩效管理。同时为了很好的完成我们的业务流程，企业需要信息系统的支持。在现今信息化的时代，企业离开了信息系统似乎变得寸步难行。

上面我们描绘了一个企业管理系统的概貌。也表明了战略在企业管理中处在一个重要的位置。同时我们也看到了，企业作为一个管理系统，各项工作是围绕着战略有机的结合在一起的。而在企业管理实践当中，往往是割裂了企业管理这个系统，形成了职能管理的壁垒，降低了企业管理系统的效率。

在这样一个知识爆炸的时代，我们可能有这样的经历。我们可能听过某一位企业文化大师或者是某一位学习性组织建设的专家的演讲，在他们看来似乎企业只要做好企业文化的建设，企业只要有了学习型组织这样一种工具，企业就可以高枕无忧了。但割裂企业的管理系统谈某一项管理对企业是无益的。管理的理论知识与管理的实践之间是有很大的差距的。在理论界，为什么会有很多的战略管理、营销管理、人力资源管理、生产管理方面的专家呢？这是因为存在这样的知识领域。为了研究的方便，学者从不同的角度作为切入点来研究企业，这是必须的。但在将这些理论的知识运用到企业的管理实践过程中，企业按照学者们的研究割裂了企业的管理系统，形成了各种职能管理。德鲁克说过：管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。我这里这样说并不是说企业不应该存在职能的管理，只是说企业不能把各种管理割裂开来看待。比如战略管理，绩效管理，都应该是贯穿在企业管理始终的，而不应该作为一项单独的职能管理来看待。如果企业这样来看管理，那么就会形成职能管理上的壁垒，损害了企业的管理效率。

战略管理和绩效管理绝对不是某一个部门的事情，是整个企业需要关注的事情。在《挡不住的趋势》这本书里，趋势科技的CEO张明正认为，现代CEO的工作主要有三项：一是找到一个能够在特定商机下制胜的策略；二是找到对的、好的人才加入团队；三是建立一些衡量绩效的工具、方式让每一个人知道自己的努力方向。也就是说战略管理、人力资源管理、绩效管理是CEO需要关注的。既然CEO关注的工作，当然也是企业每一个职能部门，每一个业务单元需要关注的工作。

既然战略是企业管理系统不可或缺的重要一环，企业应该对战略的管理引起足够的重视。企业可以请咨询公司来做战略管理的咨询，但他们带来的是方法和工具，试问有谁比企业的一把手更了解市场的变化、更了解企业内部的运作呢？把战略管理交给别人去做是危险的。这也是为什么很多企业请咨询公司作了战略，但做完之后战略却得不到执行的原因之一。

战略管理

谈到战略管理，大家都会想到虚无缥缈的战略以及枯燥无味的宏观环境分析、行业分析以及竞争对手分析。总认为企业的价值创造，离战略还远呢。

我们知道战略管理包括战略分析、战略制定、战略实施和战略评估四个过程。但现在存在着一种误解和偏见。一说到战略管理，很多企业都认为就是战略分析和战略制定。为什么会有这样的误解呢？因为企业存在这样的疑惑，在企业制定了战略之后，如何才能得到实施？这样的疑惑总是难以解决，战略管理也就很难融合到企业的日常运营中去。所以战略创造的价值也就难以体现。

战略制定制定的是什么？制定的当然是我们行动的指南。战略实施实施的是什么？当然是相应的行动计划。所以我们在谈战略实施的时候包括：年度计划地制定、资源的配置以及预算的支持等等。但企业最难掌握的往往是如何从战略转化成具体的经营行为。战略评估评估的是什么？当然评估的是企业执行战略的效果。但如果企业在将也就是说我们制定了战略计划，然后要对计划进行实施，实施完成之后要进行评估，评估完成之后要根据存在的问题进行下一轮的战略调整，这不就是我们所熟悉的PACA吗？另外，战略评估的是什么？是企业的战略性绩效。说到这里我们是不是觉得与我们的绩效管理相似？

绩效管理

谈到绩效管理，我们首先想到的是绩效考核。谈到考核当然是要与薪酬挂钩了。很多企业将绩效管理等同于绩效考核，失去了原来的意义。

绩效管理一般包括：绩效计划地制定、绩效计划执行、绩效评估、绩效考核等方面。这也是一个PDCA的过程。

绩效管理的目的是为了提高和改善员工的绩效，从而提高和改善组织的绩效。绩效管理的目的不是绩效考核，绩效考核只是绩效管理的副产品，是为了促使绩效更好的达成。绩效考核是绩效管理的一部分，是绩效管理的手段而不是目的。

中国人力资源开发网（www.ChinaHRD.net）进行了“中国企业绩效考核/管理现状”调查。调查表明，从绩效管理的目的来看，75.9%的被调查企业认为“薪酬与绩效结合起来”是薪酬管理的主要目的，也就是把绩效考核作为绩效管理的主要目的。这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，损害了绩效管理的效果。

另外企业应该考虑如何让绩效管理更好地为公司战略目标的实现服务。上面我们在讨论企业管理系统的时候，谈到企业应该根据战略进行绩效管理。所以战略是企业绩效管理的出发点。从这一点上来说，企业的绩效管理与战略管理是相吻合的。战略管理包括了企业绩效管理的大部分，从战略实施到战略评估的过程，就是从制定绩效计划到绩效评估的过程，

平衡计分卡

平衡计分卡作为一个管理工具已经被广泛的认同和使用。被《哈佛商业评论》评为“过去75年来最为强大的管理工具”，的一项研究更表明了世界各地运用平衡计分卡的组织比率：美国超过60%的组织运用了平衡计分卡；欧洲50%以上的组织运用了平衡计分卡；新加坡70%以上的组织运用了平衡计分卡；澳大利亚有40%以上的组织运用了平衡计分卡；我国只有少数的优秀企业在探讨平衡计分卡的使用。

