伊利、斯达康、西门子：求解企业大学不等式

时间：2023-04-19 03:38:24 作者：Jiejie28 综合材料收藏本文下载本文

【导语】“Jiejie28”通过精心收集，向本站投稿了6篇伊利、斯达康、西门子：求解企业大学不等式，下面是小编帮大家整理后的伊利、斯达康、西门子：求解企业大学不等式，希望对大家带来帮助，欢迎大家分享。

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第1篇：伊利、斯达康、西门子：求解企业大学不等式第2篇：伊利诺大学UC分校第3篇：美国伊利诺斯大学怎么样第4篇：西门子：企业营造创新文化的奥秘第5篇：中国国家图书馆采用西门子企业通信解决方案第6篇：正规大企业的行政管理的详细内容求解

篇1：伊利、斯达康、西门子：求解企业大学不等式

优秀企业建立自己的大学已经成为一种风气，然而结果却不尽相同，

，伊利集团刚开始实行事业部制管理的时候，其奶粉事业部得风气之先，踌躇满志地和中国人民大学合作成立了自己的商学院。但该商学院在运作了一年之后，却偃旗息鼓，暂时搁置了下来。

成立于的UT斯达康大学，每年成功地为客户和企业员工提供平均5，000人次的培训，但在大学如何发展的问题上也有过一些困惑和探索――在自我感觉良好地运作了两年多之后，遭遇了一个小小的低谷，表现平平，没有什么亮点。

西门子公司在中国设立的管理学院，借鉴以前在其他国家运作的普遍经验，并适应本地化的特殊需求，一直运作平稳。最近，该学院庆祝了在中国参加管理培训课程的员工人数突破千人大关，这是除德国以外西门子全球管理培训项目参加人数的最高纪录。

企业大学究竟应该如何运作，才能有效地推进企业内部全体员工的学习，提升个人、团队以及组织的绩效？这三家公司的实践无疑给我们提供了诸多方面的启示。初衷良好≠结果理想

伊利奶粉商学院最初成立的出发点是好的。首先他们强烈感觉到，公司原来的培训工作零星、不系统，存在缺什么、补什么的弊端。其次他们清楚地看到，如果外包给第三方培训机构，针对性不是很强。尽管培训公司也做前期的调研，了解企业培训的需求，在做培训时也很专业，但不可能像自己那样深入理解本企业文化、发展方向和战略目标。再者，和人大这样的知名高校合作，可以借助外部的资源。基于这三方面的综合考虑，他们成立了自己的商学院，试图系统规范、全面长期、有理论高度地对员工进行培训。

伊利集团奶粉事业部人力资源总监张宝平回顾，在运作的那一年中，伊利奶粉商学院也做了很多有益的工作，比如对营销系统的员工做了较好的培训。最为关键的是，商学院改变了大家的观念。管理层对培训的重视度进一步提高了，员工对培训的认识也由过去的被动变为了主动，从被动参加公司的强制培训，变为自觉地去学习，以提高个人的知识水平和素质，在以后的竞争环境中立足。

伊利奶粉商学院后来暂停的原因，表面上看是相关负责人变动，后续的衔接工作没有跟上，但深层次的原因却是两个方面。

第一，以一个单独的事业部牵头设立一个商学院，在资金的支持以及其他各方面的支撑方面，都显得力不从心。西门子管理学院的院长Dagmar Riehle博士认为，企业建立自己的内部大学，显然比从外面直接购买相关的培训产品，花费要大得多。对于如此浩大的工程，首先必须由总部牵头，才能提供足够强有力的后盾。

伊利集团后来也意识到了这个问题，从开始统筹规划，筹备成立集团的培训中心，或者叫培训学院，预计最早于今年年底，最晚于明年年初正式启动。这样奶粉事业部单独做商学院的使命就宣告结束了。

第二，主要依靠人大的教师授课，对于一个企业内部大学而言，教学力量显得过于单薄。而在西门子管理学院，内部与外部师资力量的比例是9：1.

