【导语】“龙卷风”通过精心收集，向本站投稿了10篇万科选拔人才的面试试题，下面是小编精心整理后的万科选拔人才的面试试题，希望能够帮助到大家。
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篇1：万科选拔人才的面试试题
万科选拔人才的面试试题
想要面试万科的朋友，可以看一下万科选拔人才时出的面试试题
问：您是以什么样的标准来选拔人才的？您的新人陈志平原来是电工出身，您是怎样发现并大胆提拔他的？
王石：万科是一个管理系统，现在在万科的高层里面，很多既不是我发现的，也不是我提拔的，因为形成了一个干部的一个体系，既有招聘、培训、使用、考核这样的体系，刚才体的陈志平，应该是万科第一个房地产项目的物业管理的电工，被当时的房地产开发公司的老总，姚伟民先生发现的，并是姚伟民先生一手培养起来的，说来惭愧，我非常认真地和他谈过一次话，是在提他当集团公司副总的时候谈过，之前没有正式谈过话。在业务出来一些问题的时候，带领客户参观小区的时候经常见到他。
问：您能谈谈，您的性格与事业之间的关系吗？是怎么处理这之间的关系的？
王石：我没有认真地从这个角度来看，性格和事业有什么样的关系。确实，在人与人之间的沟通当中，一个人的性格是非常非常重要的，而沟通又是成全事业非常重要的.一部分。我这个人的性格应该说是不大适合和人沟通的。比如说我这个人是属于酒逢知几千杯少，话不投机半句多。这么一个性格，要喜欢了就夸夸其谈，就像今天在新浪和网友之间的聊天，就像水龙头打开了，停不住了。不喜欢就一句话不说，我这个人的表情必须严肃，拒人于千里之外，这样的性格对事业很不利。另外我这个人的脾气比较大，性格是非常容易发火的。应该说得罪了很多人，也引起了很多人的误解。好在无论是在万科的人还是离开万科的人都对王石评价不错。我脾气又不好，又拒人于千里之外，这样的表情，为什么人家还肯定你呢？我想主要还在于你做事全力以赴，而且你有一定的能力，有一定的判断能力，这是一方面。但是，我觉得仅仅这方面不够。再一个，尽管你脾气不好，但是你出于公心来对待别人。这是非常重要的。
比如说作为管理者来讲，我把握三个原则。第一，决策，就是事做不做，这是王石来决定的，否则当董事长，总经理就失职，
第二个，要做谁去做，就是用人的问题。第三个，他一旦做错了，你承担责任，无论他是什么原因做错了，你承担责任。这是我管理者的原则。很简单，你重用他，他做错了，他已经诚惶诚恐了，你可以两种态度，你辜负了我的信任，我信任你，你把事情做砸了。这是一种态度，不是我的态度。我的态度是你做错了，不是你的责任，是我的责任。因为首先他不适合做的事情，你信任他让他去做，这是你用人的问题，责任在于你，而不在于他。刚才网友问到我的性格和事业有什么关系，我觉得，关系不是很大。你脾气好一点，脾气不好一点，但是如果你不善于沟通，是会很吃亏的，更重要的，在事业上首先要能干，这是非常重要的。
问：房地产市场现在竞争十分激烈，您最近开发了几万平方米的房地产公司，您认为它是否能够生存下去？
王石：应该没有问题。和房地产的特性有关。家电市场，比如随便举个例子，电视机、电冰箱，空调，刚刚开始都是十几条生产线，几十条生产线，甚至像电视机厂是上百条生产线，最后只剩下三四个品牌。房地产不一样，是个性化，地域性非常强的产品，是大小并存的局面。相信将来是两极分化，会有一批大的房地产公司，也有一批小房地产公司，小的房地产公司会数量非常多。大而专，小而精。大公司有大资源的掌握，专业化应该非常强。小公司应该做得非常精。房地产公司无论老新，要把握自己的发展方向，不适合做大，一定做大是不合适的。中间状态是最难生存的，不是大就是小，一定可以生存下去。
问：每天工作多少时间才有今天的万科？
王石：我没有计算过，你可以计算一下。
问：您的脚伤好一些了吗？
王石：好了。我昨天已经和万通的冯伦，搜狐的张朝阳，和中国登山队的几个人登司马台。从早晨十点走到下午四点，我是拄着两个登山杖走。我担心拖后腿，但是很不幸，我一直走在前面。
问：您太太和家庭对您的事业成功有多大的帮助？
王石：应该是帮助非常非常大的。本身我是83年到深圳去的，当时我的女儿一岁，家里非常需要我照顾，我离开广州去了深圳。我太太第一表示理解，第二表示支持。但是，实际上女儿从幼儿园到小学，到中学，一直我太太承担着对她的教育任务。应该说，没有她们的支持和理解，我全力以赴做事情是很难的。
主持人：我代表0002小股东问一个问题，他们很关心公司上半年的业绩，能否介绍一下？
王石：上半年经营很不错，经营规模和利润是60%和80%，相当不错，已经公布了。
篇2：万科董事长王石谈：如何选拔人才
万科董事长王石谈：如何选拔人才
问：您是以什么样的标准来选拔人才的？您的新人陈志平原来是电工出身，您是怎样发现并大胆提拔他的？王石：万科是一个管理系统，现在在万科的高层里面，很多既不是我发现的，也不是我提拔的，因为形成了一个干部的一个体系，既有招聘、培训、使用、考核这样的体系，刚才体的陈志平，应该是万科第一个房地产项目的物业管理的电工，被当时的房地产开发公司的老总，姚伟民先生发现的，并是姚伟民先生一手培养起来的，
万科董事长王石谈：如何选拔人才
。说来惭愧，我非常认真地和他谈过一次话，是在提他当集团公司副总的时候谈过，之前没有正式谈过话。在业务出来一些问题的时候，带领客户参观小区的时候经常见到他。问：您能谈谈，您的性格与事业之间的关系吗？是怎么处理这之间的关系的？