平衡计分卡的创始人开普兰和诺顿有三本经典的著作，按照写作的顺序依次是《综合计分卡》、《战略中心型组织》和战略图。从写作的顺序我们不难发现两位大师对平衡计分卡研究的不断深入。一开始平衡计分卡是作为绩效管理的工具来使用的，但随着研究的深入，两位大师发现，平衡计分卡是一个很好的战略执行的工具，他将战略转化成具体的经营行为，使战略变得可测量可管理。

按照平衡计分卡的逻辑，两位大师的三本书的顺序应该依次为：战略图、平衡计分卡、战略中心型组织。战略图用来描述公司的战略。它将战略分成四个角度：财务、客户、内部业务流程以及学习和成长，并体现着四个角度战略要素之间的逻辑关系。学习和成长是为了不断的改善内部的业务流程，改善内部的业务流程是为了满足客户和财务的目标，满足客户的目标是为了更好地实现公司的财务目标。平衡计分卡用来分解和衡量公司的战略，将公司的战略转化成具体的衡量指标，并且为衡量指标设定目标值，设定相应的责任人，配置相应的资源，并制定相应的行动计划作为完成目标的支持。战略中心型组织是为了来管理战略和平衡计分卡。保证平衡计分卡用于企业的日常管理流程，实现战略的评估和绩效的考核。在一个战略中心型的组织里，企业利用平衡计分卡作为个基础的工具，设计相应的模板，定期对平衡计分卡的完成情况进行跟踪回顾，对战略的完成情况进行评估，并且将评估的结果与浮动薪酬挂钩。

使用平衡计分卡实现战略管理与绩效管理的融合

在对平衡计分卡是什么的讨论中，各执一词，有的人认为平衡计分卡是战略执行的工具、有的人认为是绩效管理的工具，有的人认为是绩效考核的工具。在一家平衡计分卡专业网站上的一项调查表明：18%的人认为平衡计分卡是一个绩效考核的工具；22%的人认为平衡计分卡是一个绩效管理的工具；31%的人认为平衡计分卡是一个战略管理的工具；29%的人认为平衡计分卡是一个综合管理的工具。

那么平衡计分卡到底是一个什么样的工具？

要弄清楚这个问题，先来回答两个问题：第一个问题战略管理管的是什么？在上文我们分别对战略管理、绩效管理和平衡计分卡进行了讨论。通过讨论我们知道，战略管理管的是公司的战略，实际上也就是管理企业的战略性绩效。第二个问题绩效管理的目的是什么？绩效管理的目的是为了提高组织的绩效水平，是为了实现企业的战略目标服务的。这两个问题说明，战略管理和绩效管理应该融合在一起。战略管理和绩效管理融合在一起就叫做战略性绩效管理，包括了战略分析、战略制定（战略的梳理）、战略性绩效计划地制定、战略性绩效的评估、战略性绩效考核。

如何实现战略性绩效管理的整个过程呢？我们用平衡计分卡作为工具来实现。所以，这里就回答了平衡计分卡是什么的问题。平衡计分卡是一个战略性绩效管理的工具。我们用战略图来梳理公司的战略，用平衡计分卡制定战略性的绩效计划，设计跟踪回顾的模板进行战略性绩效评估，然后根据评估的结果进行与浮动薪酬挂钩，进行绩效的考核。

另外我们知道绩效管理包括组织的绩效和个人的绩效。平衡计分卡本身是一个层级的概念。首先制定出公司的战略图和平衡计分卡，然后根据上一级的平衡计分卡制定出下一级组织的战略图和平衡计分卡，直至制定出岗位和个人的平衡计分卡。实现了组织绩效和个人绩效的对接。也就是、保证了每一个人、每一级组织的工作都是为了实现公司战略目标服务。

企业通过实施平衡计分卡实现了战略管理与绩效管理的融合。也就是实现了战略与绩效的对接。所以我们没有必要再去争论平衡计分卡是一个什么工具。还是让我们回过头来看看德鲁克对管理的本质的描述：管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。在深刻理解战略管理、绩效管理和平衡计分卡的基础上，去进行管理的实践，真正重要的不是平衡计分本身的知识（什么是平衡计分卡），重要的是如何运用平衡计分卡。

最后平衡计分卡还回答了趋势科技CEO张明正提出的CEO的三项工作。战略图用来梳理公司的战略；平衡计分卡作为战略性绩效管理的工具，让每一级的组织，每一位员工知道应该做什么样的事情；我们知道战略图分成了四个角度的内容，财务、客户、内部业务成长和学习与成长。其中学习和成长角度的人力资本回答了应该找什么样的人加入你的团队，当然是那些具有实现公司战略能力的人。平衡计分卡很好地解决了CEO需要关注的重点工作，也就很好地将战略管理与绩效管理结合了起来。

运用平衡计分卡培育战略中心型组织

战略中心型组织是开普兰提出的一个概念。不难理解，就是以战略为中心的组织。通过制定公司的平衡计分卡，将公司的使命愿景战略转化成具体的经营行为，然后层层分解，将公司的战略落实到每一级组织，每一位员工；通过平衡计分卡的实施实现组织的变革，实现横向的协同，包括与外部供应商和经销商的协同；实现纵向的一致，聚焦组织资源；通过平衡计分卡的层层分解，使战略成为每一个人的工作，并且与浮动薪酬挂钩，使每一个人享有与战略相关的激励；通过平衡计分卡的制定，配置相应的资源，实现战略与预算的对接；通过设计跟踪回顾系统和相应的会议制度，使公司的管理会议围绕着企业的战略进行，使管理层有更多的时间来讨论战略，并且对战略进行实时的调整；最后公司将平衡计分卡的实施作为一个变革项目来进行，公司高管层要对这个变革项目进行鼎力的支持保证项目的成功，从而可以增强企业的领导力和执行力。

