【导语】“lingfei226”通过精心收集，向本站投稿了18篇企业定位范文，下面小编给大家整理后的企业定位范文，供大家阅读参考。
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篇1：企业如何“定位突破营销”
【前记】医药企业要寻求突破，就必须有突破点，找准了突破点，借助一切可以承载的力量系统发力，就可以实现成功的突破。
阿基米德说过“给我一个支点，我可以撬动地球。”并不是说他是绝无仅有的大力士，而是他发现了解决问题的根本：只要定位准确，可以最简单有效的解决一切问题。
现代营销学发展至今，出现了不同的流派，并缔造了不同的理念，但是万变不离其宗的目的都只有一个：如何高效的提升营销手段，定位好发力点，从而全面提升营销效果。
“定位突破营销理论”是在现代市场环境中，针对营销过程可能出现的种种问题而提炼出的一种化繁为简、目标明确的营销理论。其核心思想就是在处理营销实务过程中，针对每一个问题一定要定位清楚在这问题中最为关键的因素是什么，从而可以抓住重要问题来系统解决，最终实现营销效果的提升。对于在困境中奋力前行的医药企业，同样有着很强的借鉴作用！
一、企业的定位点
企业运营，要多种力量的共同作用，才能实现发展。而归根结底，企业的突破点可以用“一个中心、两个发力点、两个落实点”来概述。
一个中心点：主导产品
企业的市场经营，其实就是依靠提供有市场需求的产品，满足目标客户的某种需求而获得收益的这么一个过程。这里可以看到，企业经营的首先靠的是产品。无论是独特的有市场竞争力的品种，还是竞争激烈的大众品种，都是企业开展市场营销活动的前提和中心。没有了品种，企业也就失去了市场经营的目标。
两个发力点：主导媒体和主导渠道
在企业进行市场经营的过程中，产品从工程车间生产出来，再经过渠道和促销到目标消费人群手中，必须要借助一定的载体发力，才能理顺整个过程，实现最后成功的销售。
在这里需要企业认清楚的是，虽然实现销售的方法很多，但是一定要牢牢把握住两个最主要的发力点：主导媒体和主导渠道。只有认清了这两项主要载体的重要作用，并围绕这两点进行政策倾斜和资源配置，才有可能保证产品流通的及时性和渠道畅通，形成产品短时间、大规模的流到目标群体手中，完成销售，获得收益！
两个落实点：主导区域和主导客户
而在规划企业整体营销策略的过程中，有两个因素是不可忽视的：区域和客户。区域是直接面对目标群体的第一线战场，需要企业重兵投入、协同作战才能取得意想中的胜利。而这里的客户并不是终端消费者，值的是企业的下级经销单位或个人。如何有效扶持，全面增加合作，深耕细作其所面对的区域市场，也是企业营销要重点对待的问题，
二、产品的突破点
一个物体要变为产品，首先得有其自身的价值，能满足别人的某种需求。那么对于一个产品来讲，怎么体现出其自身的价值，找出与众不同的地方唤醒人民的关注，我们不妨从以下几个方面来着手：
1、塑造卖点
产品独特的，可以响亮的区别其它同类产品，并能让潜在目标消费群体感受到其自身蕴含的巨大价值可以为自己带来某个方面的利益。任何产品都有卖点，卖点就好像产品的身份证，用来突出特性，区别共性。
2、强化记忆点
要区别其它产品，一个关键因素就是其本身有独特的可以区别其它产品的地方，从而转化为消费者脑海中的记忆点，来引导消费者每当看见同类品种就可以想到该产品。例如：哈药六厂的葡萄糖酸辛口服液，诉求的是一个蓝瓶的！就有很强的消费者记忆，牢牢占据消费者的头脑。
3、突出感觉点
而鉴于消费者的购买有时候并不是理性的，往往很多时候产生的购买倾向都是受到感觉的趋势。我们在产品推广过程中，要尽力给目标消费者营造这样的购买感觉，让目标消费者乐于享受这种感觉。例如：百货商场中良好的购物环境营造，往往可以不自觉的增添前来购物者许多计划外的购买。
4、实现利益点
产品最终是要到消费者手中，无论是何种用途的产品，都要满足适应的消费群体的某种需求。这种需求可能是生理上的、外在要求，也可能是心理上的、满足自我认可和实现等。例如：馒头是用来解决肚子的饥饿问题，衣服是用来满足人们的避寒和美丽，而奖状和证书，则是用来满足人们自我实现和认可的需求的。
关于作者：
王亮：医药行业实战营销人士，多年知名企业从业经验，“定位突破营销模式”倡导者。历任市场经理、企划部经理、调研部经理等职务，对医药招商、OTC、第三终端、商业流通等渠道均有一定研究。《中国医药报》《医药经济报》《销售与市场》等知名媒体撰稿人！信奉实践出真知，希望和各方朋友交流探讨！查看王亮详细介绍 浏览王亮所有文章 进入王亮的博客
篇2：企业“定位”容不得兼容
已是好几年前的事了，那次我去台北讲学，一个多年不见的朋友请我吃饭，约定地点是在当地一新开张的饭店。
我抵达时，已是夜幕降临，但远远地就能看到那家饭店，极其醒目――坐落在最繁华的地段，眩目的荧光灯招牌上展示着“海霸王”三个大字。进了那家店后，我发现有两个入口处，一个通向一楼店面，那里装潢得富丽高雅，一看就是个高档消费的场所。另一入口是上二楼，开放式的大厅里，这里提供自助餐的，品种异常丰富，包括价格不菲的海鲜，而且价格又很合理。只见那些顾客们趋之若鹫，我亦是敞怀大吃起来。
当我们餐毕出来后，我却道：“这家饭店三年内会倒闭。”那只是随口说说而已，说过也就忘了，但那朋友却记住了。
数年后，又与她重逢，交谈中她突然提到，那家“海霸王”饭店后来果然关掉了。她又好奇地问：“难道你也学到了算命看风水？”――我太太喜欢谈论命理易经等，但这于我却是很难接受的，我是用行销学的概念作出的分析。
以我判断，那“海霸王”的老板是靠做小生意起来的，挺精明的，会算经济帐：开一家特大规模的饭店，楼下走高档路线，楼上卖低档产品，这样既有规模效益，又是抓住所有的顾客。然而，他却犯一个致命错误：“定位（Positioning）”不明确。
今天的市场，高度竞争，为了在产品的汪洋大海中脱颖而出，就必须强调“定位”，即在顾客脑海中建立起清晰的产品形象。由于麦当劳定位明确，我们不管在世界的哪个角落，只要看到的巨大“M”符号，一下子就能想到它的产品、价位、服务等。同样地，也只要听到了“奔驰”这名字，就即刻知道那车是什么档次、以何种顾客为目标、象征着怎样的社会地位。