Dagmar还指出，企业大学不可能仅仅在HR部门的指导下进行，必须获得高层的郑重承诺和大力支持。因为企业大学要想将公司的理念和企业文化、业务模式、管理流程和工具等真正贯穿到管理培训之中，是一项艰巨的工程，需要长期的投入。提供课程≠解决问题

UT斯达康大学20遇到的问题，则是经过一段时间的运营之后，在新的方向把握上出现困惑。

该大学的总监鞠伟介绍，20、20这两年，他们所做的工作基本上是在寻找、确定课程上。一开始大家觉得能够提供这样的课程就相当不错了，员工对大学也是比较满意的，第一年大学获得了公司内部的最佳团队奖就是一个明证。

随着公司业务的飞速发展，员工在实际工作中遇到了很多问题，对大学所能提供的服务要求更高了。但他们没有捕捉到这种变化，2002年把功夫花在了提高课程质量上，而在快速、准确地抓住业务部门的问题，进而帮助提高业绩方面做得不是太好。

针对这个问题，大学给自己做了明确定位，就是大学要成为企业/业务部门的战略伙伴，不光是提供简单的培训，而是帮助业务部门找出问题，并有针对性地解决问题，帮助业务部门实现战略目标。

为此，大学在组织上也做了调整。首先辟出专人来负责了解和分析业务部门的需求，确定解决方案，及对教学质量进行监控。同时要求大学所有的培训经理或主管要具备业务分析能力，讲师都要先参加对讲师所做的培训，并通过认证。大学对教职人员业务分析水平的要求是，不仅能分析出业务部门存在的问题，而且在授课的过程中要能尽量解决业务问题。

对于课程设置的操作流程，他们在职责上做了明确分工。每年年初，先由HR部门负责收集和提供初步的信息，大学再找部门主管和中级经理访谈，了解他们当年业务发展的目标是什么，问题是什么，需求是什么。在此之上，大学做出一个总体的框架，并不是特别细，只是初步定下项目，具体课程则随着市场的变化和业务发展中出现的问题，随时做调整、增删。

UT斯达康大学目前的核心课程分成三块：产品技术的培训、员工管理技能的培训、客户技能类的培训。

在产品技术的培训方面，大学和工程服务部门一起提炼知识，开发核心技术课程，

之后在业务部门讲这些帮助公司不断创新、保持市场领先的技术。在员工管理技能的培训方面，除了提供公司所需的课程之外，大学还针对业务部门所存在的问题提供解决方案。比如，原来工程部门客户服务水平较弱，大学与工程部门一起制定了服务规范，设计相应课程，并培养数名内部讲师，在全国范围内对工程服务人员进行培训。另外还制定了小手册供大家参考，具体到服务客户的流程是什么，怎么回答客户提出的刁难问题等。此项目取得了很好的成果。

对于公司各个部门在业务发展中随时出现的问题，大学深入分析问题的症结所在，并对症下药。

曾经有一业务部门提出要大学提供一个中层管理人员课程。当接到这个需求时，他们不是马上就寻找课程，而是去业务部门了解所发生的问题及原因，后来发现问题的原因不仅仅是在技能层面，还有组织和流程层面的问题。为此，大学首先为业务部门组织了由全体管理人员参加的部门研讨会，会上统一了部门的愿景、战略及管理人员的行为准则，并对存在的流程问题确定了方案。第二步，针对部门内部凝聚力及沟通问题组织了熔炼团队的培训，提高并改善了团队质量。与此同时，业务部门也做了流程的改进。此项目的最后一步才是提供技能的课程。

又比如针对销售部门的问题，大学不直接帮助他们销售，而是帮助他们提高信心，增强能力。曾经有一段，销售分公司对当时的销售指标比较怀疑，士气不是很高。大学就帮助他们分析市场机会在哪里，困难是不是可以战胜的，通过组织团队活动不断宣讲，这些问题是可以战胜的，让他们提高自信。并帮助他们打破原来的沟通界线，通过学习，让部门内部之间更好地沟通、合作，与其他部门之间更好地相互支持，比如作为售前的销售人员和作为售后的工程服务人员如何相互支持，才能共同完成任务。模拟案例≠实际演练

西门子管理学院教学中最基础的内容是workshop，即课堂上的常规研讨和学习，和一般的培训课程类似。但它最主要的还在于强调行动学习，比如在管理培训中通过业务影响项目（BIP，Business Impact Project）这一西门子在全球统一的方式，对一些实际存在的业务问题进行分析，然后拿出合适的解决方案，为个人提供实战经验，同时为业务部门和公司提高业绩。

不同于MBA教学中常用的案例分析（Case study），即模拟其他公司的案例，西门子管理学院的BIP都是本企业中实际存在的案例，学员进行的是实际角色演练（role play）。前者的内容也许很好，但在具体运用时的实际可操作性上可能不如后者。