王石：我没有认真地从这个角度来看，性格和事业有什么样的关系。确实，在人与人之间的沟通当中，一个人的性格是非常非常重要的，而沟通又是成全事业非常重要的一部分。我这个人的性格应该说是不大适合和人沟通的。比如说我这个人是属于酒逢知几千杯少，话不投机半句多。这么一个性格，要喜欢了就夸夸其谈，就像今天在新浪和网友之间的聊天，就像水龙头打开了，停不住了。不喜欢就一句话不说，我这个人的表情必须严肃，拒人于千里之外，这样的性格对事业很不利。另外我这个人的脾气比较大，性格是非常容易发火的。应该说得罪了很多人，也引起了很多人的误解。好在无论是在万科的人还是离开万科的人都对王石评价不错。我脾气又不好，又拒人于千里之外，这样的表情，为什么人家还肯定你呢？我想主要还在于你做事全力以赴，而且你有一定的.能力，有一定的判断能力，这是一方面。但是，我觉得仅仅这方面不够。再一个，尽管你脾气不好，但是你出于公心来对待别人。这是非常重要的。
比如说作为管理者来讲，我把握三个原则。第一，决策，就是事做不做，这是王石来决定的，否则当董事长，总经理就失职。第二个，要做谁去做，就是用人的问题。第三个，他一旦做错了，你承担责任，无论他是什么原因做错了，你承担责任。这是我管理者的原则。很简单，你重用他，他做错了，他已经诚惶诚恐了，你可以两种态度，你辜负了我的信任，我信任你，你把事情做砸了。这是一种态度，不是我的态度。我的态度是你做错了，不是你的责任，是我的责任。因为首先他不适合做的事情，你信任他让他去做，这是你用人的问题，责任在于你，而不在于他。刚才网友问到我的性格和事业有什么关系，我觉得，关系不是很大。你脾气好一点，脾气不好一点，但是如果你不善于沟通，是会很吃亏的，更重要的，在事业上首先要能干，这是非常重要的。
问：房地产市场现在竞争十分激烈，您最近开发了几万平方米的房地产公司，您认为它是否能够生存下去？
王石：应该没有问题。和房地产的特性有关。家电市场，比如随便举个例子，电视机、电冰箱，空调，刚刚开始都是十几条生产线，几十条生产线，甚至像电视机厂是上百条生产线，最后只剩下三四个品牌。房地产不一样，是个性化，地域性非常强的产品，是大小并存的局面。相信将来是两极分化，会有一批大的房地产公司，也有一批小房地产公司，小的房地产公司会数量非常多。大而专，小而精。大公司有大资源的掌握，专业化应该非常强。小公司应该做得非常精。房地产公司无论老新，要把握自己的发展方向，不适合做大，一定做大是不合适的。中间状态是最难生存的，不是大就是小，一定可以生存下去。
问：每天工作多少时间才有今天的万科？
王石：我没有计算过，你可以计算一下。
问：您的脚伤好一些了吗？
王石：好了。我昨天已经和万通的冯伦，搜狐的张朝阳，和中国登山队的几个人登司马台。从早晨十点走到下午四点，我是拄着两个登山杖走。我担心拖后腿，但是很不幸，我一直走在前面。
问：您太太和家庭对您的事业成功有多大的帮助？
王石：应该是帮助非常非常大的。本身我是83年到深圳去的，当时我的女儿一岁，家里非常需要我照顾，我离开广州去了深圳。我太太第一表示理解，第二表示支持。但是，实际上女儿从幼儿园到小学，到中学，一直我太太承担着对她的教育任务。应该说，没有她们的支持和理解，我全力以赴做事情是很难的。
主持人：我代表0002小股东问一个问题，他们很关心公司上半年的业绩，能否介绍一下？
王石：上半年经营很不错，经营规模和利润是60%和80%，相当不错，已经公布了。
问：您对姚牧民离开万科有什么感想？
王石：姚总是88年进入万科的，从武汉招聘到万科的。开始是在工业，很快就被我挑选到搞房地产，万科的第一个项目，一直到整个万科跨地经营，姚牧民一直是作为我的一个得力助手来协助，万科的品牌建设，他扮演着举足轻重的角色。正是因为这样，在万科调整成一个以房地产为主的情况下，在我辞去总经理职务的时候，就由他接任总经理，在之后，姚牧民一直能够胜任总经理的职务，开展自己的业务。但是由于两个原因，一个是由于姚总在万科的服役期间，全力以赴的工作，身体是处于不好的状态，需要调养。第二，考虑到家庭，移民澳大利亚，于底移民。之后，由于亮接任总经理。即使姚总现在不能作为万科第一线的老总来实际操作万科的项目，但是姚总在的6月份的股东大会上仍然参加董事会改选，仍然当选为万科的董事。应该说在董事会大的决策上，姚牧民还是作为董事会的成员，积极发挥他的作用，仍然是我的一个非常得力的合作伙伴和助手。
问：我是清华建筑设计及理论的博士，会不会顺利加入贵公司的职位？
王石：万科有一间建筑研究中心，有几位博士生，如果你要加入的话，可以和他们联络，至于能不能加入，就看双方的感觉了。只要通过万科网站就可以，vanke.com。
问：我在万科工作两年了，很少休息，但是您从来没有提过关于加班费的事。
王石：看你在哪个部门，在总部是没有加班费的，但是在一线公司是有加班费的。至于说合理不合理，当然一线有，总部没有，当然是不合理的，有很多不尽如人意的地方，当然公司现在不只是考虑加班费的问题，我们还在考虑期权，现在我们这样传统的企业也在考虑这些问题。
问：您在二十一世纪上有稿费吗？或者中间有广告效益？
王石：实际上，二十一世纪上写的王一哥手记是二十一世纪的编辑从我的网上的回答和主动的贴子上编出来的，尽管编辑有很多心血，但是稿费我还是收的。无论我是出去商业讲演，还是各种报纸上的稿费，我都纳入登山基金里。
问：你炒期货吗？
王石：老王不炒期货。
问：老王，我有一个与今天相关的问题，你是共产党员吗？
王石：老王是受过党教育多年的人。
问：你们万科什么时候能在海外市场立足？
王石：房地产市场就是它的地域性，刚才讲了，跨国企业直接到中国投资就很少，但是作为中国本土的企业，到海外直接投资是不明智的。所以万科最起码在可预见的未来是不准备到海外进行房地产投资的。
问：请问上次去非洲爬山顺利吗？
王石：20元月我去南非，爬的开普敦的桌山，山不高，但是我是一个人爬的，中间才感到害怕，因为看到指示牌上都是枪眼，好在很顺利地回来了。