以“海霸王”的经营方式是无法建立起确切的产品形象的，因为它对不同人的涵义是不同的。对于在一楼消费的顾客，“海霸王”属于高档品牌，而若是上二楼的顾客，它所代表的是个大众产品。因为有概念上的模糊，那么一些高档消费者――如要宴请生意上的重要客人，就不会去那里。反过来，一些大众消费者，也可能会因它的高档含义而避开。总之，“海霸王”犯了商家大忌，它企图走“All things to all people” （对所有人都适合）的道路，结果却是对谁也不讨好，
一次，我在给中美MBA合作项目的学员讲行销学时，也用到了这个例子。那门课程结束后，某个一直坐在后面的学员找到了我。过去他在班里并不起眼，那时才知道他是一家颇具规模的建筑公司的老总。他非常热情，对我倍加推崇，邀请我去他公司参观，聘我为他企业的顾问，并为他的管理层讲课。
在聊天时他才提到，是我的课给予他重大启示。当时他公司正在开发南昌的一块地产项目，先计划发展成地方最高档的商品房，但又对市场需求把握不准。最后，为了减少风险，就决定采用一个折中的方案：一部分地产建成高档住宅区，一部分则是走中档路线。正在那时候，他听了我的课，一下就醒悟了，回去后马上召开高管会议。他得意地告诉我，他只是复述了“海霸王”故事，然后提出修改方案，整个项目将全部设定为高档产品。而那些经理们只因听了这个故事也就对新提议完全没有异议，一致通过了。当然，后来的销售业绩也证明这个决定是正确的。他又说，即使只学到此一招，这MBA的学费也就值得了，这是他最值得的投资。
那么，这个故事也成为我讲授“定位”的补充案例。再后来，新一期的MBA班又开始了，课上我又讨论了“定位”概念，课后又有一学员来找我。他递上的名片是广州某地产开发公司的经理。他说，他公司的一个地产项目也是犯了以上的错误，但已盖完了，现在卖得不好。他想问我，有没有什么补救方法，我告诉他，在定位确立后，往往很难改变。当然，也有可能创造性地找出一种新的定位，但这需要大量的市场调查研究。可这已经超出了这门课程的讨论范围。
说起来，定位实在太重要了。只要有竞争，只要存在着信息不完善，定位就是一个突现自己的有效武器。所以，不仅企业，就是一个教育机构、非赢利组织、政治团体、甚至个人在发展中，都应该考虑如何“定位”。
在企业经营中，有些决策是战术性的，允许反复尝试和不断调整的，即使犯了错误也可再纠正，所付代价亦不会很大。但也有些决策是战略性抉择，如“定位”，那就像在下棋，是“落子无悔”的，决定一旦贯彻下去，就很难改变，或是要付出沉重的代价。
篇3：企业标志设计如何定位
一个优秀的标志设计必须有好的创意，好的创意必定来自对主题本身的挖掘，因此，只有牢牢把握好主题，展开辐射式的思维，才能找到最佳定位点。在做标志设计之前一定要用很多的时间去了解这个企业的背景和文化及国内外比较知名的同类企业。当这个企业的主题一旦确定，造型要素，表现形式自然而然的就展开了，
不重视主题的选择，或者带有随意性和主观性的做法都会使设计事倍功倍。即使标识图形本身非常美，也只能是装饰而已，即不符合企业的实际情况，也不会有长久的生命力。
企业标志设计究竟该如何定位呢？我们认为以下几点非常重要：
1、标志设计以企业理念作为元素；
2、标志设计以经营内容与企业经营产品的外观造型为设计元素；
3、标志设计以品牌名称与其字首组合进行的图形塑造；
4、以企业名称、品牌名称或字首与图案组合为题材的企业标志设计；
5、以企业名称、品牌名称（英文居多）为元素设计标志，塑造国际化品牌形象。
篇4：企业网站应该如何定位？
定位您的网站，首先要明确定位营销网站的诉求风格，一般来说，网站在诉求风格上有理性诉求和感性诉求及综合型三种，任何营销性的网站都...
定位您的网站，首先要明确定位营销网站的诉求风格，一般来说，网站在诉求风格上有理性诉求和感性诉求及综合型三种，任何营销性的网站都面临这样一个选择：你应该将“诉求”和沟通策略建立在一种由不容置疑的证据所支持的主张上呢，还是应该建立一种被顾客“感觉”良好的情感诉求呢？一般来说，理性诉求强调理论及逻辑性，以事实为基础，以介绍性文字为主；感性诉求则强调直觉，以价值为基础，以形象塑造为主，
强调理性诉求的网站以事实为依据，以产品或技术为核心，通过产品或技术，突出企业特点，进行营销活动，着力点在产品或技术的视觉冲击力和吸引力。这种类型的网站往往在对产品或技术方面不惜笔墨，以理性诉求确立其营销地位，力求在顾客心中营造一种技术领先的氛围，从而产生对企业的信任感。显然，这类站点在设计方面相对要求不高，但一定要在技术、产品的宣传、展示以及应用和对实际的具体作用等方面下力气渲染，并在风格上一定要保持一致，最好与企业的CI形象一致，以保持企业在消费者网上、网下形象的连续形象，从而树立巩固的地位。
强调感性诉求的网站多以树立企业形象为主，以服务为导向。这里的服务有两方面含义，一是本身企业提供的就是服务，如服务行业；二是企业的售前、售后服务。通过服务提升企业在客户心中的地位，从而促进营销，这一类型则一定要注重网站的风格设计和创意，以感性诉求为主，着意渲染或营造一种特有的企业氛围，着意体现一种网站或产品及服务的价值感，决不能平铺直叙，更不能只是将传统的服务搬到网上来，我看目前绝大多数网站就是这样，我们提供什么什么服务，欢迎与我们联系，等等，试想，互联网只是一个虚拟的环境，您没有给浏览者营造一种可信的氛围，人家凭什么相信你的服务呢？现实中企业的信誉在网上一样有效，
你可能找不出自己真正具有实力的地方，不要紧，我们可以通过网站建设，回过头来审视一下自己的公司、企业，重新为企业塑造一个新的形象定位，并在以后的运营中下力气加强建设，从而在行业中独树一帜，力求在顾客心中营造一种崭新的形象，并产生信任感。请您仔细考虑一下：互联网上成百上千的同行业网站，顾客为什么购买或使用你的产品或服务，而没有选择竞争者的产品或服务？市场经济是竞争性的。你必须为人们选择你的品牌而不是他人的品牌创造理由。因此，一方面，要加强特殊氛围的营造，在感性诉求上下功夫，消除企业与顾客在时间与空间上的距离，建立客户忠诚度，增加客户价值，通过拓展、建立、保持并强化客户关系使自身效益最大化 ；另一方面，好好设计你的网站，独特的设计能够营造一种独特的企业文化――互联网企业文化，也许这与传统营销风格不符，不要紧，不要太过于依赖传统营销！