据西门子管理学院的项目经理唐海明介绍，业务影响项目分成几步走。

第一步是由学员从各自部门的现状出发提出项目，其中有一个选择和竞争的过程。来参加管理培训的学员们都有自己的想法，来自不同的部门，面临不同的问题。他们都把自己的问题列出来，每次至少都有十几个项目，但最终入围到管理培训当中的只有那么四五个项目，其选择的标准或者指导的依据由讲师提供。

第二步是组成跨职能、跨业务部门的临时项目小组，一般是4到6个人。“我们不提倡来自一个部门的人凑在一起，虽然那样操作起来更加简单。我们鼓励的是跨职能、跨业务部门的交流，让大家一起来具体设计和解决业务中的现实问题。”唐海明说。像西门子这样的大型跨国公司，内部部门林立，大家涉及的专业不一样，工作的内容不一样，平时相互之间的了解很有限，这样就产生了一些有形无形的屏障，建立临时项目小组正是让他们彼此之间有了更了解的机会。

与此同时，管理学院会给每个学员的上司安排另外一个身份――教练（Coach），让他直接参与到项目中，以他的经验或者知识帮助小组完成任务。一般这个项目来自于哪个部门，那么负责这个部门的经理就会自然地涉及其中。这个措施在西门子公司是有组织上的保障的，公司各个阶层的经理都知道这是公司的要求，自己有这个责任和义务去支持BIP项目。

西门子管理学院通过业务影响项目，提高公司业绩的例子不胜枚举。

比如西门子天津某合资工厂，曾经存在材料乱堆乱放，想找什么东西找不到的现象，造成材料型号不对，材料有破损，进而导致下一阶段的生产受阻，或者质量出现问题。通过业务影响项目，该工厂在进货和出货的流程上进行了改进，更好地利用了仓库的空间。最后降低了200万元的库存，利润增加了80万元。

又比如西门子上海某合资工厂中的一个部门，针对高库存的材料下手，在业务影响项目结束后，降低了3，800万元的库存量，解放出了一部分资金做别的事情。员工发展≠企业发展

企业建立自己的内部大学，始终要搞清楚的一个根本问题是――你要做什么，最终目的是什么。勿庸置疑，它是服务于企业整体经营发展战略的，就像西门子管理学院的使命所言――为西门子的业务发展而培养人才。

最糟糕的情况莫过于，当企业花了大价钱培训员工，全面提升了他们的专业知识和管理技能之后，他们跑到竞争对手哪里去了。为了尽量避免这种情况出现，企业大学必须将所有的培训计划和公司的整体人力资源发展策略紧密结合起来。

对此，UT斯达康大学有自己的认识。鞠伟介绍，他们大学并不单纯从个人发展的方向来满足员工的培训需求，而是和公司的业务发展和战略目标相一致，所有的解决方案和培训内容都是根据公司或业务部门的需求制定的。大学另一个主要任务是为员工提供一个学习的平台，帮助员工不断地继续学习，员工缺什么和业务相关的内容，就提供相应的培训。至于员工自己的个人职业生涯发展，主要是在工作过程中，去学他需要的东西，去锻炼他所需要的能力。在学习的平台中，学他所需要的知识。

西门子管理学院在这方面则已经形成了成熟规范的管理体系。比如西门子全球范围的管理培训（S Program）中，西门子管理学院负责在中国地区提供S5到S4的管理培训，对象是各部门有潜质的管理人员。经理人发展到了什么阶段，应该参加什么样的培训，都有合理详尽的规划，真正实现了将管理学院的培训与公司的人才发展规划紧密结合的目标。

Dagmar最后说：“在当前激烈的市场竞争环境中，企业必须培养高质量的人才，才能帮助业务发展，提升公司业绩，内部大学是最好的途径。我们投资员工培训，不是为了送给竞争对手，而是为自己的业务发展而培养人才。”

篇2：伊利诺大学UC分校

伊利诺大学UC分校

伊利诺大学香槟分校（University of Illinois at Urbana－Champaign）成立于1867年，一直被列为全美最优秀的理工大学之一, 直迫大名鼎鼎的麻省理工学院(MIT)。该大学与加州大学伯克利分校、密歇根大学是所谓的美国公立大学“三巨头”。在《美国新闻与世界报道》中，被评为美国中西部10大名校（The Big Ten）中排名第二的大学，几与密歇根大学并肩; 理工科在10大名校（The Big Ten）中排名第一。