还是德鲁克的那句话：管理是实践。重要的不是战略中心型组织的含义，而是如何去做，去实践。企业通过战略中心型组织的建设，会得到以下的利益：

打造一个以战略为中心的企业管理系统，增强企业对环境的适应性。

使公司的战略转化成具体的经营行为，使战略变得可执行；战略管理的过程变得可操作；战略不再难以理解和沟通。

形成战略学习的氛围，适时地对战略执行情况进行评估，适时地根据实际情况对战略做出调整。

使企业的绩效管理与战略相连接，真正的实现战略性绩效管理。

提高了管理层的领导力，和员工的执行力，有利于企业执行文化的形成。（孙新平）

来源：慧聪网

篇4：团队绩效的博弈

本文将博弈论中的多策略博弈、古诺模型和“群体决策评价法”分别运用到团队绩效计划制定、绩效实施、绩效考评阶段，在分析研究了团队绩效管理诸阶段中的若干博弈问题基础上给出了改善建议，

根据对《财富》上榜的500强调查显示，超过1/3的企业宣称“团队合作”是本企业的核心价值观，100%的公司都曾运用项目团队，87%的公司运用功能团队来完成诸如提高质量等等的某种具体任务，47%的公司现在正采用固定的工作团队作为完成工作的基本方法。由此可见，团队作为一种灵活的组织单元在企业中的应用日益广泛，其重要性已被越来越多的企业所认识。因此，对团队绩效开展研究无疑具有重要的现实意义。

一、团队绩效计划中多策略博弈应用分析

团队绩效计划的制定主要是依据工作目标和工作职责，制定团队绩效计划不仅仅是管理者向被管理者提出工作要求，也不仅仅是被管理者对自己的工作目标做出承诺，而是需要管理者与被管理者共同的投入和参与。因此，要允许被管理者提出不同的意见，就会产生博弈问题。由于员工的学历、背景和能力的差异，在制定团队绩效计划的过程中，不同的人会提出不同的意见和建议，这将影响到绩效计划的确立。因此，不同的人参与的绩效计划的制定问题，就是一个多策略博弈的反复博弈过程。在此博弈中，我们提出以下两个假设：假设1：个人的能力将影响绩效计划的完成情况假设2：团队中只有两位不同意见的人在此博弈中，博弈方1和博弈方2各有三种可选策略，且有两个纯策略纳什均衡的博弈构成重复博弈，其博弈矩阵如表1.在该博弈中，双方各有三种可选策略，各种策略的组合下计划的完成情况如矩阵中数组所示。从此矩阵可以看出，该博弈中两博弈方之间在策略和完成情况方面都是对称的，而且考虑此博弈为团队绩效计划制定过程中的选择博弈，属合作博弈的范畴(目的都是为团队带来效益)，所以，我们应该关注此博弈的均衡问题。

很容易看出，该博弈有两个纯策略的纳什均衡，即双方策略选择为(策略1，策略1)和(策略3，策略3)，对应的完成情况分别为(2，2)和(6，6)。由于这两个纳什均衡的完成情况并不是两博弈方在博弈中可能的最佳完成情况，因此，一次性博弈肯定没有确定性的结果。

如果两博弈方进行重复博弈的策略如下：博弈方1：第一次选策略2;如果第一次结果为(策略2，策略2)，则第二次选策略3;如果第一次结果为任何其他策略组合，则选策略1.博弈方2：同博弈方1两博弈方在此策略下，路径为第一次(策略2，策略2)，第二次(策略3，策略3)，这是一个子博弈完美纳什均衡路径。因为，首先，第二次是一个原博弈的纳什均衡，因此不可能有哪一方会愿意单独偏离;其次，第一次(策略2，策略2)虽然不是原博弈的纳什均衡，一方单独将策略改为策略1能增加2个收益，但这样做的后果是第二次至少要损失4个收益，因为对方所采用的是一种有自动报复机制的触发策略，所以，偏离(策略2，策略2)总的结果是得不偿失的，最合理的选择是坚持选策略2.因此，从(策略2，策略2)到(策略3，策略3)是一条子博弈完美均衡路径。

如果我们把(6，6)加到第一次(策略2，策略2)的完成情况上，把(2，2)加到第一次其他策略组合的完成情况上，就把原两次重复化成了一次性博弈，其完成情况矩阵如表2.这时候，我们当然可以看出(策略2，策略2)是一个纳什均衡，并且它的完成情况是两博弈方的最佳选择，因此，他们必然会采用这种策略。

在团队绩效计划的制定过程中，各参与者会提出不同的意见和建议。通过以上分析可以看出，这些意见和建议不但不会降低团队绩效，反而有利于团队绩效水平的提高。因此，在绩效计划的制定过程中，要鼓励团队中的成员积极地参与到这一过程中，在相互之间建立起信任和信心，加强相互间的沟通与合作，努力促使各方对绩效计划的制定达成一致结论。这样，团队的整体目标就会与团队成员的努力方向取得一致，从而使绩效计划在团队的共同努力下得到更好的执行和完成。

二、团队绩效实施中古诺模型反应函数应用分析

绩效实施阶段在整个团队绩效管理过程中处于中间环节，是体现管理者和员工共同完成绩效目标的环节，是绩效管理循环中耗时最长、最为关键的环节。但是，在这一阶段员工和管理者先前达成的一致计划和评价标准并不是一成不变的。环境中的竞争在不断加剧，变化的因素也在逐渐增加。在不确定的环境中有多种因素影响团队绩效，例如工作设计、团队的组成、工作关系、团队进程等。有相当一部分管理者十分忌讳在各自的团队内部听到不和谐的声音，认为团队合作就是要坚持内部团结，任何矛盾或者与团队意志不和谐的声音都有损于团队团结，会影响团队凝聚力。但是，实际情况是在绩效期开始时制定的绩效计划很可能随着环境因素的变化变得不切实际或无法实现，因此，在这一阶段往往会出现竞争、冲突、不和谐的声音，

同时，由于员工和管理者之间缺乏持续有效的沟通，这就会激化矛盾，导致更多的问题出现，严重阻碍绩效计划的顺利实施。因此，在这一阶段，员工和管理者之间的持续有效的沟通就是一个新的博弈问题。