综合类型也比较常见，就是将上面而二者结合起来，因为对于同一种产品，不同的人可能基于不同的决定――有时产品本身的特性可以决定你是理性的还是感性的。因此，在网站的氛围营造上就要注意分辨：如果某一方面不能充分说明产品或服务的特性，就要将二者结合起来，在不同的部分分别进行理性和感性的诉求，借以打动不同类型的顾客，既以大量的事实突出企业的技术优势，又营造一种感性的氛围，强调产品或服务给人带来的价值，通过二者的结合，共同营造企业独特的氛围。
一般来说，以感性为主的网站多为生产类型的企业，而感性诉求为主的网站多为服务类型的企业，当然这种分类方法并不是绝对的，有时，作为生产型的企业，其网站可能是服务型的，也有可能是综合型的，也有可能一个网站在不同时期选择不同类型的网站，在诉求风格上也就不一样。但不管是什么类型，还是那句话，一切为营销服务，这样，网站才能发挥其真正的价值。
篇5：企业中市场部该如何定位？
我很郁闷，非常郁闷，我正在认真做方案的时候，人资部同事跑过来跟我沟通几个问题：其他部门反映市场部内部分工不明确，无法有效的帮助到其他部门工作……，我明显的感觉到浓烈的火药味，我明白，该来的始终躲不掉……
在我刚进这个公司不到2个月的时候，我就担心一个问题：“在公司其他部门眼中，市场部是一个什么样的部门存在？在公司高层眼中，市场部又是一个部门存在？而公司高层眼中的市场部是否与其他部门眼中的市场部是一致的？”，因为在一个公司中，如果你的“定位”不清晰，将会陷入一个非常尴尬的地位，会找不到部门存在的价值，到最后往往会沦落到“取消市场部门”的境地。我这种担忧是不无道理的，而且目前在国内的企业，这种现象非常普遍：
经常会有人问：“你们做策划的究竟是干什么的？”，事实上会有问诸葛亮是做什么的吗？
经常会有人这样以为：“市场部就是销售部的服务部分，需要资源找市场部！需要推卸责任找市场部！”，事实上当初诸葛亮六出祁山估计也有类似的因素。
也有人这么想：“市场部真爽，天天在办公室吹空调，然后待遇有很高！”。事实上历史上被冠上奇才的杨修不也最终惨遭曹操砍头的境遇！
更有人这么认为：“我X，市场部天天在那指手画脚，其实还不如我清楚，XXX”。事实上如果我们什么都懂还要你们干什么？那我们老早就上战场杀敌了！
说到这里，我真想优雅的骂一句：“我X，一群XX！
但是，不管怎么样，“企业中市场部该当如何定位？”这个问题已经成为市场策划人员乃至企业运作不可忽视的问题。
从市场经济发展的角度来讲，
目前国内各行各业的竞争都愈发的激烈，产业链上游由于原材料等成本上涨导致各供应商不得不提高供货价，然而受市场约束，无法顺势涨价；生产企业面对各种行业内直接竞争对手，行业外竞争对手进入及消费者的消费理念的提升不得不谨慎而又谨慎的经营，
整个市场环境相较与80年代已经发生了翻天覆地的改变，而这种改变使得企业不得不学习西方跨国企业进行精细化市场运作，这个时候，“市场部”这个角色隆重登上市场经济舞台。也就是现在，市场部的价值被大部分企业主所认可，寄希望于这个全新的部门能够给企业注入新鲜的血液，让整个企业焕发新生！这里有一个非常严重的问题：从一开始，“市场部”就被盲目的企业主推上了一个模糊而又狂热的神坛，溺水前的稻草最可怕！！
从企业管理的角度来讲，
企业作为一种组织团体存在，其中的任何一个部门、个体都有其存在的价值，而且任何一个个体都必须有考核的依据。而目前国内盛行的是结果管理，即任何一种行为都必须产生一种可以评判的结果，尤其以销售为甚。销售盛行一切以结果来考核，哪怕你在过程当中付出了再多的努力，到最后没有完成订单，你之前所付出的都是失败的。诚然，这种观点对于销售行为来说，是非常有效的。然而对于企业运作却不尽然――如果在市场运作中，任何经济行为都必须要有利润产生，那必然导致公司的长远发展受阻，这也是国外企业有战略，而国内企业鲜有战略的原因。正是这种结果导向的观点，导致在企业管理当中，前台有其价值，行政有其价值，销售有其价值，哪怕是公司扫地的都能彰显其价值。而当市场部无法迅速显现其价值，则无法融入到公司运作当中，无法考核则无法管理。
篇6：企业服务战略的定位
为什么要“卓越服务”?“优质服务”有何不妥?
“优质服务”不足以与竞争对手区别开来;不足以建立牢固的客户关系;不足以与竞争对手展开价值竞争而非价格竞争;不足以鼓舞员工，让他们想在工作和生活中做得更好，以及保证发放正确无误的红利，
――Leonard I. Berry 论卓越服务
近期，“战略”是一个非常紧俏的词语，客户服务也深受企业重视，但究竟客户服务应该提升到什么高度，企业战略里面要不要考虑“服务”，这是一个值得深入研究的话题。据我了解，很多企业只是把客户服务当成了口号，没有放在战略高度来考虑，也存在很多企业虽然知道客户服务很重要，但又不知道从何做起。
我们知道，企业的价值链一般包括“研发―采购―生产―营销―销售―服务”几个环节。服务作为企业价值链上最靠近消费者的一环，对提高客户的满意度、培养客户的忠诚度至关重要。通过服务环节，可以让公司的产品或服务增值，消费者实现的价值最大化。
目前，社会进入了围绕消费者体验的后营销时代，客户服务质量对消费者体验结果有很大的影响作用，有些企业完全可以提升企业的服务水平，形成企业的核心竞争力，
客户服务提升至企业战略地位，有着充分的必要性。
我们首先看一个案例。
A企业是广东一家生产工业电器的民营企业，企业规模位居行业前列，但产品档次较低，产品销售价格也较低。行业高端市场被国外知名品牌占据，他们产品质量性能优越，价格也较高，管理比较规范。低端市场存在很多中小企业，他们靠低价格参与竞争，获得不少的市场份额。“前有狼，后有虎，背后一群小老鼠”，A企业面临激烈的市场竞争。
A企业在取得规模上的优势后，也希望通过技术升级，实现产品升级，价格提升，品牌升级。但技术提升，产品质量提升，毕竟需要一个过程，近阶段又必须依靠低价格产品保证市场地位，同时还必须为未来高质量、高价格的产品升级打下基础。面临如此艰巨的任务，在“产品不如人”的情况下，公司领导大胆提出了“通过卓越服务，缩短与国外知名品牌产品的差距”的战略方向，并力主建立完善的客户服务体系。
但是，A企业面临高、中、低档产品并存的状况，客户结构也包含大、中、小不同规模，国有、外资、民营不同特征的工业客户。既要考虑服务于低端客户，又要考虑服务于高端客户，既要考虑国内中小企业的激烈竞争的现状，又要考虑国外品牌的综合竞争优势，A企业如何建立自己的服务战略呢?