问：怎么看待媒体？
王石：很少有媒体说我的坏话，我还没有做什么坏事。
问：王总您好，上次在对话当中和您见过，请您谈谈连续十次停牌的事情。
王石：实际上这是在1994年3月30日一批股东联手起来，要求万科召开董事大会，改组董事会，面对这样的局面，我行使了连续三次停牌，不是十次，由于整个的过程，不是三言两语能够说清楚的，如果你感兴趣，可以把问题继续往万科周刊的网站上提出来，我很乐意把事情的原委告诉你。
问：万科一直有一个优秀的管理团队，是您个人魅力还是公司文化？
王石：在公司创业初期，当然个人魅力是起着很重要的作用，但是随着企业制度的建立，随着职业经理的形成，应该说，个人的魅力仍然很大的话，反而是一种危险，现在万科来讲，个人的魅力虽然在媒体面前显现得比较明显，但是实际上，万科主要是一个优秀的团队在起作用，王石个人的魅力作用是越来越小，这本身就是一个很好的事情。
问：吸烟不吸烟？
王石：不吸烟。
问：您准备做到多大年纪退休？
王石：不告诉你，自己猜吧。
问：你不觉得万科过去的多元化是一种原始积累吗？
王石：万科在八十年代同时成立的公司，有万科，康佳、三九、海尔、四通，由于不同的发展策略，结果大不相同，除了万科，上述提到的这几家公司，都进行了专业化，比如海尔是经营电冰箱，四通是经营打字机，三九是制药，康佳是电视机，而万科是走了多元化的道路，从现在来看这些公司，经营规模最小的是万科。所以说，走了多元化的原始资本积累，应该说是一条不值得提倡的经验。
问：您的年薪是多少？
王石：大概齐六十万人民币。
问：王总，请问房地产业在网络广告上的投入很少，您怎么看？
王石：一个是房地产的投入是很直接的，消费者看到以后，就去样板房，所以现在两个问题，一个就是现在购买房的上网的人数现在还有待于提高，第二个，房地产开发商普遍比较保守，互联网新广告这种媒体，也应该重新认识。第三个，IT企业应该积极地开拓和传统企业的合作，引导他们把广告投到互联网上。
篇3：万科董事长王石谈：如何选拔人才
万科董事长王石谈：如何选拔人才
问：您是以什么样的标准来选拔人才的？您的新人陈志平原来是电工出身，您是怎样发现并大胆提拔他的？
王石：万科是一个管理系统，现在在万科的高层里面，很多既不是我发现的，也不是我提拔的，因为形成了一个干部的一个体系，既有招聘、培训、使用、考核这样的体系，刚才体的陈志平，应该是万科第一个房地产项目的物业管理的电工，被当时的房地产开发公司的老总，姚伟民先生发现的，并是姚伟民先生一手培养起来的。说来惭愧，我非常认真地和他谈过一次话，是在提他当集团公司副总的时候谈过，之前没有正式谈过话。在业务出来一些问题的时候，带领客户参观小区的时候经常见到他。
问：您能谈谈，您的性格与事业之间的关系吗？是怎么处理这之间的关系的？
王石：我没有认真地从这个角度来看，性格和事业有什么样的关系。确实，在人与人之间的沟通当中，一个人的性格是非常非常重要的，而沟通又是成全事业非常重要的一部分。我这个人的性格应该说是不大适合和人沟通的。比如说我这个人是属于酒逢知几千杯少，话不投机半句多。这么一个性格，要喜欢了就夸夸其谈，就像今天在新浪和网友之间的聊天，就像水龙头打开了，停不住了。不喜欢就一句话不说，我这个人的表情必须严肃，拒人于千里之外，这样的性格对事业很不利。另外我这个人的脾气比较大，性格是非常容易发火的。应该说得罪了很多人，也引起了很多人的误解。好在无论是在万科的人还是离开万科的人都对王石评价不错。我脾气又不好，又拒人于千里之外，这样的表情，为什么人家还肯定你呢？我想主要还在于你做事全力以赴，而且你有一定的能力，有一定的判断能力，这是一方面。但是，我觉得仅仅这方面不够。再一个，尽管你脾气不好，但是你出于公心来对待别人。这是非常重要的。
比如说作为管理者来讲，我把握三个原则。第一，决策，就是事做不做，这是王石来决定的，否则当董事长，总经理就失职。第二个，要做谁去做，就是用人的问题。第三个，他一旦做错了，你承担责任，无论他是什么原因做错了，你承担责任。这是我管理者的原则。很简单，你重用他，他做错了，他已经诚惶诚恐了，你可以两种态度，你辜负了我的信任，我信任你，你把事情做砸了。这是一种态度，不是我的态度。我的态度是你做错了，不是你的责任，是我的责任。因为首先他不适合做的事情，你信任他让他去做，这是你用人的问题，责任在于你，而不在于他。刚才网友问到我的性格和事业有什么关系，我觉得，关系不是很大。你脾气好一点，脾气不好一点，但是如果你不善于沟通，是会很吃亏的，更重要的，在事业上首先要能干，这是非常重要的。
问：房地产市场现在竞争十分激烈，您最近开发了几万平方米的房地产公司，您认为它是否能够生存下去？
王石：应该没有问题。和房地产的特性有关。家电市场，比如随便举个例子，电视机、电冰箱，空调，刚刚开始都是十几条生产线，几十条生产线，甚至像电视机厂是上百条生产线，最后只剩下三四个品牌。房地产不一样，是个性化，地域性非常强的产品，是大小并存的局面。相信将来是两极分化，会有一批大的房地产公司，也有一批小房地产公司，小的房地产公司会数量非常多。大而专，小而精。大公司有大资源的掌握，专业化应该非常强。小公司应该做得非常精。房地产公司无论老新，要把握自己的发展方向，不适合做大，一定做大是不合适的。中间状态是最难生存的，不是大就是小，一定可以生存下去。
问：每天工作多少时间才有今天的万科？
王石：我没有计算过，你可以计算一下。
问：您的脚伤好一些了吗？
王石：好了。我昨天已经和万通的冯伦，搜狐的张朝阳，和中国登山队的几个人登司马台。从早晨十点走到下午四点，我是拄着两个登山杖走。我担心拖后腿，但是很不幸，我一直走在前面。
篇4：HR如何选拔人才
1、成为知名的雇主