在这一博弈中，博弈方为绩效实施过程中的管理者和员工，我们用古诺模型的反应函数来分析。该模型认为，在双方的多次反应策略的交叉点就构成纳什均衡，如图。

从图中可以看出，当团队中出现冲突、矛盾，并且一方首先采取消极抵制策略时，他的决策得益为0，另一方的最佳反应策略得益是6;而当一方首先采取积极沟通并立志解决矛盾的策略时，其决策得益为12，此时，如果另一方没有任何沟通意向也不采取任何行动，那么其得益为0.因为，实际上当一方采取积极沟通而另一方需要被迫进行沟通并对这种沟通采取抵制态度时，相互之间的沟通也就失去了意义。此时，在绩效实施过程中遇到的问题就无法得到及时的处理，绩效计划可能无法按时按质完成。只有在两个反应函数的交点E(4，4)，才是由相互对对方的最佳反应策略构成的，根据纳什均衡的定义，E(4，4)是该古诺模型的纳什均衡，并且因为它是惟一点，因此，E(4，4)也是该博弈的惟一解。也就是说，在E(4，4)点上，管理者与员工在绩效实施过程中达到了充分沟通，有利于绩效实施工作的顺利完成。

因此，无论从员工角度还是从管理者角度来说，在团队绩效实施的过程中难免受到各种不确定因素的影响，前一阶段制定的绩效计划可能无法得到有效的实施，在这种情况下，团队中的各成员之间需要进行持续积极的沟通，消除团队中的不和谐声音，并从相互之间的沟通中获得有价值的信息，避免由于沟通不畅导致的竞争、冲突和不和谐给双方造成影响。也就是说，在绩效实施的过程中，要使管理者和员工能够有频繁的日常接触和持续有效的沟通，以保证绩效计划在此阶段的顺利实施，同时也通过沟通来体现自身对组织的价值，为下一阶段的绩效考评提供重要的参考依据。

三、团队绩效考评中“群体决策评价法”应用分析

绩效考评是组织对员工在考评期内的工作绩效进行考核与评价，是人力资源管理中的核心部分，它的目的在于通过在一系列反映产出贡献的特征指标上的考核来测度团队中员工的努力水平，从而决策方可以根据考评的结果对员工做出奖惩。但是绩效考核的过程中，决策者的个人倾向往往对绩效考评的结果有较大的影响力。如果决策者不是客观的对员工进行评价，只是根据自己的主观臆断或者个人偏好进行考评，那么最后的结果也不能真实反映员工的情况。在这种情况下，我们引入一种“群体决策多方案评价算法”来分析在团队绩效管理这一阶段面临的问题。博弈方为参与考评的决策方，博弈对象为员工的工作绩效，博弈方收益为考评结果的实施效果。假设团队中有两名决策者和三名员工，决策的各个参数如下所示：三名员工的工作绩效Xi={x1，x2，x3}，i=1，2，3;两个决策参与者Dj={d1，d2}，j=1，2;两名决策者的权重W={wj}，j=1，2;其中wj表示决策人dj在决策群体中的权重，wj∈(0，1)且∑wj=1.所以，假设w1=0.6，w2=0.4;评价矩阵：S={sij}，i=1，2，3;j=1，2.其中sij表示决策人j对员工i的绩效评价决策者d1的评价x1>x2>x3，其中大于号表示其根据员工的工作表现做出的评价，具体评价值为：s11=1，s21=0.6，s31=0.2决策者d2的评价x2>x3>x1，其评价值为：s12=0.6，s22=1，s32=0.8目标函数：

其中sig和sjg分别表示群体对员工i和j的绩效评价，取两组数值的差可以取消平移偏差，此目标函数所达到的目的就是使所有参与者的不满意度的总和最小。

这里我们假设s3g=0.求解目标函数可得：

其中N=3，M=2，具体计算如下：

计算结果：s1g=0.4533，s2g=0.4267，s3g=0评价结果显示员工1的绩效优于员工2，员工3的绩效最差。

显然，群体决策评价算法在绩效考评的过程中能够给决策者提供直观的考评结果。但是，不难看出在进行考评的过程中，决策者的个人倾向对绩效考评的结果确实存在较大的影响力，在这种情况下，员工可能为了得到更好的考评结果，而根据决策者的个人倾向调整自己的工作，这就完全违背了在团队中实施绩效管理的初衷。因此，在这一阶段，需要更多不同层次的人参与到考评过程中，对被考评者做出客观、真实的评估，同时，要求上一级主管部门对整个绩效考核过程进行持续有效的动态跟踪考察，以保证考评结果的客观正确。

在进行绩效管理的过程中，把博弈论的科学方法运用到团队绩效管理的全过程，能够发现并解决许多存在于团队中的隐性或显性问题。总体而言，提高团队绩效并消除在这一过程中的各种意见分歧是摆在管理者面前的首要任务。通过分析我们得出，首先应注意群体成员之间的沟通和合作，使员工的个人目标和团队的整体目标保持一致。其次还应将当前的评估与过去的绩效联系起来，纵向比较，只有这样才能得出客观准确的结论。最后在提高团队绩效的过程中，管理者要对员工进行有效的激励，加强团队成员之间的协同合作并通过现代化的协同办公群件平台，实现团队的全面合作与共赢。

篇5：传统绩效管理与平衡计分卡孰是孰非

绩效管理一直是企业最头痛的事情，探索行之有效的绩效管理方法成为很多HR实践者和专家研究的重点，那么，什么样的绩效管理方式才是对企业行之有效的呢?