篇7：企业定位战略第三规则
百年盛世咨询的主张：所有商业社会的企业，都在追求成长的快乐，但所有企业也都在同时承受一种痛苦――目标与效果的差异，我们的企业都有自己的目标，都在为实现这些目标做着各种事情，我们现在做的所有事情，真的能保证目标的实现吗？我们没有答案，所以我们痛苦。其实这种痛苦的根源就在于，我们没有真正找到自己企业的定位。
把企业定位归零
对于企业定位战略，规则是一个决策程序，是以一种可持续可预测的方式运用信息的系统性决策程序。百年盛世营销管理咨询公司，温馨提示所有的企业：对于企业定位战略规则这个庞大的决策程序，企业定位战略的三条规则，是必修课。很多企业拥有自己的商学院，很多企业被同行称为某某行业的黄埔军校，但这其实并不是我们经营企业的目的，甚至连我们实现经营目标的战略举措都称不上。在企业营销再造的整个过程中，我们必须放弃追求完美的感性，理性的抓住每个环节的关键点。企业定位战略的关键点就是企业定位战略的三条规则。
商业社会有一个有趣的现象，每个企业都想做的更大，但每个企业都不会明确的说：小企业不好！相反，几乎所有已经做大的企业，都在怀念企业小的时候，是多麽的美妙――成长速度快，人员精干，责任分明，管理顺畅，企业成本低，人均投入产出比高等等，几乎每个从小做到大的企业，都能如数家珍一样，告诉我们很多小企业的好处，
这个现象的普遍性，就好象每个成年人都怀念无悔的青春一样。所以很多大企业都提出了自己美好的愿望――用管理小企业的方法去管理大企业。
我们真的可以用管理小企业的方法去管理大企业吗？很多企业其实都在被这个命题困绕！我们不用去探讨这个方式是否有必要，或者是否有效果，《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》一书明确指出：唯一有现实意义的问题是，怎样用管理小企业的方法去管理大企业。
用管理小企业的方法去管理大企业，不是真的要把ERP系统再换成看板管理，也不是把各个事业部再组合成几个职能部门，更不是把企业文化和责任心体系来一次重塑。百年盛世营销管理咨询有限公司和北京师范大学出版社，联手推出《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》，就是要直接告诉所有企业：用管理小企业的方法去管理大企业，操作的关键就是把握好一个中心和三个基本点。
一个中心，就是以归零企业定位为核心。用管理小企业的方法去管理大企业，最适合的领域就是企业定位，只有把用管理小企业的方法去管理大企业这个管理思想，用在企业定位领域，对企业成长的价值最大。《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》一书明确指出：在企业定位环节，必须实施用管理小企业的方法去管理大企业的实践，也就是说，一个企业无论多大，始终都必须保持小企业的企业定位。
篇8：企业定位战略第二规则
百年盛世咨询的主张：所有商业社会的企业，都在追求成长的快乐，但所有企业也都在同时承受一种痛苦――目标与效果的差异，
企业定位战略第二规则
。我们的企业都有自己的目标，都在为实现这些目标做着各种事情，我们现在做的所有事情，真的能保证目标的实现吗？我们没有答案，所以我们痛苦。其实这种痛苦的根源就在于，我们没有真正找到自己企业的定位。
企业定位的通用规则
全人类有一个共同的弱点：关注第一；忽略第二。无论在哪个领域，只要你是第一，得到的回应就是：你是第一名，太棒了！如果你是第二，得到的结果就是：第二也不错，很好了！这种例子在生活中，比比皆是：
你有了自己的小孩了，周围的人第一句话就是：是男孩还是女孩？你回答：是男孩！得到的回应就是：恭喜你！喝酒去！你回答：是女孩！得到的结果就是：男孩女孩都一样，喝酒去！你体会到中间的差别了吗？其实对于父母来讲，男孩和女孩没有任何差别，为什么周围的人会有如此差异的表现呢？这就是全人类有一个共同的弱点：关注第一；忽略第二。
百年盛世营销管理咨询有限公司温薪提示所有的企业：无论关注第一；忽略第二的弱点多麽根深蒂固，都一定要在企业战略定位的规则环节删除它。西方对规则的认知很直接，只有两个字：契约！东方对营销规则的认知相对比较复杂，分为显规则和潜规则。形象一点讲，东方人把规则视为魔术一样的一种技巧；分为桌子以上的和桌子以下的两个部分；桌子以上的东西，大家都看得见摸得着，叫显规则；桌子以下的部分，大多数人看不见，叫潜规则。所以，在人为的作用下，东方的营销远比西方的复杂，
目前中国企业对于规则，有两个最大的障碍，一是对外无视规则；一是对内滥用规则。这样的案例几乎比比皆是：对外无视显规则，治理名言是：“能说的不能做，能做的不能说。”对内滥用潜规则，奉行的铁律是：“管理就是做自己认为对的事；我的地盘我说的算。”其实百年盛世营销管理咨询公司与北京师范大学出版社联手推出的书籍《营销其实很简单-从销售到营销的跨越，一语道破：战略家眼中只有规则！探险者内心常存意外！
关于企业定位战略，《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》一书明确指出：所有企业都必须克服关注第一；忽略第二的弱点，象相信契约一样相信企业定位战略的第二规则。中国式智慧，在这个领域根本没有发挥的余地，所有企业在定位战略的这个环节，都只能简单，无法复杂！
我们这个商业社会已经积累了太多的理论和案例，关于企业定位问题，每个成功的企业或者失败的企业，都完全有资格和能力，把自己的实践写成一本书。所以如果大家对定位的基本理论和杰出案例，还不够了解，百年盛世营销管理咨询公司建议你还是自己去补补课。因为如果大家在现在这个商业社会，连这些基本的商业基础还不具备，真的令人感到非常惋惜！因为那是各位读者的自身问题，不是《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》一书探讨的内容，如果一本书的作者，妄想解决所有读者自身遗留的问题，就算能够写出这样一本书，这个作者也肯定已经神经分裂了！
如果你认为，我们还会象解读商业模式一样，建议你去花100元买3本，关于企业定位的书籍，花一个星期搞定企业定位的基本理论，你就又错了，因为企业定位与商业模式不同，企业定位有世界通用的法则，不用去摸索，百年盛世营销管理咨询有限公司和北京师范大学出版社，20联手推出《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》，就是要直接告诉所有企业仅有的三个选择。
篇9：企业定位与人力资本论文
企业定位与人力资本论文
劳动者是企业的主人，我们一直是这样被教育的。在现代企业里，所有者、经营者和劳动者的概念应如何定位呢？在“华凌。中国经济论坛”上，几位专家就此话题各抒己见。
企业定位关键在经营者
艾丰（中国企业联合会副会长）：企业内部是三个人，一个叫所有权，一个叫经营者，一个叫劳动者，我觉得我们现在很多企业管理之所以搞不好，是因为这三个人没有搞清楚。比如说，他是一个劳动者，我们过去给他一个概念你是主人，主人政治概念是不错，但是产权概念出了问题，他不是投资者，他怎么成了主人？我觉得应该搞清楚所有者、经营者、劳动者，怎么搞清楚？三者定位以后，有四句话，各就各位，各行其道，各尽其职，各得其所。所有者认收益，所以关键问题在于经营者，看经营者怎么定位。