在人才竞争日益激烈的时代，企业的目标不仅仅要成为最佳雇主，而且要让求职者都清楚地知道这一点，这就好比做人要有好的口碑。重视企业的雇员保持、激励、责任、报酬、认可、制度灵活性、在员工工作与生活中的平衡及员工的参与程度，是企业成为最佳雇主的关键因素。而如果企业现有员工逢人便夸赞自己所处的企业是一个非常棒的工作地方，企业外的潜在雇员就会因此认可你的企业的确是优秀的雇主而选择你，这大大增强了对潜在雇员的吸引力。
2、让员工参与雇用的过程
企业有三个机会让员工参与雇用过程：一是让他们推荐优秀的候选人到企业中，二是协助HR审核潜在候选人的简历与资格，三是协助HR面试潜在的候选人，评估他们的潜力是否“适合”组织的需求。如果企业没有充分运用现有员工评估潜在雇员，那是对企业最重要资产的一种浪费。此外，让员工参与新员工的甄选过程同时也有助于新旧员工的承继性。
3、提供比行业平均水平稍高的薪酬
支付多高层次的薪水，就雇用到多高层次的人才。这是一个定律。然而，没有几个企业愿意提供业内最优厚的薪水，但不可否认的是，薪酬对人才的吸引力是始终存在的。薪水高、福利待遇好的企业能够吸引并留住雇员，这是毋庸置疑的。因此，调查所在地就业市场并关注企业的薪酬在行业内的吸引力就变得不可或缺。一般来说，企业支付稍高于行业平均水平的薪酬即可吸引与保持优秀的人才。这看似很简单，却很少有企业做到了这一点。绝大多数雇主每天都会与HR讨论怎样才能雇用到可以支付较低薪酬的优秀人才，这是一个非常危险的想法。没错，有时企业也有机会以较低的薪酬吸引到一些非常优秀的人才，但有可能是因为他们的配偶或家庭问题，或看重企业福利而入职。即使他们工作非常积极，绩效不错，仍会为他们的薪酬感到不公平而心有怨言，一旦有更好的机会他们就会选择离职。
此外，让员工感觉到薪酬的公正性也至关重要。如果企业能够提供的薪酬比候选人要求的少，而企业已经决定雇用他的话，就要说服他接受这份工作，指出这份工作将如何能使他发挥自己的创造能力、做自己感兴趣的事情以及实现自己的职业目标。
4、建立和充实企业的人才库
在企业选聘新员工时，自己找上门或看到报纸、网络的招聘广告后打电话应聘的这二类候选人中，一般情况下是缺乏优秀人才的。最佳的人才往往都已拥有一份工作，甚至还没有必要去寻求新的职位。企业惟有花一些时间和高等院校的就业指导中心、专业人才服务机构建立良好的关系，并鼓励内部员工积极参与行业内的专业组织与活动，惟此，才有可能成功地寻找到优秀的人才。因为，这两个方式大大改善了企业的人才库，使企业甄选人才的范围得以扩大。此外，经常浏览人才网站，将一些合适的人才简历收入企业的人才库中;注意在一些专业的网站与刊物上发布招聘广告也会有所帮助。这些做法的关键是在企业需要一个优秀的人才库之前就先建立好它。
5、做出正确的雇佣决定
企业聘用新员工时都希望其“在特定的行业、特定的企业环境中能够正确地从事正确的工作，而且最好是来自一个企业文化非常相似的组织。”不少HR经理笃信“过去的行为是未来行为的最好预测”的观点，并认为这可使企业成功地招聘到需要的、合适的人才，成为人才招聘中的赢家。同时，也有一些企业认为雇用的新员工应该是进入企业即能发挥作用的人才，而不是花费时间与财力去培训一名潜在的成功候选人。这些是企业做出雇用决定的基础。
6、从内部挖掘人才
为内部员工提供晋升的机会可对现有员工的士气起到非常积极的推动作用，并增强他们的自信心，让他们充分认识到自己的才能，这本身就是认可员工的最好方式。在出现岗位空缺的时候，首先从内部挖掘人才，给有实力的候选人以面试的机会，员工可据此了解组织的需求与目标，实际上这也是HR更好地了解企业内人才的绝佳机会。有时，HR会在企业的需求与员工需求之间找到一个非常好的平衡点，一旦找到，将对企业内部的员工产生非常良好的影响。
7、将福利作为重要的竞争优势
将企业的福利保持在行业的标准之上并适时为员工提供力所能及的新的福利内容非常有助于留住员工的心。同时，也要让员工知道所得到福利的价值与组织在这方面投入的费用，使员工明白组织是在不断地努力满足他们的需求。要注意平衡员工在工作与生活上的责任与兴趣，并为此尽可能提供机会与制度上的灵活性。目前，员工已经日益趋向于自助餐式的福利计划，这样他们才能更好地在工作、生活与家庭之间取得平衡。此外，根据员工绩效实施奖金分配也是不可或缺的。这里要注意的是不要照搬其他公司的福利形式，最好通过与员工的谈话确定他们的兴趣所在。因为，适用于某一人群的形式并不必然适用于另一人群。
1.HR选拔人才七招
2.Hr管理人才选拔的最佳方式
3.hr智慧：七招教你选拔人才
4.HR如何做好企业招聘的人才选拔？
5.HR如何留住人才?
6.HR如何投资高潜人才
7.HR如何鉴别人才？
8.如何做好人才选拔的步骤
9.HR人才招聘选拔技巧
10.HR智慧：如何让人才跟着你
篇5：职业测试和人才选拔
偏见、臆断是人类与生俱来的弱点，招聘者难免出现错拒良才或误纳庸人的错误，那么，有没有什么解决方案，可以帮助人力资源经理进一步降低主观性呢？
不少企业的人力资源管理者常常碰到这样的困惑:应聘者在面试时给自己留下不错的印象，真正到了工作中表现却不尽人意。为了更多地了解面试中尚不确定的因素，进一步地降低招聘者的主观性，越来越多的人力资源经理寄希望于职业测试。
然而，企业对职业测试的认识，依然存在着误区。不少企业希望从测试结果中得到应聘者的职业稳定性，预知应聘者将来会不会在短期内跳槽；也有人认为，职业测试如星座运辰，有可能预示命运的起落……事实上，职业测试更象一部照相机，写照每个人自身各方面的特点，帮助企业预测应聘者的潜质和将来的工作业绩。
人力资源管理者如何让这照相机“真实反映”被摄者“的情况呢?