传统绩效管理方法

传统绩效管理体系的建立：

1.建立职位描述、薪酬管理和绩效管理体系。先由公司的人力资源管理工作者或在咨询公司顾问的帮助下，理清职位工作分析和职位工作描述，然后进行职位评估，并在此基础上制订经理和员工们的薪酬支付方案，最后设计绩效管理方案。

2.运用目标管理法来进行绩效考核。目标管理法是指员工依据公司及部门设定的工作目标，来制定执行的计划、控制及绩效评估的标准。其实质就是要求上级对下级完成预期目标(工作绩效)的情况进行总结考评。

先从设定公司的经营目标开始，中层管理人员和员工可以向管理机构提出他们所要建立的目标，或由管理机构为员工们建议必须建立的目标。这样一来，每个人都注重于他们认为对自己重要的目标，因为最终的评估结果会影响年度奖金和工资晋升，这种绩效评估对企业经营目标的实现能带来多大的实效可想而知。

传统绩效管理方法存在的问题：

传统的绩效管理方法在过去相当长的时期内，为企业的发展起到了重要的作用。但是，随着新知识经济时代的到来，传统的绩效管理方法逐渐显现出其局限性。

1.绩效管理方案设计的基础是职位分析与职位描述，而职位分析仅仅是对曾经从事过的工作事项的罗列，并未结合企业的经营目标从多个方面实施详尽的鉴定;

2.绩效管理的过程只是企业告诉员工企业在重视什么东西，企业希望得到什么结果，企业鼓励员工的什么行为，但没有让员工知道他的任何一个工作行为与企业经营目标之间的联系;

3.传统的绩效管理体系仅仅关注财务方面的指标，而没有衡量那些驱动未来财务绩效的非财务指标，这是过于狭窄的思维方式;绩效管理的层面仅限于员工个体，没有将企业、部门和员工的绩效融合在一起;

4.职位描述和绩效管理指标在工作细节上纠缠过多，而企业的运作必须先考虑战略，再考虑战术，否则再好的细节也会与公司的成功相去千里;

5.传统的绩效管理方法，似乎与公司的整体策略和竞争优势无关;似乎无法满足来自客户需求，并不注重企业内部经营管理的程序或流程;并未鼓励员工学习与创新，似乎都注重短期绩效而忽略了企业长期需要，似乎只报告上期的事，无法告知经理人下期要如何改善。

目前绝大多数企业实施的绩效管理技术都难以超越上述问题的范畴，

我们的绩效管理能在多大程度上支撑我们的战略?是否存在着员工个体绩效与部门绩效之间、部门绩效与企业整体绩效之间的脱节?是否存在着短期绩效同长期发展战略之间的脱节?最后，我们发现一个有趣的现象：从个体到部门，从部门到整体的绩效都俱佳，但企业却面临着危机：企业的战略未能得到有效的实施，企业的可持续发展能力受到限制——这就是绩效与战略的脱节。

新的绩效管理模式——平衡计分卡

企业的业绩评价系统是连接战略目标和日常经营活动的桥梁，而科学的业绩评价系统应能将战略目标具体化。而传统的以财务指标为主的绩效考核体系只提供了企业有限的信息，一方面这些信息只反映过去的业绩，并不能对企业未来的发展前景与获利能力做出评价;另一方面这些信息只反映出了结果并没有反映出导致结果的驱动因素;更为重要是不能实现组织的战略目标与管理手段的有机融合。鉴于以上问题，企业界和学术界一直在研究和探索全方位的、包括财务指标和非财务指标相结合的策略性评价指标体系，其中最为典型的方法就是“平衡计分卡”。

平衡计分卡是以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又通过顾客满意度、内部流程、学习和成长的业务指标，来补充说明财务指标，这些业务指标是财务指标的驱动因素。

1.平衡计分卡的四个方面及其相互关系

财务方面：主要解决“股东如何看待我们?”这一类问题。财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。

客户方面：解决“客户是如何看待我们?”这一类问题。客户方面体现了企业对外界变化的反映。

内部管理方面：解决“我们在哪些领域中有杰出专长?”这一类问题。内部管理是企业改善其经营业绩的重点。

学习和发展方面：解决“我们的优势能够维持多长时间?”这一类问题，将注意力引向企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题。

2.平衡计分卡的平衡内容

平衡计分卡的所谓“平衡”是指在以下几个方面间保持了平衡：(1)在财务和非财务衡量方法之间的平衡;(2)在长期目标与短期目标之间的平衡;(3)在外部(股东和客户)和关键内部(内部流程/学习和成长)之间的平衡;(4)在所求的结果和这些结果的执行动因之间的平衡;(5)在管理业绩和经营业绩之间的平衡。

3.平衡计分卡的优点

平衡计分卡是一种全方位的管理理念，使整个组织行动一致，服务于战略目标;既注重组织过去的业绩，更关注组织的未来发展;能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动;有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解;利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养;通过实施平衡计分卡，提高组织整体管理水平。

通过对绩效管理的传统方法与新模式的比较分析，我们认为，传统的绩效管理方法在过去相当长的时期内为企业的发展起到了重要的作用。但是，传统的绩效管理方法过分注重企业的财务指标，而财务指标只能衡量过去发生的事情(滞后的结果因素)，但无法评估企业前瞻性的投资(领先的驱动因素)，因此随着新知识经济时代的到来，传统的绩效管理方法逐渐显现出其局限性。

绩效管理越来越多地被用作“战略实施的工具”。绩效管理的超凡作用在于将企业战略目标转化为可衡量的绩效指标，然后将绩效指标从企业、部门到员工个体层层分解，以支撑和实现企业战略。平衡计分卡正是从财务、客户、内部管理和学习发展四个角度来审视企业业绩，反映了财务和非财务衡量方法之间、长期目标与短期目标之间以及外部和内部、结果和过程、管理业绩和经营业绩等多个方面的平衡。

篇6：绩效管理：平衡结果和过程指标

过去，很多公司太多地关注诸如销售量等财务指标，现在，他们才开始了解使用过程指标。过程指标使得在衡量最终结果前就能让他们知道结果会是什么。

很典型的一个现象是，组织在创建新的绩效衡量系统时，都非常仰赖于侧重结果的指标。然而，常常有这样的情况，专注于结果的指标，衡量的却是滞延的绩效，它限制了公司的预测能力。有效的量化系统应既包含结果指标，又包含过程指标。这样，组织不仅能每天、每星期、每月都保持得分和衡量进度，而且能合理地预测得分会是什么样的。