主人概念在产权上一定是所有者的概念，你是所有者，还是你不是所有者，你是出卖劳动的。这三个清楚了，我们的管理渠道就不一样，我们中国企业，我认为就是这个不清晰，这个不清晰你用其它的，根没做好，其它绝对不行。不光是国有企业，私人企业都有这个问题。一个私人企业家有一次跟我说，我那个企业的工人没有主人翁的感觉怎么办？我说怎么办？你把你的资本分给大家，大家都是主人了，你愿意不愿意？如果你不分给大家，那么你出钱让他们来打工，赚钱多了给你，有什么不好呢？我说国企过去的毛病就是劳动者不是劳动者，要当所有者，而且对市场不负责。现在给你打工的，按照合同该解雇就解雇，管理也好管了，为什么还要红杠呢？
国有企业是一个机制
张国有（北京大学教授）：有一种主人，艾老师说是产权主人，这是对的。我们还有一种主人，就是说他是企业发展的主要力量，主要用他推动企业发展。国有企业产权的主人是政府，所以国有企业可以叫做政府企业。在产权上这个企业是谁，很重要，因为这决定企业的命运。但是这个问题解决了，还有一个问题就是动力跟能力的问题。台湾曾经有一个企业给我印象很深，它最初的.时候是民营企业，经营得不好，后来当局往里面注资，注到百分之八九十就是公营企业了，但是它长期以来叫公营的体制、民营的机制，因为总经理上台的时候，就跟当局讲，你除了重大项目审批以外，其它组织结构的确定、人员的招聘、工资制度的变动都由企业、都由我说了算，要不然我不干。确实经济部除重大项目审批以外，其它项目统统由企业来做。美国有一个非常有名的经济学家，叫夫里德曼，跟台湾老总辩论，就是政府管得越少越好，不管最好。老板说我公营企业照样可以管得很好，夫说你可以让一只猫汪汪叫，你不可以让所有的猫都汪汪叫。后来这个老板到“经济部”做事了，台湾岛很多公营企业照样管不好。因为公营企业是一个机制，一个企业可以管得好，但是这个机制有很多限制条件，这个机制很难管。
经营者投入的是人力资本
艾丰：我觉得企业，特别是现代企业，经营者对一个企业的兴衰起的作用越来越直接，越来越强化，包括上市公司。买了股票的都叫所有者，但是持有股票的人想对企业经营起多大作用很难。所以对于企业的兴衰，真正起直接的、最重要的作用就是经营者。那么经营者是什么？他不是一般的人力资源，不是一般的劳动力，而是人力资本。经营者是以劳动形式实现的资本投入者。他看起来是劳动形式，但是他投入的是资本，而且这个资本，特别是随着知识经济的发展，它这个知识资本是灵活资本。你拿了五个亿投资交给我，我是一个糟糕的经理，我可能管几天就管没了。假如我是一个很精明的，我能把你五千万的资本管到多少亿，所以我的这个知识资本的投入对一个企业是最关键的要素。
现在我们很多企业，之所以出现问题，就在这块，给的定位不够。不少企业规定，你是工人，我是总裁，规定几倍到几倍。我认为是不恰当的，因为你是劳动投入者，我是资本投入者，你的工资，那是在企业打入成本的，我企业赔钱也得给你发工资。但是我作为经营者的报酬，不应该是资本收益，赚了钱我应该分，如果不赚钱，老板和老总想拿钱是不可能的，但是如果我赚钱了，我应该拿得比你多，因为我在资本收益里提取。现在我们把这两个混淆了。所以人力资本的问题我认为在中国很重要，当前不调动经营者的积极性，人力资本的理论落实，就有困难。《
篇10：企业定位战略第一规则
百年盛世咨询的主张：所有商业社会的企业，都在追求成长的快乐，但所有企业也都在同时承受一种痛苦――目标与效果的差异，
企业定位战略第一规则
。我们的企业都有自己的目标，都在为实现这些目标做着各种事情，我们现在做的所有事情，真的能保证目标的实现吗？我们没有答案，所以我们痛苦。其实这种痛苦的根源就在于，我们没有真正找到自己企业的定位。
我们的企业是什么？
我必须郑重的提醒大家：“企业是什麽”与“我们的企业是什麽”是两个截然不同的问题。我们可以不知道教科书上关于企业的概念和定义，但所有的企业必须清楚的知道，我们自己的企业到底是什麽！这个道理非常简单，就好象我们可以不知道人类的生物起源，但我们必须清楚的知道――我是谁！
那些真正成功的企业，不仅积聚了大量财富，而且还建立了一个他百年之后仍能永续经营的商业组织。《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》一书明确指出：企业的永续经营不是靠某个人的直觉，而应建立在明确、简单、深刻的事业理论之上。我们的企业不是血汗工厂，我们的企业不是赚钱机器，我们的企业是所有成员共同的一份事业。
为“我们的企业是什么？”这一问题提供答案，是高层管理者的首要责任。――彼得•德鲁克
一个人不能改变世界，一个人只能根据世界的改变而调整自我。所以这个世界上，最后生存下来的动物，既不是最聪明的，也不是最强大，而是最能够适应环境的。在百年盛世营销管理咨询公司的词典里，企业永远是一个环境生物，
一个企业不能改变市场，更无法逆转商业社会的趋势，企业只能根据市场不断实施营销的再造，改变企业。德鲁克早就断言：企业如果不了解自己是什么，代表着什么，自己的基本概念、价值观、政策和信念是什么，它就不能合理地改变自己。所以这个世界上最后生存下来的企业，都是那些清楚地了解：我们的企业是什么以及它应该是什么的企业。
在现实的商业社会里，在回答“我们的企业是什么”这个问题方面，充分的体现了商人的各种智慧。对于每个不同的企业，我们可以得到千奇百怪的答案，更有趣的事，同样一个企业，同一个发展阶段，我们同样可以听到截然不同的答案。事实就是：大多数企业没有从“我们的企业是什么”这个层面，明确企业的定位，或者这种定位，在企业内部根本就没有形成共识。根本原因就在于，决大多数企业都认为，回答“我们的企业是什么”这个问题是由内到外的，是企业给出答案，然后再获得市场和顾客的认同。
我有一个朋友，开办了一家连锁企业，虽然目前发展的很良性，但始终处于本行业的第二阵营，无法进入第一梯队。在企业开办之初，他就对“我们的企业是什么”这个问题，给出了答案，他的答案是：某某行业的领航者，并给了自己一个定位：某某行业某某领域第一人。我的朋友们经常开他的玩笑：你和你的企业都远远没有达到你的定位。他的回答也很有意思：商业社会的定位基础就是传播，你不说你自己是第一，是领航者，没有其他人有义务替你说，你只能自己先说出来，别人跟着你说一千遍，你想不是都难了！看看我们大多数企业给出的答案吧！相信决大多数企业都在遵循这个的逻辑。
事实上，商业社会的企业，回答“我们的企业是什么？”这个问题，顺序一定是由外到内的，在给出答案之前，企业必须清楚的知道：我们的顾客是谁？顾客的认知价值是什麽？这两个问题是从“我们的企业是什么”这个层面，明确企业定位的核心环节。
篇11：企业网站的定位应该是什么
现在每个网站都有自己的定位,那么应该把网站设计定位在什么地方呢?当前国内的网站设计是应该国际化?还是应该本土化呢?我想应该是多吸收国...