解剖职业测试
职业测试包括素质测试和个性测试，基本可以用于两方面:过滤与选拔，区分不同职业倾向。简单起见，我们不妨把它们称为:”筛选功能“和”职业倾向功能”，两者的区别是:“筛选”有胜出和淘汰之分；而“个性/职业倾向”目的是为人们作一个职业方向的定位，不存在是否测试通过的问题。
用于人员选拔的筛选测试
筛选测试是辅助人力资源部门进行外部招聘、内部提拔、换岗等人事管理工作的一种有效工具。无论是一般工人、销售人员、技术人员，还是高级管理者……几乎所有职位都有与之相应的职业筛选测试，客观地评估应聘者与其他人相比，是否更适合或者更不适合某一个岗位。在实际应用中，筛选测试的有效性被不断地验证。它的主要优势和功能体现在:对大量应聘者进行初步筛选；对员工的最终取舍起到辅助作用，客观地评份应聘者，修正招聘者在面试中的主观评价可能出现的偏差。
正规的筛选测试有其科学规范的程序。以欧洲著名的培训公司企顾司集团为例，其筛选测试就由招聘专员根据客户公司提供的岗位描述，选择一组素质测试，评估应聘者各方面的职业素质，比如:解决问题的灵活性、逻辑思维能力、观察力等等。 在测试之后，会提供一份评估报告，将参加测试者的成绩与常模相比较，（常模即与被测人有相同背景的人群），将其职业素质在同类人群中做一个定位，为企业在进行最后的综合面试时，作为一个客观的结果参考。
职位提升和换岗事实上是一种特殊的招聘形式一一内部招聘。就是说，员工目前的工作经验及业绩，为人事决定提供了部分事实参照。然而，这不能完全证明他/她具有更高层次管理或胜任其它部门工作的潜力。这时，职业测试可以在这方面辅助人力资源部门确认合适的选拔对象。
用于人职匹配的职业倾向测试
除了人员选拔以外，人力资源管理更重视“人职匹配”，使企业员工尽可能地发挥他们的潜力。另一类型测试就能够成为这方面有力的工具，这就是测试的”个性职业倾向”功能。 企顾司提供的销售倾向测试（IPVTM）就是一份功能性的个性测试，它的目标；是了解被测人是否适合从事销售这一职业，同时，也分析他/她可能适合哪种市场开拓环境:是稳定现有市场，维护客户关系；还是开拓新市场?
一家知名的美国机械制造公司准备建立一个新的办事处。公司决定从现有的几小销售经理中选派一位，担任办事处经理，
经过业绩考核、面试评估等多轮筛选，三位候选人入圈。他们的的表现都各有胜人之处，那么到底谁去合适呢?总经理和副总经理也各持己见，这让人力资源经理伤透了脑筋，最后决定用职业测试作为最终的决定标准。 除了一组素质测试以外，企顾司还选定了销售倾向测试。 测试报告显示三个候选人都具存销售方面的个性倾向，不同的是，有的倾向于在 比较成熟的市场环境中施展才干，有的则能够扮演好开荒者的角色。问题终于迎刃而解。
职业测试曰益完善，各种类型的测试被不断地开发出来，以满足企业人员管理的多种需求。但是，值得重视的是，由于职业测试自身特殊的保密性和科学性，不是任何人都适合做分析测试。同时，被测者的心理状态也在影响测试的准确性。
这就给人力资源经理提出一个问题，如何保证被测者以最佳状态配合你的测试呢?
洞悉应聘者心理
测试之前的紧张是几乎所有人都会遇到的情况，尤其当应试者想到这些职业测试将与公司录用息息相关时。只是，每个人反应的激烈程度有所不同。
同一个人若以不同的紧张状态进入测试，获得的成绩高低也会不同。心理学家就这方面做了大量的实验研究，发现正常警醒状态下进入测试获得的成绩最高；毫不在意与过分焦虑都会使得水平不能正常发挥。 焦虑通常表现为担心、情绪低落，思想缠绕于将要面对的测试，更有甚者会手心出汗、手发抖。焦虑会导致慌乱、思维的无序和不深入。这样的状态怎么可能很好地通过测试，人力资源经理又如何得到受测者的真实状态呢?
作为招聘者，你有责任帮助应聘者以良好的状态进入测试
测试前的准备:
1、首先，可以向测试者告知测试的内容和形式，以及是否需要携带纸笔、手表或其他东西等细节问题，帮助他有些心理准备。
2、提醒被测者把注意力与将要进行的测试分开。因为，职业素质测试一般与专业技能无关，也无从下手准备。只要按照平时的生活，保持轻松的心境。而真正进入测试环境时，大脑自然会活跃和兴奋起来一一这是人的本能反应。
3、看到不太自然或过于紧张的被测者，建议他试着放松一下:做一些简单的放松动作一一比如，闭上眼睛，全身放松地坐在座位上，慢慢地做深呼吸，试想大海平静的景象。
4、测试环境的安排务求舒适、安静。如果感到房间内的空调温度太高、光线太暗，或者有嘈杂声，在诸如此类情况下，可以稍作调节。
5、主动告知被测者，如有以下情况，可暂时不参加测试，选择改期:近期内，工作或家庭中有比较大的事件发生，给情绪带来冲击；头疼，感冒，身体不适；最近一段时间工作压力太大，感觉疲劳。
你可以以口头和书面形式帮助受测者明了以下问题:
1、明确规则和要求。这是最关键的一点。职业测试往往是在严谨的规则下解题的，尤其是素质测试（即能力测试）。通读测试说明，听清主持测试者的口头指示。
2、不要羞于提问。一般来说，在测试正式开始前，招聘方要预留一段时间给应聘者提问。这段时间应该充分利用。可以设想在答题中可能遇到的特殊情况，询问测试主持者相应的解决方式。
3、控制好时间。能力测试都有严格的时间限制，要求答题者在规定时间内尽可能多和准确地完成。因此，必须在平时培养自己良好的时间观念。
4、忌三心二意。不要在测试进行过程中，想一些与此无关的事，例如接下来的人事面试、英文测试等等。
一旦应聘者在以上几方面都配合得很好，职业测试的准确性和参考价值会大大提高，为公司的招聘、换岗、员工提拔以及个人的职业咨询提供有力参照。同时，招聘者要注意将职业测试结果与面试、工作背景调查等其他筛选方式结合运用，真正做到尽纳良才。
篇6：企业内部人才选拔观
在这经济危机的现状下，笔者提出一个新观念：旅游企业内部选材！例如，通过内部招聘系统来培养接班人、增强公司凝聚力，发现企业新一代的经理人员等等，旅游企业的竞争，从某种意义上来说就是人才的竞争。合理调整企业内部人才的使用，可以事半功倍。在这里，我主要提出三个主要观点：