假如你观察一辆汽车的仪表盘，你就能很容易地进行有益的类比，使得这种分类更具操作性。比如，汽车里程表基本上只用来跟踪结果，也就是说，汽车在任何一次旅程中行驶了多少距离。显然，这是一种有用的指标，可以定期地进行跟踪、监测和检查，然而它却无法对汽车性能进行完整的衡量。假设你驾车从一座城市到另一座城市去，那么，对于你是否能到达目的地这样一个结果，只看里程表是值得怀疑的，因为，要确保汽车完成这样一次旅行，必须自始至终追踪和监测许多重要过程。

由于你车上的仪表盘只有几个关键的指示器，它们实际上是将过程指标和结果指标恰当地结合在一起的，这样，万一哪里出了点毛病，它们就会发出警报，让你能预先知晓。仪表盘也许不能告诉你到底哪里出了毛病，但却有助于你或机修工发现问题的根源。

确立过程指标

结果指标通常反映的是有战略意义的指标。换言之，结果或效果指标是反映公司经营和长期健全状况的重要预报器。过程指标则更具战术性，典型地反映结果指标的某个预测因素。通常，一个过程指标对结果指标反映的最终绩效具有重要影响，或者说是一个主要参数。

在体育运动中，了解比赛的最终结果是有用的，但是它毕竟只是一个有限的信息，如果能够跟踪比赛的关键进程，你可以更好地了解需要及时采取什么样的行动，从而在记分牌上看到你所希望的成绩。

有几个组织尝试制定了这样的指标系统，可以作为有益的范例。下述范例所引用的组织都已成功地实施了全公司范围的指标系统，对财务、运作和质量绩效等指标进行跟踪、监测和报告，其每一个系统都保持结果指标和过程指标间的适当平衡。

第一个例子是美国西南地区的一家提供家庭健康保健服务的组织，它在几个州的多个地区提供服务。对于这家组织，财务上的一个重要的结果指标是总收入。总收入这一指标是大多数公司每个月均要检查的相当普遍的结果指标，然而，如果没有相应的记帐过程（影响总收入的众多过程中的一个）指标，那么，就很难预测到公司每一个月会有怎样的收入。

在这个例子中，关键的过程指标称之谓未支付帐单。从操作的角度来看，这一指标的定义是，病人要求支付的帐单总数及其总金额。这个过程指标不但突出了记帐过程的绩效（即周转时间），而且强调了其它几个与为病人提供服务相关的主要过程（即保健服务启动，临床记录和病人出院过程），这几个过程要求适当的和准确的记帐。通过追踪和报告这一指标，就可以相当容易地合理预测总收入这一结果指标，因果关系也变得非常清晰。

关键的绩效驱动器

从操作的角度看，另外有一个例子，可以强调结果指标和过程指标间的相互作用和影响。在美国的家庭健康保健业务中，病人统计量显然是一个结果指标。在操作上它被定义为每月底医院现有病人的数量，即当前月的起始病人数，加上当月进入的病人数，再减去当月的出院病人数。

尽管如此，鉴于这一特殊行业的偿还结构，一个叫做利用率的指标也是非常重要的。该指标反映了某月可收到款的访问次数除以月底病人统计数后的数值。本质上，该指标反映了对每个病人每月的访问次数。如前所述，该行业的偿还结构迫使公司最大限度地履行合适的和合法的门诊访问（即由外科医生预约和签名）。低效用和低效率的病人保健过程只能导致低利用率，因而将直接影响财务状况。

在这个例子中，利用率指标是衡量提供病人保健服务过程的极佳的绩效指标，而与病人统计量这一结果指标一起，对过程指标进行跟踪也同样重要。低的病人统计量势必限制利用潜力，因此，对两者进行衡量，彼此的因果联系就变得很明显了。

现在你转而审视一家国际运输和物流服务提供商，你可以发现这种同样的均衡过程指标和结果指标的模式。很明显，对组织来说，关键的并且注重结果的质量量化指标就是客户满意度。这家公司与其它大多数公司一样设置了一套完善的测量方法，采用指标法衡量客户满意度，指标法从各个不同的角度提供了非常详细的数据（比如：产品、地区、特定服务地点）。他们还更进一步地知道了关键过程及其员工的产能，因为这两项对客户满意度指标的得分有最大的影响，

这样一种过程就如国际邮包的分拣和递送业务。这是一条极佳的服务线，对供应商来说，非常有利可图，但对运输商来说成本很高。这个过程还需要相当多的文件记录，以使包裹能够及时、有效、无阻滞地通过边界。

这家组织深知，对国际运输业务（是他们服务的最大潜在利润所在）来说，客户满意度的一个关键推进器和预测器就是能够准时递送客户交寄的货物。有趣的是，它用来追踪这一活动的过程指标叫做国际运输滞延，即由于不完整的运输文件导致的货物无法由服务点送达的粗略的国际运输数量。该组织之所以以这种方式跟踪这一指标，是因为它从根源分析得知，即使不是所有的话，大多数的被耽搁的包裹是可以通过其与客户的共同努力，例如良好的沟通来加以避免的。

尽管如此，在客户看来，一旦他们的重要的，或是昂贵的货物并没有在既定时间到达既定的目的地，那么，唯一应受责难的应是受理包裹的人。受理包裹这一步是一个至关重要的过程，应当确信所有与国际运输相关的、必要的证明文件都已齐备，因为它直接影响着客户满意度这一最终结果指标。同时，由于他们能通过产品/服务线和服务地点观察到这一资料，因此，当有影响客户满意度得分的过程问题出现时，也就不难加以特别关注了