现在每个网站都有自己的定位,那么应该把网站设计定位在什么地方呢?当前国内的网站设计是应该国际化?还是应该本土化呢?我想应该是多吸收国际化的风格为我所用,然后进行消化,并加入本土无素,将其发扬光大才对.
网站界面设计需要国际化?还是本地化?这确实是网络时代的一个重要话题.由于文化的差异所带来的一些问题,一些人士提出了国际化界面的概念,这意味着一个界面将要提炼各个地区和国家的文化、生活习惯,使之都能适应,或者约定成标准,国际通用的交通路标就是一个重要的例子.而本土化却是为某一特定地区和国家的消费群体的需求而进行的诠释.
界面设计中国际化与本土化最重要的当属语言,英语作为一种国际性的语言,在网站设计中是必须考虑的,现在几乎所有的网站都有英文版,其实这就是为了满足国际化的需要,一些跨国公司要在当地经营,首先就是制作当地语言版本的网站,这就是一种本土化的重要一步. 如果说淘宝击败eBay是本土化的胜利,那么这其中包含的不单纯是语言,而是对当地市场的深刻认识和分析.而界面只是表层的一部分.因此,有学者提出,界面设计本土化固然需要,过于追求本土化就会使一些问题复杂,也使得品牌价值的流失,卖当劳的“M”不管在哪个国家都存在,肯德基的“KFC”也一直保持,尽管他们在本地翻译成了本土语言,其实也是适度的本土化,本土化是为了更好的诠释他固有的品牌价值,而不是去一味迎合某个地区的人.
界面设计的国际化,其目的就是让人们更好的了解该区域、公司的内涵和文化,而本土化正好是一条重要的途径.
篇12：定位，为企业成长助力
企业市场经营的取胜之匙是什么?或产品、或人才、或管理、或营销……方面很多，当然也很中肯，可是，当我们在谈这些重要元素的时候，是否进行过全面考虑，企业市场经营所包含的这些重点方面其核心究竟在哪里?
企业的市场经营，就好比是一部机器，需要各个部件的协同工作才能完成整个流程，才有可能取得经营的胜利。在这个过程中，企业经营包含的如产品、人才、营销等相关元素都是很重要的。可是，首先一点企业必须要清楚的是：企业的定位是什么?不是简简单单的企业销售目标，五年或十年企业达到多少金额的销售规模;而是企业长足发展的走向，企业的最终发展是什么样子的一种规划!
之所以这里要强调企业高效定位的重要性，主要是根据目前医药市场的发展趋势有关。那些运营良好的企业纷纷在品牌塑造和市场精细化运作上面下功夫，逐渐摆脱单纯的价格竞争和渠道争夺。转而通过对企业的重新评估，重新规划企业的发展定位，无论是“百姓药 辅仁造”式的产品适应方向主导企业定位，还是“做放心药，做良心药”式的社会责任型诚信定位，或者“药材好，药才好”式的产品品质驱动型定位……都是一种高效而明确的企业发展之路，并指引着这些企业的良性发展。
一. 高效定位意义深远
为什么说企业的明确定位在企业的经营过程中有如此重要的地位，无怪乎以
下几个方面的内容：
1、确定企业发展方向
我国的医药企业，特别是中小型的医药企业，无论是生产型企业还是经营性
企业，其企业的的经营发展之路大多带有企业创业者个人很浓重的英雄主义色彩。企业的创业者大多根据个人的近期短视行为，将企业设定在以圈钱为目标的定位，从而忽视了企业的长足发展，往往是“各领风骚三两年”。可以看到，我国企业的平均寿命和经营规模都是比较小的，市场竞争力不足。
而回过头来看经营成功的企业，如这两年来发展迅速的深圳郎欧医药有限公司，其设立的“致力于做中国最好的高端处方药营销公司”的企业定位，推动了企业发展的主旋律，始终围绕这个目标做文章，从而在近两年医药市场相对萧条的情况下逆流而上，取得了销售的稳步增长。
2、布局企业整体经营
有了高效的企业定位，企业发展有了明确的指导思想，并以文件形式予以肯定，企业的企业市场经营行为就有了明确的指引，会极大提高企业市场经营整个过程的成效。
在企业整体经营过程中，我国医药企业往往犯的一个通病就是目标不明确。企业不是根据自己本身的发展规划制定企业的经营计划布局，而是根据市场的波动进行布局规划。例如前两年经过媒体和学者热炒的“第三终端蓝海”，引得大批企业纷纷进入，在尚没有第三终端的具体情况、主导因素和产品适应情况下，就开展了一系列市场促销、推广活动。最后的结果是养肥了第三终端的某些人，企业落得个财、形象两亏的尴尬局面，不得不令人深思!