1、经常性地进行“人才盘点”
所谓“人才盘点”就是企业内部每隔半年或一年就要让各层次的干部、职工实行一次内部调动，以提高人才的使用效率。
很多旅游企业安排经理人长期处于一个固定的位置，这样，人的思维就会呈现出既定的模式化的倾向。换个岗位，换个角度想一想，往往会使人的思维呈现出发散式、逆向化的特点，人的创造性思维就会得到极大的激发。旅游业轮岗有汕头新旅程的案例，以下可以参考：
他们试行的轮岗方法是，按照客户的报名，按照顺序轮值操作，比如，有客人报华东团，甲员工操作。接着，客人报一个北京团，乙员工负责，然后，丙员工又登记了刚刚的那个北京团，登记后移交给甲员工。
这样一来，每个员工都能操作公司的所有线路（当然，国内线国外线可以分工），一般来说，一个中型旅游公司国内线约100条，一个员工熟悉100条线路不是问题。甚至员工的办公桌和电脑也是轮流使用的。每个办公桌上配置的设备一样，每台电脑安装的软件一样，公司提供一台服务器保存所有数据。
笔者认为，风景区也可以适度轮岗――市场营销的片区可以轮岗，景区服务的岗位可以调换，管理层可以做做营销和服务等等。谭小芳认为，以上轮岗的企业应该都有所感受――轮岗制度利大于弊！具体有以下两条：
首先，不怕员工跳槽和休假。不管员工出于什么原因跳槽，部门经理都能够应付！因为团队就能够由其他员工接替起来。
其次，有利于员工竞争。轮岗之后，大家的机会均等，有可比性。也可以借此机会发现新人才的潜力。更主要的是，员工的心态变了。顺便还可以避免“腐败”，保持“廉政”。
2、放手让B级人干A级事
所谓B级人就是指那些具有丰富的知识、充沛的精力和强烈的进取心，但因工作时间不长而缺少经验的年轻人。虽然B级人在经验上稍差一点，但他们受过良好的教育，知识面广，接受能力强，更重要的是，他们有着年轻人独有的本钱――干事热情有冲劲，积极向上有信心。所谓A级人则指那些已经具有一定经验，工作上比较稳重成熟的中年人。他们有经验，但工作的热情及信心显然不如年轻人。许多成功的领导者曾尝试采用“让B级人干A级事”的用人模式。
讲师谭小芳（预订谭老师《人才选、育、用、留技巧》课程，请联系13733187876）认为，放手让B级人干A级事，不但能激发B级人的上进心，发挥他们的潜在能力，而且降低了企业管理成本。
3、全员决策
随着旅游业日益发展，集团公司纷纷出现。经营这样规模宏大、产品分散的公司，必须采用一种崭新的经营理念，才能保证公司的销售额和利润的高速增长。公司如果管理得太多，而领导得太少，往往就会削弱员工的积极性。“全员决策”便是极好的方法！
所谓“全员决策”就是那些普通员工、中下层管理人员都能被邀请出席决策讨论会（以往的情况往往是决策后的通知和通告），与会者彼此平等，各抒己见。一般说来，一线的业务、导游、计调对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉，因此，全员决策的深入开展，就会沉重地打击公司中的官僚主义弊端。公司总部鼓励管理人员在决策讨论中决策，不必去经过种种渠道推给上级部门或董事会。
笔者认为，实行全员决策更为重要的是不仅改变了员工的工作态度，使他们对公司的各项工作更为关心，同时更能从中发现和选拔人才，降低了培养人才的费用，从而使公司的营销业绩大大提高。
可以说，每一个旅游企业都是一个潜在的人才库，
调整企业内部人才的使用位置，不仅可以从中发现人才，而且也可以在具体实践中造就大批人才。这样既可以降低培养人才的成本，同时也可以激发人才的创新精神，为企业获取更大的利润。关于内部选材，主要要做好以下三条：
1、从被动到主动的转变
要将招聘的思维从被动地依据工作岗位缺口等待应聘者，向积极主动地通过各种内部渠道途径进行对人才的主动争夺。在日益激烈的企业竞争环境中，优秀人才倾向于向优秀企业集中，而优秀企业依靠优秀的企业文化吸引优秀人才。在企业与人才的双向选择中，高明的企业总是以平等、尊重、合作的态度来取得人才的加盟。
2、从应急到储备的转变
面对企业战略规划阶段性目标形成的态势，旅游企业的人力资源输出存在严重的问题，如果不能抓紧储备、培训、锻炼、培养人才，将随时面临捉襟见肘的困境。旅游企业家必须有站得高望得远的眼界，清楚地认识和解决“先有人才后有业务还是先有业务后有人才”的人力资源悖论，不能再停留在出现缺口再来应急的低层次人才运作上，要高度重视内部复合型人才、重点人才的内部选拔，也要重视从外部提前引进战略性人才、管理型人才进行储备。
3、从外聘到内聘的转变
很多旅游企业自创业至今，通过外聘部分管理型、业务型中高层干部使企业在短时间内取得较大的发展。但与大多数中国企业一样，都面临着中层基层干部人力资源状况极需大力提升的局面。这不能单纯把问题归结到人力资源素质上，我们要真正解决外聘员工的优秀经验是否得到传播和内部人力资源开发是否充分两个问题。因此不能过分依赖外聘人才，而是既要发挥外聘人才的积极作用，又要拓展内聘渠道。
笔者认为，旅游企业没有职业生涯规划的完善，没有内聘机制的系统化、制度化，内部人才更加缺乏提升的平台，那将使内部人才的发展陷入恶性循环。但内部人才提升机制的完善必须依靠年轻有潜力的新员工栽培和培训开发战略的持续进行。下面呢，我们就来看一个案例：
有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。
这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。
番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。
从上述案例可以看出，后备人材的培养最好在公司内进行。一个公司与另一个公司是不同的，一个行业和一个行业也是不同的，所以，旅游企业家和经理人要考虑包括诸如特征、文化、价值、历史、工作程序和一些不能忽视的体系等。他们组成了后备人才成长培养的平台，决定着领导人培养的成败。