寻求二者的动态平衡

最后一个例子是加拿大的一家主要财务机构，其业务遍及全世界。它所密切关注的一项可操作的结果指标是生产力与成本管理，出于战略考虑，定义为每位员工回报率。换言之，在一位员工身上每投入1元钱，是否能得到大于1元钱的回报呢？基本上，这个组织考虑的内容相当于人力资源平衡表，它希望能够从其大多数的战略投资中获得比平均收益多的回报。

至于直接影响生产力这一结果指标的过程指标，该公司跟踪交易过程中的变量，诸如成本、效率、速度或周转时间。尤其是，对于这家提供财务服务的公司来说，一个关键的可操作的过程指标，即对其总体生产率结果指标有重大影响的指标，是交易周转时间，或者说其完成一系列常规的或标准的财务交易所需的时间。经验老到和训练有素的员工显然能够压缩交易过程的容许时间，因而提高对公司的回报。

同样的，组织显然也意识到，一名训练有素的老员工与关键结果指标的最终绩效，比如每位员工回报率之间，有着直接因果联系。因而，再一次地，寻求过程指标和结果指标之间的平衡会让你更广泛地了解得分情况，使得组织谨慎地选择正确的改善行动，以取得他们所需要的可量化的成果。

将绩效衡量和报酬系统结合起来，能够确保合适的激励措施坚定地实施，从而推进合适的保证质量和客户至上的行为。其它一些管理机制，比如奖励和认可、绩效管理以及内部沟通也需要与指标系统牢固地联系在一起，这样，所有的强化手段共同发生作用，推动公司的文化朝着新的绩效和能力标准努力。可以非常明显地看出，激励报酬机制是可以将报酬和可量化的绩效联系在一起的最好手段。

通常，一个组织会选择3到5个关键绩效指标，并且将在一定时期内这些指标的改进与激励报酬结合在一起。比如，假定组织的战略目标是提高收入，那么，激励报酬计划的一部分可与在某个协议的底线基础上提高多少百分点进行挂钩。假如，总的报酬计划包含80%的基础工资和20%的奖励工资或可变报酬，那么，20%这部分可以均摊或以一个权重的方式对这3到5个关键绩效指标进行调节。一旦正确的量化指标被选作激励报酬的基准时，它们将对员工行为产生重要的影响。

通过改变绩效指标，使人承担责任，并将奖励工资和这些绩效指标的改善联系在一起，你将从根本上转移重点和注意力。激励机制将促进组织变革和改善，迫使经理人员重新审视其日复一日的管理方法，他们的作用在本质上将日益战略化，并从忙于处理日常例行事务中解脱出来。

当公司的经理人员和雇员积极主动地寻找有益于变革、提高和改善的方法的时候，其自然结果就是慢慢地灌输一种所有权意识。当他们探索新的收入来源或新产品，或是控制成本和改进质量的方法，以及通过实施更高级的服务提高对客户的价值时，那么，他们的观点，不管是否能够起到作用，将会变得更具战略性。

在过程指标和结果指标间有着清楚而明显的动态关系。任何一个良好的指标系统应当寻求两种指标之间的适当的平衡，单靠一个都是不充分的。了解比赛结束后最后的得分是很重要的，而了解分数是如何得来的，同样重要。过程指标为你提供一种预测能力，它告诉你比赛如何进行，它也为你提供机会，并在有必要时进行干预，以使比赛朝着你设计的方向进行。将激励报酬与精雕细琢的一套平衡的指标结合在一起，恰恰是向每个人施加了一种强制性的和富有说服力的影响，让他们恪尽职守，确保取得成功。

篇7：如何运用平衡计分卡进行绩效管理

国内最近一项调查表明，中国目前很多大中型企业都引入了平衡计分卡的绩效管理方法，尤其在银行业，在调查中的300家银行中，有超过70%正在使用平衡计分卡。成功的案例有很多，青岛啤酒、天虹百货、新奥能源、中石油等都使用了平衡计分卡推进了战略的实施，但也不乏失败案例。本文对到底应该如何运用平衡计分卡、平衡计分卡的本质是什么进行了探讨。

一、平衡计分卡实施的成功案例和失败案例分析

1.成功案例

新奥能源公司――自引入平衡计分卡绩效管理方法以来，市盈率在2006～间，从27.2%上升到28.22%；边际业务盈利从20的16.38%增长到末的16.42%；国际四大投资机构（高盛、摩根大通、美林证券、花旗），预测新奥能源每股收益由的1.008%上升到的1.5975%.中石油华北油田――平衡计分卡于2008年被引入，以帮助油田改善管理，提供集团公司的战略执行力，加速信息化油田建设。平衡计分卡明确地说明了战略的重点，并为在战略与预算间建立联系提供了构架。1年内，其执行力，利润等分别增长了12%.是目前中石油系统里面管理比较卓越的一家集团企业。

成功的经验介绍：第一，高层领导推动变革。实践证明，包括新奥能源和中石油华北油田在内的所有成功实施平衡计分卡的企业，高层领导的推动是关键。中石油华北油田从局长到各单位的经理都全过程参与了平衡计分卡的战略图制定、平衡计分卡设计和单项战略行动的计划表编制，并及时修正管理思路和实施策略。第二，企业有清晰的战略目标和完善的内部流程。新奥能源公司在实施平衡计分卡以前，首先确定公司的战略目标，将战略定位于专注于清洁能源的开发，在进入世界五百强企业。在战略确定后，才进行战略地图规划设计。然后对企业的内部流程就行再造，重点梳理了汇报关系、协作关系和战略执行。第三，企业对关键绩效指标具有较强的识别能力。中石油华北油田基于战略地图，从战略目标、衡量指标、目标值、权重和责任部门四个横向维度和财务、顾客、内部流程、学习与成长四个纵向层面，设计了平衡计分卡的关键绩效指标。