二. 如何把握关键、高效实施
明确企业的发展定位，确实对于企业来讲有着深刻的意义。那么企业究竟该
从那些方面来实施呢?依据对最近两年的成功企业的分析不难看出，其主要是从以下三个方面来实施的：
1、品牌定位
现代型的企业，已经不单单是在卖产品，而是卖一种概念、一个品牌，
虽然产品相对于企业来讲在企业经营中仍然占据着相当重要的地位，单并不是起到绝对性的因素的。
就我国医药行业目前占据相当规模的商业经营性企业来讲，因为本身的条件决定了其不具备自己生产产品的条件，依靠实施产品代理来赚取差价获得的收益。如果过分依靠产品来维持市场销售，当生产企业也看到其中利润的时候，一旦收回产品代理权，企业的经营就会陷入困境。而如果企业平时注重自身企业品牌的塑造，通过优化服务和诚信经营积累起一批自己的客户群和市场口碑，那么即使失去一个品种，还会有其它的品种补充进来，毕竟并不是每个企业都具有独立进行市场操作的能的。而这种产品更迭对企业的影响则可以降到最低。
2、产品定位
产品定位，主要是针对生产型企业来讲的。因为本身产品由自己生产并开展市场销售活动，因而从产品立项之处，就应该为产品的将来进行详细的描画：将来产品应该走什么渠道、是什么身价、达到什么样的高度等等。
其实产品定位在当前的医药企业中比较盛行，因为大家都很看重产品对企业自身和品牌的引导作用，其主要方向有：
A、产品品质
以诉求企业产品的品质，全力打造企业产品的高品质。如新郎欧药业的“走
精品路线之路”，就很好的确立其在医药商业渠道的独特地位。而皖西制药以六味地黄丸为主打的“药材好，药才好”则重点阐述了产品的选料地道带来的良好品质。
B、产品通路
主要是企业产品的适销渠道，用企业产品的适应性实施指定通路的排他性企
业定位和竞争。如辅仁药业的“百姓药，辅仁造”表明了其走的是普药营销之路，而郎欧药业则通过对外诉求“致力于做中国最好的高端处方药营销公司”，表明了其主要发力于临床渠道的决心和信心。
C、用药安全
主要是借助最近两年医药行业出现的诸如“鱼腥草事件”“齐二药事件”折
射出的民众普遍关心的用药问题，提出了企业社会责任心和使命感，保证患者用药安全。其代表企业就是修正药业的“做良心药，做放心药”的企业定位。
3、营销定位
企业靠什么实现产品流通获得利润，归根结底就是企业的营销行为。企业讲求营销定位，应该上升到企业的经营战略高度，必须认真谨慎。
A、渠道导向型
企业产品适合哪个渠道，以哪个渠道为主战场，企业决策层必须要有明确的
定位。在营销适销对路的要求下，渠道需求才是企业产品最终有市场的地方。所以企业必须根据自身产品情况和渠道实际情况，决定企业在哪种渠道发力。
B、人才竞争型
不可否认，企业的多元化竞争格局的形成，强化了精英型人才对于企业发展
的促进作用。所以，现代企业经营不仅仅是产品、市场、资本等方面的竞争，还是人才的竞争，因而，企业的发展与高素质人才的关系日趋紧密。
C、营销模式型
营销是什么，是一个过程，也是一种方法。有效的方法是市场发展的促进剂，而毫无创新的方法，则不会取得较好的收益。所以对于营销模式来讲，要不断根据市场行情有所发展，有所创新，这样有使命感和方向性的企业，才是未来市场竞争的主题。
(发表于《中国联合商报》)
王亮
篇13：企业投资经营定位的研究
从国内企业、企业集团的发展历程来看,其发展可以定位于内涵发展,也可以定位于外延发展;可以是坚持主业经营,也可以多元发展;可以立足于国内市场,也可以放眼于国际市场。在这一问题上,我国企业界及理论界争论的焦点在于企业的主业经营与多元化经营问题。就我们可以借鉴的国外企业、企业集团的发展经验来看,主业经营有其优势,但劣势也是明显的;另一方面多元化经营也并非是包治百病的灵药,盲目的或为追求短期效益而进行的多元化已使许多声名显赫的企业陷入困境,如韩国的起亚,我国的巨人等,足以引起为戒。因此究竟哪一种定位适合于我国企业集团的发展我们不可一概而论,而应该在充分了解两种经营方式的特点及所应具备的条件基础上,从企业本身的实力、能力,所处的行业,所占的市场份额,所面对的环境等方面入手进行详细的分析,预测其未来发展趋势,找出最适合其发展的方向,恰当地为其定位。除了发展方向外,投资经营定位还有另外一个方面须认真考虑即投资经营规模,确定恰当的投资规模将对企业规模效益的形成及抵御风险能力的形成均有重要意义。
一、主业经营与多元化经营方式比较
(一)主业经营分析
1、主业经营主要适用情况分析
我国目前大多数企业缺乏竞争力,主要表现在:
(1)规模偏小,资本不雄厚。这一点直接限制了规模经济的形成,限制了企业的市场竞争力。
(2)某些行业的核心技术水平、创新水平、国产化程度有待提高。目前我国有些行业的某些产品虽然在数量上占据了一定优势,但核心技术仍来自于国外,自身没有升级换代的能力,这意味要受制于人,且在市场形式突变时没有转圜余地。
(3)人力资源、管理水平等低。企业科技、产品创新以人为本,企业宏观管理、生产控制、销售能力等也以人为本,归根结底,人力资源是企业的生命力之源。我国多数企业的情况是缺乏各层次优秀的管理人才、技术人才,导致先进的管理技术与管理方法不能顺利采用,管理效率低下,无法迎接新世纪更加深入的市场化及世界经济一体化的严峻挑战,企业生存受到威胁。以上种.种情况决定主业经营为其首选方式。
2、主业经营优势、劣势分析
优势:主业经营最主要的优势在于能集中企业的人、财、物力培养企业的核心竞争能力,提高企业的成长能力、竞争水平。在我国目前情况下,主业经营相对于多元化经营较强的抗风险能力具体表现在:
(1)能集中企业有限的财力致力于企业规模经济的培养,使企业在理想的规模下享有规模的优势,可以由此降低产品成本,提高产品的市场竞争力。
(2)企业能够有时间与机会进行人力资源的调整,提高整体人力资源水平,为提高管理、创新水平打下良好的基础。
(3)企业能有时间与机会培养科技优势、管理能力、建立完善的信息系统,引进先进的管理技术、管理方法、全面提高决策水平、创新能力、产品成本控制能力、制造能力、营销技能、售后服务水平、市场反应能力等。
(4)企业能有时间与机会将已具备的各种知识与技能结合在一起,形成企业的核心竞争能力,成为企业生命力、获利能力之源。
劣势:(1)主业或一业经营对于实力强大,有闲置资源的企业、集团来说不利之处在于相当于人为地为其划定了发展的上限,因为其面对的市场毕竟是有限的,所以适当时候必须转移方向。