伊利诺大学香槟分校占地1千450亩，位于伊利诺州的双子城－－厄巴纳及香槟市。该州的密歇根湖是闻名世界的美国五大湖之一，自然景象令人叹为观止。大学的Willard机场是该州东部主要及最大型的机场，因此由大学到邻近大都市的交通十分便捷。从双子城到芝加哥约140哩，到印第安纳州的首府印第安纳波利斯（Indianapolis）市约120哩，到圣路易市只须170哩。

五星级大学

伊利诺大学香槟分校属下的学院多达20多所，可供选修的主科逾150种。根据《美国新闻与世界报道》，该大学的会计、大众传播、工程、科学等是大学最好的学科，教育、商业、人文与艺术，以及法律等学院也十分出色。大学排名全国前5名或前10名的研究所课程有物理学, 化学, 计算机科学, 心理学, 教育学, 工程学, 会计学, 大众传播学, 图书馆科学, 音乐, 数论, 代数, 逻辑学, 微生物学......工程学院在全美堪称至尊级的巨牛，电子工程, 计算机工程, 土木工程, 材料科学工程, 机械工程, 原子工程, 农业工程, 环境工程等等系科都排在全美前5位, 化学工程, 航空航天工程排在全美前10位。该大学的学术学科不仅获得《Fiske大专院校指南》5颗星的最高水准评级，也获评为全美提供多元化课程的最佳大学之一。大学三大受欢迎的主修分别是生物科学、心理学、以及电子工程。

多元化及高水准的课程吸引了近3万7千名学生前来此大学就读，其中有近9千名学生就读硕士、博士或专业课程，并有逾600名来自世界100个国家的学生。该大学获美国《货币》杂志评为学费廉宜及高教育素质的大学之一，其国际生一年只须缴交学费约1万美金。

理工翘楚

伊利诺大学香槟分校强调学术研究，于1995年里在科学及工程方面的研发费用就高达约2亿零500万美金。年预算10亿美金。该大学SCI论文总数在全美名列前5位。该大学从国家科学基金会(NSF)获得研究经费量年年在全美名列第一。位于该大学的美国国家超级计算应用中心(NCSA)在高性能计算、网络和信息技术的研究和部署领域，一直处于世界领先的地位。大学不仅设有逾80个研究中心、实验室及研究所，而且教员多是国家级学术机构的杰出会员，这些国家级学术机构包括国家科学院、国家工程院、美国人文与科学院等等。该大学历史上共有18位教授或校友荣获过诺贝尔奖(其中11位是校友)，2位校友荣获过图灵奖(计算机界的'诺贝尔奖)，1位教授荣获过菲尔兹奖(数学界的诺贝尔奖)，17位校友荣获过普利策新闻奖，11位教授荣获过美国国家科学奖章，现任教授中有2位普利策奖得主、22位国家科学院院士、28位国家工程院院士。建校以来，大学造就了无数国家栋梁及社会精英。伊利诺大学香槟分校教授巴丁(John Bardeen)发明晶体管、提出低温超导理论(BCS理论)，历史上第一次在同一领域(固态理论)中两次获93%88%E8%82%AF“ class=innerlink>哈肯与阿佩尔合作在计算机完成了四色定理的证明, 网络神童马克？安德森在伊利诺大学香槟分校设计了因特网浏览器软件Mosaic(莫塞克)及Netscape(导航者), 使得互联网真正实现了大众化, 校友Jack Kilby首创的集成电路(IC)是信息时代最为重要的一项发明...... 《卧虎藏龙》导演李安(Ang Lee)是伊利诺大学香槟分校戏剧系学士, 校友姚期智(Andrew Chi-Chih Yao)(计算机科学博士, 1975)是首位图灵奖华人得主, 校友傅京孙(电子工程博士, 1959)是模式识别(Pattern Recognition)学科创始人, 华罗庚曾任伊利诺大学香槟分校教授, 敢讲真话的清华大学水利系教授黄万里是伊利诺大学香槟分校博士, 参与研制人工合成牛胰岛素的北大化学系教授邢其毅是伊利诺大学香槟分校博士, 竺可桢早年曾在伊利诺大学香槟分校攻读农学, 台湾中央研究院院长(1970？1983年)、台湾大学校长(1951-1970年)钱思亮是伊利诺大学香槟分校化学博士, 菲律宾前总统拉莫斯是伊利诺大学香槟分校土木工程硕士...... 身价一度超过比尔.盖茨成为世界首富的甲骨文公司(Oracle) 董事长兼首席执官(CEO)拉里.埃里森（Larry Ellison）曾在伊利诺大学香槟分校读书, AMD创始人兼首席执官杰里.桑德斯(Jerry Sanders)桑德斯是伊利诺大学香槟分校电子工程学士, 通用电气(GE)董事长兼首席执官杰克.韦尔奇(Jeck Welch)是伊利诺大学香槟分校化工博士......