2.失败案例

CP公司是主营路桥设计安装的公司，有员工2500多人，随着公司的发展壮大，企业越来越感觉到绩效考核不能很好地推动战略实施。20，人事部经理王杰，按照公司总经理的要求，引入了平衡计分卡的考核模式，实施一段时间以来，让他感觉到焦头烂额。一是平衡计分卡需要收集各个岗位大量的信息，整个人事部每天都深陷信息的收集和处理中，影响了其他工作。二是很多员工反映，原来的KPI办法只是从一个层面来约束他们，现在是从四个方面来考核他们，无非是为少发奖金找借口。

潘宏是一家设备检测公司FG的人事部经理，在看了一些资料后，他给总经理建议，企业运用平衡计分卡的思想进行绩效管理。根据去年的经营情况，公司预计今年企业的收入能达到20亿，于是就将收入20亿作为当年的战略目标，并将战略指标层层分解，落实到每个人的头上，

今年一季度潘宏兴奋的发现，企业的经营业绩显著提升。但好景不长，随着集团公司改变工程分包管理思路，企业的生产任务量锐减，20亿的指标成为了梦想。在潘宏看来，不管什么卡，没有项目和市场，一切都是泡影。

失败案例分析：第一，平衡计分卡绝不仅仅是解决员工绩效考核和薪酬分配的问题，也不是简单的层层分解，需要完备的IT系统作支撑。CF公司简单地将平衡计分卡作为薪酬分配的依据，导致员工认为考核还是为了束缚自己，对此不认可并牢骚满腹，平衡计分卡应更多考虑战略层面，实现员工的成长和企业战略目标达成的双赢。FG公司的潘宏仅仅将指标进行层层分解，没有考虑指标相互间的促进和制约关系，导致各部门都只考虑自己的利益，很少考虑其他部门的配合和协作。第二，平衡计分卡需要有正确的战略做指引，不能仅仅以年度的经营计划作为战略。战略需要进行SWOT分析并密切关注内外部变化。

二、平衡计分卡的再认识

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。

1.平衡计分卡的四种平衡

一是财务指标和非财务指标的平衡。目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少。二是企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，战略是输入，财务是输出。三是结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。四是企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体。

2.平衡计分卡的核心内容

一是财务层面。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。二是客户层面。通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。三是内部经营流程层面。管理者要确认组织必须擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。四是学习与成长层面。企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。

3.平衡计分卡的构成要件

平衡计分卡主要以下四部分构成：战略地图――用直观的方法呈现组织的战略工具。绩效计分卡――将战略指标分解为可执行的实际举措和关键绩效指标。战略管理流程――将企业战略指标和个人绩效指标联系的流程。报告系统――及时分析和总结企业战略的执行情况4.平衡计分卡中指标分解的程序第一种由总组织管理人员制订BSC中财务方面、客户方面的战略，然后由中层管理人员参与制订内部经营过程和学习成长方面的目标和衡量指标。第二种是下一级部门将总组织的BSC作为参考，部门经理从组织的计分卡中找到自己可以施加影响的目标和衡量指标，然后制订该部门的计分卡。

篇8：CCBS：平衡记分卡的绩效管理

可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯公司代理的，该许可协议在1996到期终止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。春季，新公司承担了销售责任，并从年初开始全面负责生产任务。

可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）正在其不断发展的公司中推广平衡计分卡的概念。若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。

CCBS采纳了卡普兰和诺顿的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。

作为推广平衡计分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。把公司的综合业务计划作为讨论的基础。在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：

* 定义远景

* 设定长期目标（大致的时间范围：3年）

* 描述当前的形势

* 描述将要采取的战略计划

* 为不同的体系和测量程序定义参数

由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施，

由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。

在构造公司的平衡计分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。

为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。

第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。

第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”

第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。经过这些过程，CCBS能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。但是，CCBS认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。

CCBS已经把平衡计分卡的概念分解到个人层面上了。在CCBS，很重要的一点就是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的是，通过测量与他的具体职责相关联的一系定目标来考察他的业绩。根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，公司就控制或者聚焦于各种战略计划上。

在CCBS强调的既不是商业计划，也不是预算安排，而且也不把平衡计分卡看成是一成不变的；相反，对所有问题的考虑都是动态的，并且每年都要不断地进行检查和修正。按照CCBS的说法，在推广平衡计分卡概念过程中最大的挑战是，既要寻找各层面的不同测量方法之间的适当平衡，又要确保能够获得所有将该概念推广下去所需要的信息系统。此外，要获得成功重要的一点是，每个人都要确保及时提交所有的信息。信息的提交也要考虑在业绩表现里。

篇9：高校科研团队绩效管理探讨

随着社会的进步和经济的发展,国家越来越重视建设创新型社会,越来越重视国家科研能力的提升,而作为主要创新平台和科研基地的高等院校在很大程度上决定了我们国家的创新水平、甚至是综合实力。而一个高校的科研水平和能力在很大程度上则要受到高校科研团队的影响,因此不少高校纷纷组建了自己的科研团队,很多优秀的科研团队更是取得了一系列重大的成果,为我国经济的发展和社会的进步做出来贡献。但从总体上来说,我国高校科研团队的建设还存在着一系列的问题,科研团队的绩效还不令人满意,如何充分发挥团队所有成员的作用,促进高校科研团队的快速发展已逐渐成为科研团队建设的重中之重。

1高校科研团队的定义

“团队”理论是在20世纪70年代日本的“质量管理小组”管理风行后才逐步建立起来的,而关于“团队”的内涵不同的学者有不同的理解。乔恩•R•卡曾巴赫把团队定义为有互补技能、愿意为了共同目标而相互协作的个体所组成的正式群体。斯蒂芬•罗宾斯认为,团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。

高校科研团队也是就是一种进行科学研究的团队,它是指在高等学校中由有着共同的愿景、技能互补、围绕着共同的科研目标和任务并且拥有团队精神的相互协作的科研人员组成的从事科学研究的群体。一般来说,科研团队的组建是学校为了培育和发展科学研究领域的新兴学科、交叉学科,吸引人才、凝聚人才,以培养高校科技队伍的创新能力,培养科研工作的核心竞争能力为最终目的的。