笔者认为，只有在旅游公司内现实的岗位上培养锻炼后备人才，新经理们才能看清机构的使命和公司的未来发展方向。而且，置身于一个被上级、同事和下级所包围的氛围，被培养的人能学会怎样汲取别人的意见和建议，从而有助于一种全方位视野的形成。此外，公司内进行培养能营造一种现实客观的环境，强迫参与哲学习。形象地说，一个在蓝天白云下、柔软草垫上的人是很难学会射击的，但如果在泥巴坑里被枪声炮火所包围，而且不远处还有在向你射击，想想吧，不会射击也会了。
另外，目前的旅游企业普遍对培养后备人才有个错误的认识，就是认为后备人才最缺乏的是领导力，而领导力体现在人际关系的把控能力。但倘若将后备人才培养看成是一种人际交往的过程，就相当于说开刀和缝合伤口的技能就能代表一个好的外科医生。而这恰恰忽视了外科医生在手术前后所运用到的各种生理学和解剖学的知识。培养一种清晰的眼光并不一定需要通过人际交往，而好的眼光却是领导能力最重要的元素。
最后提醒各位经理人，在实践中，在旅游企业在培养后备人才的过程中，为其打造一个支持他的团队也很重要，越是高级的人才越是这样。
篇7：企业人才选拔分析
1．选拔指标分析与定义
选拔指标或称选拔维度就是根据岗位的具体要求需要对每个申请者考察的内容，首先我们要明确这个岗位需要考察的指标有哪些?然后我们还要考虑站在拟聘岗位的角度这些指标应该如何理解?最后我们还应该知道每个指标具体的行为表现应该有哪些。这就是选拔指标分析与定义的过程。
下面我们来举例说明如何对选拔指标进行分析和定义。
某高科技公司招聘总经理，通过工作分析以及与该企业高层主管的深入访谈确定了总经理岗位需要具备的素质，分别是：
・战略管理能力
・知人善任能力
・创新变革能力
・团队组织能力
・分析决策能力
・授权控制能力
・建立伙伴关系能力
・沟通能力
以上这些具体的素质要求就是该岗位的选拔指标。选拔指标是通过工作分析或胜任特征分析获得的表现岗位素质要求的具体指标。
接下来我们需要对每个指标进行定义。实践中我们发现很多岗位对某一项能力都有要求，比如“沟通能力”无论对管理岗位、技术岗位还是营销岗位都是重要的基础能力。但稍加分析大家就能发现，其实某一项能力在不同岗位上会表现出不同的行为特点。
选拔指标定义方法有很多，如典型行为定义、操作定义和极端特征定义等。我们经常采用的方法是“两维行为分析法”。即分析构成选拔指标的关键行为和每个关键行为的等级区别。即使是同一项选拔指标，在不同类别岗位上的关键行为不同，且每个等级的行为表现也存在一定差异。以某通讯公司人力资源经理的沟通能力为例：
2．选拔方法选择
选拔方法就是考官利用那些具体的技术对职位申请者进行评估。对于大部分人力资源主管来说面试是普遍采用的技术。当然还包括心理测验、情境模拟（其中包含无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等）、工作样本、申请表、背景调查等。前面我们曾经提及任何选拔方法都有其局限性，不同的选拔指标适用于不同的选拔方法，一个选拔维度可能同时适合两种以上的选拔方法。
假设我们确定了影响并试图控制他人、沟通能力、创新能力、关注他人四项选拔维度作为渠道经理的选拔指标。我们要逐一分析这四个指标分别用那些测评方法比较合适，“影响并试图控制他人”用心理测验中的动机测验：“沟通能力”可以用面试或无领导小组讨论：“创新能力”可以用情境模拟中的公文筐测验或无领小组讨论，也可以用面试的方法：“关注他人”可以用面试或情境模拟中的无领导小组讨论。确定了适宜每个选拔指标的方法后我们再来决定将选拔进行组合后设计题目或直接选取题库中的题目。
在这一环节要注意：并不是所有的题目都需要自己开发，也不是所有的题目我们都有时间与精力去开发，
如：个性测验，我们就很难在短时间内开发出来，并且没有开发的必要，完全可以应用比较经典的个性测验来解决问题。
3．设计、选择选拔题目
这个环节是设计、选择各种选拔方法所采用具体题目的过程。如：面试题目设计、情境模拟题目设计等。这就需要人力资源主管必须注意各种方法之间的联接性，让题目之间有一定的联系性，在国外很多企业开始尝试在情境模拟中采用同一案例背景信息，以增强其仿真的特点。如果需要利用心理测验的话，人力资源主管还需要选择合适的测验量表。由于后文还将讨论题目设计问题，在此不再赘述。
4．选拔方案设计
选拔方案设计即根据选拔方法的特点及实际情况来决定选拔技术的先后顺序。设计选拔方案要根据“成本最低、时间最短、用人最少”的原则，精确的计算选拔成本、准确的规划选拔时间、合理的安排选拔场地、详细的安排人员分工。做好考官分组、人员分工、计算题目数量、计划选拔时间等工作。选拔方案的设计还要注意各种方法之间的联接性。如在情境模拟方法中的公文筐测验结束后，考官要对申请者进行追问，因此在选拔方案设计的过程我们可以将公文筐测验在前，面试在后。
5．实施选拔过程
选拔的实施过程是按照选拔方案规定的时间计划与分工计划及前后顺序完成选拔任务的过程。此环节需要提醒大家的是“考官培训问题”，实施评估之前必须对来自企业内部或外部的考官进行深入、细致的培训。很多考官一般只依赖自己在以往项目中积累的经验对申请者进行评价，而不是依据客观的岗位素质标准，这也是很多选拔结果缺乏说服力的直接原因，因此在实施之前必须要对考官进行选拔维度、题目、评价标准的培训。
6．选拔结果统计与报告
选拔结束以后，考官要进行各项测验的结果统计工作，并在定量与定性分析的基础上撰写选拔报告。由于很多测验可以直接在计算机上完成，或者是在被试者笔试后由录入人员将被试者的答案数据录入计算机系统，计算机系统能够根据软件规定的成绩统计方式进行成绩统计并输出结果。比如：卡特尔16人格因素测验就有计算机软件系统可以直接进行结果统计与选拔报告输出。在企业人才选拔实践中，往往都具有明确的选拔目的。因此会根据选拔维度的特点使用多种选拔方法，所以根据某一个维度可能采用两种以上的选拔工具。这就需要选拔专家根据被试者在针对同一维度的多种选拔方法中的结果撰写总体报告。