藏书世界之冠

居世界公立大学之冠的藏书量！

篇3：美国伊利诺斯大学怎么样

据美艺了解，伊利诺斯大学香槟分校为美国中西部名校联盟十大联盟排名第二的大学，并与加州大学伯克利分校、密歇根大学三所州立大学被并称为美国公立大学中的“三巨头”。下面是伊利诺斯大学香槟分校建筑学硕士专业的介绍及申请要求。

Master of Architechture

伊利诺斯建筑学院提供NAAB认证的2年制专业建筑学硕士，针对持有建筑领域的本科学士学位证书的学生。结合理论和技术能力，建筑专业通过综合性和灵活性的核心授课培养未来的建筑之星。学生要学会分析复杂的环境、为世界亟待解决的问题提出创新的设计方案。伊利诺斯建筑学院的建筑专业是一个2年制的课程学习，包括设计工作室、必修课和选修课，这个学位要求完成62学时。

申请要求

作品集

学习成绩，平均成绩绩点评估

3封推荐信

一篇目标陈述(长度一页)

建筑领域的'工作经验

课外活动

英语水平---托福96 雅思6.5(每部分不低于6)

不需要GRE

财力证明

作品集要求

以学生身份完成的本科工作室设计主题，至少6个。

介绍性分析、概念化、主题内容和主题发展以及每个主题条目对应的最终作品，每个条目都必须伴有一个简短叙述。

演示2D和3D的设计发展

在线的申请系统有文件限制，可能造成你不能上传作品集。最好是以印刷格式或申请里独立的文件PDF格式，两者任选一种。如果提交电子版的，可以通过邮件或文件分享服务器分享你的作品集。如果提交的是纸质版的，请提交任何其他材料不能够在线提交的。

印刷版本作品集：最多25张，轻于16盎司

电子版本：PDF格式，最多25张，文件容量不大于20MB

Master of Architechture 2+

NAAB认证的建筑学硕士专业，针对的是持有本科学士学位证书，但是不是建筑相关领域的学生，或者是建筑专业领域，但是不是建筑学学士学位的。课程学习时间从2.5年到4年不等，根据所要求课程的完成情况而定。

篇4：西门子：企业营造创新文化的奥秘

西门子将”创新文化“作为公司的首要战略。创新文化不单纯包括技术创新，同时还有员工激励、团队精神、创新自由等等因素...请西门子集团技术副总裁Claus Weyrich为我们揭开全球电子工程巨头的创新文化秘密。

技术创新是企业成长的动力和跳板，西门子将”创新文化“作为公司的首要战略。创新文化不单纯包括技术创新，同时还有员工激励、团队精神、创新自由等等因素...请西门子集团技术副总裁Claus Weyrich为我们揭开全球电子工程巨头的创新文化秘密。

位于德国慕尼黑的电子及工程巨头西门子每年用于研发的费用达60亿美元，其遍布全球的R&D中心拥有的员工多达4.5万人。对于西门子来说，保持高额研发预算已成增强竞争力的必需，然而西门子又是如何管理这笔巨额资金的分配及使用，并确保钱都能用在刀刃上呢?西门子董事兼集团技术副总裁Claus Weyrich专门负责这笔资金的使用，最近他接受了商业周刊欧洲区编辑Jack Ewing的邮件采访，以下是访问节选。

问:过去5-内，你对企业及产品创新有哪些看法呢?这些变化的动力是否更多源于用户的需求?

答:我认为变化最快的是产品及系统的性能与功能、全球竞争加剧带来的价格压力以及产品创新周期逐渐缩短这样一个事实。以上三种趋势对众多公司提出了严峻挑战，比如，在1985年，当时我们销售的产品其中有55%是五年内开发的，然而今天这一比例已上升至75%。可以这样说，到，西门子75%的产品及系统销售来源于尚未开发的产品。因此对创新及技术开发的规划有了更高的系统性和灵活性要求。今天，我们对创新有了更加全面、系统的看法，除了技术之外还包括一些相关的商业流程，这就进一步提高了以我们的客户愿望和需求为导向重要性。

问:对于创新你有一个什么样的衡量指标?

答:检验创新战略是否成功的最重要的尺度毫无疑问是市场，也可以说是赢利，然而就一个公司创新能力的尺度，还有其它一些相关的因素来体现。其中因素之一是人力资源，西门子全球的R&D部门拥有4.5万名员工;第二个因素是在关键竞争领域的过硬技术定位，特别是在一些可决定未来技术走向的技术方面。以Piezo油类喷射技术为例，西门子VDO汽车部门向市场推出该技术，该技术已成为业界的主流技术。西门子在1980年得到了该技术的第一个专利。第三个因素是公司所拥有的专利数量。西门子在全球拥有4.8万项专利技术，在专利授权方面我们也居于全球公司的前列。第四个因素是我们运用集团整合优势的能力，比如平台战略和跨部门的技术合作。当然最重要的一个因素是发展成熟的创新文化、坚持毫不动摇的市场及客户导向，以及一个对成功和风险积极回报的环境。最后一个因素是员工的优秀表现。

问:当你决定是否继续一个项目或缩减项目投入时，你以什么为标准呢?

答:我们已开发了一套可以辨别未来潜在市场及关键技术的操作规程，我们称之为”未来的蓝图“，也就是说对于未来的技术及市场要有一个系统的眼光来看待，从而在未来的市场趋向、环境及预测等发生改变时，能够灵活分辨出哪些是关键技术并适用已有成功经验的做法。我们在论证一个项目时，一方面要评估在市场方面的吸引力，比如它的销量及增长前景等;另一方面要明确该项目在多大程度上能满足我们的战略需求，其增值前景如何，是否还需要打造更强大的竞争能力等等。经过以上充分的考虑之后，呈现在我们面前的项目计划就具有明确的目标，成本和时间框架。持续的项目管理也起到了相当重要的作用，一旦发现项目的发展超出了此前预计的范围，或者技术本身已归于失败时，就要尽快取消该项目。当然，早期的项目仍然需要精心的判断和高度的灵活性，因此在决策时，不仅要有远见，同时还要务实。

问:是不是所有的创新都来自于实验室，或者说是否有一些重要的创新源于并不直接负责研发的一些部门?

答:创新的动力源泉越来越多地受到市场需求的拉动，这是当前的发展潮流。因此，我们的研发部门与集团及各地区的市场销售代表保持了密切联系。源于国家层面的一个成功创新事例是西门子与中国大唐电信技术及工业集团联合开发的TD-SCDMA手机通信标准;此外还有西门子印度公司的multi-biometric卡和美国邮政总局的邮件自动分捡系统。西门子在中国、美国和德国还建有用户界面实验室，我们与当地的客户展开协作，开发一些新的交互性技术概念。创新越来越需要各种不同的尖端技术之间的整合及跨学科领域，这也是创新的另一个发展趋势。以西门子Sensation64电脑射线扫描仪为例，该技术使得心脏成像分辨率在0.4毫米以内，每秒可产生190张图片。技术所依赖的是基于超高速制陶技术的快速高效探测器和极为高效的成像运算法则。借助于最新的成像技术提供的心脏持续的三维图像，医生可做出更为准确的诊断。创新越来越依赖于一个多文化组成的团队，这也是一在发展潮流。创新技术要求富有创新思想的发明者将一种概念转化为市场产品并取得成功的能力。这些多文化的开发团队遍及全球，它们通过网络不时与同事、用户及供货商及公共研究中心时刻保持交流。

问:你如何激发创新团队每个成员的创造积极性?是否有一些激励机制呢?在雇佣一些高级人才时激励机制是否有必要?

答:员工的优秀表现是西门子取得成功的基石。优秀不仅仅体现在对技术本身的掌握程度，更多地关系到动机和主动思考等个人品质相关的因素。当然我们也需要一些”杀手级“技术专家，他们可解决几乎所有复杂的技术难题。我在研发部门工作多年，我认为好的工作环境能大大激发人们的创造热情，这个环境除了乐于相互协作的同事之外，更重要的是它可以帮你实现自己的想法。研发部门经理的工作就是制定明确的目标，营造一个有益于促进创新思想产生的工作氛围并承担起确保创造自由的责任。

问:有没有这种情况存在，即你可能对一项目持怀疑态度，但由于你对开发人员深信不疑，因此冒着风险允许这一项目继续下去?