7．选拔结果反馈
很多选拔技术在企业的内部选拔或能力考核与诊断等过程中的应用需要对申请者进行测评结果的反馈。反馈的目的是向申请者说明其在评估过程中的行为或心理表现，并进一步剖析申请者的素质特点，向申请者说明评估结果与岗位的匹配程度。在某些情况下还需要专家根据申请者的素质特点与岗位特点，为申请者提出素质发展建议。发展建议则必须具有可实施性的特点。
篇8：礼仪选拔面试
1、进入考场时，要轻声敲门以两三下为宜，如果主考单位有引导员引导入场，要对引导员说谢谢，表示对工作人员的尊敬。
2、进入考场后，转身关门，要用手扶着，不使门发出响声，背向考官。
3、转身后，要保持微笑，大声向主考官问好，经过考官允许后坐下，要说谢谢，椅子要轻拿轻放，切不可以拉椅子，要搬起来摆放。
4、要认真倾听主考官的引导语，目视主考官。要注意眼神，眼睛是心灵的窗口，要学会用眼神表达自己的要求，比如对考官的尊重，对工作的重视等等，表现自己良好的心态。对主考官的讲话要略微点头示意，手不要有动作，切不可看桌面的考题。
5、坐姿一定端正，男生手一般交叉，女生手一般叠放，双腿不能乱动，男生端坐两腿略微分开，女生并拢侧向一边。明确向考官表示听明白题目及要求，书写提纲时注意两手都要在桌面上，保持端正的书写姿势。
6、答题过程语言要流利，语速要适中，表现考生对语言的良好的掌控能力和对问题的整体把握度。如有可能语速偏慢更好，人紧张时候语速容易会不自觉加快，回答问题时，要注意层次，避免点套点，没有“首先”“其次”，只有“第一”“第二”，答题的最后要注意总结一下，在回答完问题后，要明确表示回答完毕。
7、面试结束，不能忘礼貌，对考官表示感谢，将用品摆放回原位，起立，将椅子放回原处，走到门口转身，略微鞠躬后退出。
过好面试关的“三招”
1、先给考官“相相面”
怎样尽可能给考官留下好印象呢?不妨从一进门开始，利用短短几分钟给你的考官“相相面”。一般坐在中间的主考官是有决定权的。从主考官的衣着打扮、年龄性别、办公室布置、待人接物等方面获得直观信息，大致判断他的`性格喜好。不妨把考官当作我们生活中的朋友，放松心情。如果你正在侃侃而谈时，考官的目光已经转向别处，或者隐隐流露出不耐烦，那么你不如适当缩短你的发言时间，多留点时间给对方提出下一个问题。
2、自我介绍：1+1+1
如何在自我介绍时给考官留下深刻的印象?自我介绍可概括为3个话题：“我是谁”、“你是谁”和“我找你做什么”。
首先，用最简单的话说明自己的姓名、学校和专业等;第二，简要介绍你所了解到的该公司的基本信息;第三，用最简单的言语表达自己愿意成为该公司的一员，并为公司带来效益，使自己获得发展。不少人容易走进误区，要么大段大段地介绍自己获过哪些奖、参加过哪些课外实践，要么激动万分地演讲开来，更有甚者还采用唱歌等表演方式来展示自己的文艺特长，这些都大可不必。
3、陈词不需太过“激昂”
在如今流行的“群面”阵势里，十几名甚至几十名应聘者，按照划分好的小组，针对相关话题展开讨论，这往往是展示应聘同学个人才能和思路的重要时机。不要不说话，我们可以准确精炼、平和从容地阐述自己的观点。当讨论时撞击出思想的火花时，也可以充分表达与众不同的见解，但不要为了引人注目作无谓的争辩，甚或狡辩。无论是企业还是事业单位，对应聘者团队意识和合作能力越来越重视，锋芒毕露有可能让大家反感。
篇9：面试万科的经验
上星期一条消息让我们地院的兄弟姐妹们好是振奋了一番房地产模拟招聘大赛，最后两名获胜者将获得万科实习生资格。(真要好好感谢学生会的同志们了，尤其是小贼，辛苦了!)
有这样的好机会，我当然不会错过啦…人家万科，中国综合能力最强，发展势头最猛的房地产开发企业哦，光是“地产界的黄埔军校”这头衔就已经足够吸引力了。怎么说，能在“黄埔军校”泡一泡，RP上一个等级绝对不是问题。
第一轮，富力
第一轮，请了富力的两个HR过来1P1。5-8分钟的初面。那是周日晚上，穿了个便装，拿一页纸的简历到学院大楼等了足足两个小时，终于轮到我了…首先，自我介绍，二三十秒就说完了。然后有四五个问题吧：
* “谈一下自己为什么选择这个部门(项目发展部)?”
答“噼里啪啦，从专业到兴趣到对这个部门的看法到职业规划说了一大通。”
* (接下来好绝)如果你进来之后，公司发现你不适合做这个部门的工作，反而觉得你适合做人力资源，把你调到人力资源部，你会怎样选择呢?
答犹豫了一下(也确实愣了一下)，几句废话拖延一下之后“我还是会选择我的兴趣，因为从很多方面，包括自己和他人对自己的评价，还有很多方面都表明我是适合做开发工作的，我会尽量再争取到开发部去，如果公司真的要….我还是先考虑我的兴趣，可能…会再选择公司吧…”(当时也确实这么想，实话实说，管他呢)
* 公司压力会很大，你觉得自己能承受得住吗?
答(这道题就不用想了，当然可以啦，又吹了一通)
* 职业规划?
答有备而来，十年职业规划
(好像还有一个什么问题来着，想不起来了)
然后晚上回来就接到小贼电话了，说我拿了A。评语上面写了几句“有信心，目标明确，较好。建议简历做出调整，突出学生工作和实习成绩，并做量化。”(实话说，这简历也实在做得太烂了)。然后就进了下一轮(53进25)
PS：不同的同学都是不同的问题，我比较好运，问到的问题都比较好回答。其他同学的问题五花八门，什么都有。最经典的是旺财那个：“请列举出这支笔的十个用途……”
[面试万科的经验分享]
篇10：怎样通过万科面试？
前段时间去无锡万科面试，被BS了，然后又接到苏州万科面试通知，不知万科到底中意怎样的style啊？
[怎样通过万科面试？]
★ 奥美面试试题
★ 公务员面试试题
★ 文员面试试题
万科选拔人才的面试试题（合集10篇）