答:当然有，以Piezo油类喷射技术为例。我们开始为汽车设计油料注入阀门时，我们发现Piezo陶瓷工艺激发器可大大增加油料输入速度和准确度，然而我们首先必须跨过研制Piezo陶瓷产品这道坎。为了获得必要的延展长度，必须在5厘米长的陶瓷模块上通5万伏的电压，这在汽车上是绝对不可能的。我们成功解决了这一问题，将激发器分成400多层，每层只需要150伏电压。现在要使这个多层激发器可用在汽车上，也就是说激发器必须能够承受华氏零下40度-150度之间的温度变化，并且还须具备抗震功能...。起初，没人相信汽车可满足上述条件，但是我相信我们的团队，他们在该领域已有相当的经验。果然，最终取得了成功，1980年我们拥有了该技术的第一个专利，20第一款共用双轨柴油直喷器推向市场，今天几乎所有的汽车制造商都使用这一技术。

问:面对如此大的一家公司，你如何鼓励员工参与研发和相互交流的积极性?你如何促进集团内部的合作?你对目前的合作满意吗?

答:我们搭建了基于局域网的非常成功的信息及交流平台，适时对全球最成功的项目或最佳的运作方式进行报道，任何人如何需要项目方面的帮助，他(她)很快就能在公司范围内找到所需要的技术和专业人员。此外，在公司内部网络的社区里，对于一个具体的话题，员工可从不同学科层面提出自己独到的见解。

近年来，新的通讯工具为西门子的赢利做出了很大的贡献，员工无论身处何时何地，都能够以极快的速度获得自己想要的信息，这一切都是通过更为人性化的社会网络来获得的。作为一名经理来说，你所做的就是鼓励和支持。当人们发觉自己存在合作愿望，并且深知知识交流可能为他们带来好处时，交流便会自然生发。

问:你能否预测一下未来创新的发展趋向?当前如何演变?你认为用于研发的预算还会继续增加吗?在资源分配问题上将产生哪些趋向?

答:创新是发展的跳板，这是不变的规律，因此也是增加公司价值的重要手段，无论对一国经济还是公司来说都是如此。研发是创造价值的一条重要途径，并且总是受到市场增长的吸引，这也为有些国家的高人力成本不足提供了一个对策，即以效率领先的创新流程和高度灵活性来抵消人力资本方面的支出。

来源：商业周刊

篇5：中国国家图书馆采用西门子企业通信解决方案

作为国家总书记库，国家书目中心和国家古籍保护中心，中国国家图书馆(NLC)一直致力于通过采用各种先进技术，提升其服务质量和扩大其共享资源网络，近日，国家图书馆部署了来自上海西门子数字程控通信系统有限公司的HiPath 4000通信解决方案，用以提升其通信平台的灵活性、稳定性、安全性和可用性。

国家图书馆总建筑面积25万平方米（含总馆一期、二期，古籍馆），居世界国家图书馆第三位。截至底，馆藏文献已达2631万册(件)，尤以典藏古籍善本闻名，共有善本古籍27万册（件），普通古籍164万（件）。国家图书馆实行“全年候”开馆，凭借丰富的文献资源，利用现代先进技术全面履行服务职能，日均接待读者1.2万人次。

为了保证能为客户提供优质服务，国家图书馆方面决定在馆内安装一系列先进的设备/系统用以提升工作效率，

在其中的IT和通信服务方面，国家图书馆近日选择上海西门子数字程控通信系统有限公司作为供应商，并为其部署HiPath 4000通信系统。

覆盖近1,500用户线数的HiPath 4000实时IP通信平台能够帮助国家图书馆将数据和语音集成在单一的IP网络之上。HiPath 4000实时IP系统具有强大的韧性、安全性和可靠性。 HiPath 4000专为大中型企业以及对安全性、灵活性和服务需求极高的企业而设计，它提供了通往无界限通信的门户。它适用于办公场所和建筑分散或属于校园结构的公司，其共享的公开IP结构可为用户提供一套连贯的通信服务，而无需考虑其场所、网络或设备。

国家图书馆项目组对于新系统的集成非常满意，并且表示HiPath 4000系统的功能设置以及它的高可靠性能够帮助他们改进业务流程，很好地满足了他们的需求。此外，他们对于西门子的专业服务和支持也非常满意。