(2)主业经营必须注意其产业问题。置身于竞争激烈,如想获得一点市场份额的增加必须付出巨大代价的产业中,企业、企业集团的再投入需慎重进行,避免降低获利能力或陷入过度竞争;如处于风险较大,生产能力严重过剩或日趋没落的夕阳产业中,如不思退路,则前途堪忧。
(二)多元化经营的定位分析
1、理性的多元化经营动机
理性的多元化动机大多来自以下一些情况:
(1)企业或企业集团发展壮大到一定程度,主营业务经济,根基稳固,占有一定优势,其内部闲置的财力或其他竞争能力使其产生涉足其他领域,以获取大成长机会、更大获利能力的要求;
(2)企业面临的是销售额增长缓慢或竞争激烈等局面,每获得一点市场份额的增加须付出巨大投入;
(3)企业处于市场风险非常大的行业,企业的命运极易受市场环境变化的冲击,为了回避风险,企业需转移一部分力量,涉足其他行业;
(4)企业置身于夕阳产业中,为使企业寿命与产品生命周期相分离,企业产生产业转移的需要;
(5)因科技进步、社会变迁产生新市场,企业有能力涉足。当企业面临以上诸情况时,多元化将是合理的考虑。
2、多化经营主要优势
(1)获利:当企业主业稳固,可以经受住市场冲击,有丰富的管理知识,管理经验能够从容应对新领域的挑战时,企业进行的多元化经营可以将企业闲置的或潜在优势、资源利用起来,挖掘出来,提高资产使用效率,为企业创造更多利润。
(2)避险:与证券投资相似,理论上多元化经营可以避险,可以通过多元化分散企业的力量,避免把鸡蛋都放在一个篮子中;可以通过转移夕阳产业的力量将企业生命周期与产品寿命周期分离开来以避险。
3、多元化经营的主要误区及实施过程中应注意的问题
多元化经营的目的主要有两个:一是获利,二是避险。就获利来说,企业如只追求眼前利益,被眼前利益所迷惑而进行非审慎的多元化,企业将丧失长远发展的机会或为长远发展留下祸根,如许多企业在房地产业被套牢。就避险来说,并非实施多元化就可以避险,贸然涉足的新领域往往并不成功,形成一业亏损几业背的局面,反而增大了企业风险。因此在目前情况下实施多元化战略应考虑以下问题:
(1)应选择相关多元化如市场相关、技术相关等,既可以降低风险,又可以获协同效应,提高效益;
(2)产业转移时应量避免陷入过度竞争,应尽量回避那些竞争异常激烈的市场,回避生产能力已严重过剩的产业,应着眼于高附加值,高技术含量的产业;
(3)多元化经营定位不能回避企业核心竞争能力的培养,经营领域应有所偏重;
(4)应实行有限的多元化,避免有限的资金过于分散,避免控制不力。
篇14：定位您的企业的竞争战略
一般而言，有以下一些思想可供参考：
1.市场上的“龙头老大”企业，适宜采取“防守战略”，即“自己打自己”，“向自己挑战”、力求企业不断创新，保持领先。
2.处于市场的“第二”第三“的企业，一般会积极采取“进攻战略”，
力求在防守企业的优势中找其弱点，形成相对优势。
3.无法与市场前三名争夺优势的企业，建议采用“迂回包抄战”。在局部地区和特定市场形成绝对优势之后，在扩大到其它地区和产品。通过产品并异战术，满足特定消费群。
4.处于创业期的小型企业的战略思想--??“游击战”。苦心经营别人看不上的小市场，夹着尾巴做人，同时力求创新，一旦有大企业参与竞争，应果断退出，打一枪换一个地方，利用船小好调头的优势，灵活多变，适应环境。
篇15：企业技术创新能力高标定位研究
企业技术创新能力高标定位研究
本文为企业的技术创新能力高标定位制定了工作程序,并以案例说明高标定位分析工具的`具体运用.研究表明,本文的技术创新能力高标定位分析工具能够应用于企业,协助其找到优势能力和劣势能力,从而有利于企业更好地发挥优势能力,并通过实施整改措施提高企业的劣势能力.
作 者：马小勇 Ma Xiaoyong 作者单位：华北电力大学研究生部,北京,102206 刊 名：华北电力大学学报（社会科学版） 英文刊名：JOURNAL OF NORTH CHINA ELECTRIC POWER UNIVERSITY(SOCIAL SCIENCES) 年，卷(期)：2002 “”(3) 分类号：F270.7 F124.3 关键词：企业 技术创新 高标定位篇16：企业投资经营定位的研究
二、投资经营方式选择影响因素分析
(一)投资经营目标确定
企业的投资经营活动将对企业未来生存发展产生极其重大的影响,因此投资活动必须慎重进行。首先要明确的就是投资经营的目标。企业的投资目标应从企业长期发展战略引申出来,符合企业的长远发展要求,这里的长期发展战略应是在全面分析市场未来发展趋势基础上寻找未来最适合自己发展的商机。企业应以提高经济效益,提高市场竞争力为其核心目标。在具体实施过程中这一目标会演化成一些具体的形式如成长性目标、市场占有率目标、协同效应目标等。在实施过程中,企业理性的投资经营目标应不脱离自身的能力、实力,并能与内外环境相适应,这样可以用它来指导选择投资方向,进行投资定位,确定合理的人、财、物的流向。这里切忌单纯追求短期效益而误入歧途,只有当短期效益能与企业的长远发展规划相协调时才是可和的。
(二)投资经营动力来源分析
企业投资是企业非常重要的经济行为,不能盲目进行,须在企业生产对外投资的需要时进行。企业投资需要一般来自于以下方面:资本压力、成本压力、产业转移压力、产业结构、产品结构有待升级压力、市场压力等。具体表现为:
(1)我们国家正推行的企业改革措施使一些企业在改制过程中除内部积累的资金外,通过发行股票取得了大量的资本公积,资金大量闲置;
(2)目前我国的企业与
国外同类企业相比,规模很小,达不到取得规模经济的水平,产品成本、流转成本居高不下,产品市场竞争力远远得不到提高;
(3)如企业处于一个竞争异常激烈的行业中,企业每获得一点市场份额的增加都必须付出非常大的代价,在这个行业中谋求进一步发展的难度很大;
(4)企业处于日趋没落的夕阳产业,企业产品被市场淘汰是不可避免的,非企业力量所能扭转,企业转移经营方向不失为一个明智选择;
(5)高技术、高附加值产业、产品资金不足,其他产业投资、生产能力严重过剩;
(6)具有巨大利润潜力的新兴市场对企业产生较大诱惑。
应详细分析投资压力来自哪方面,明确企业在竞争中迫切需要解决问题是什么,并考虑企业的长远规划、投资目标,以便下一步确定投资方向。
(三)投资环境分析
企业财务环境、投资环境与企业的投资能力共同构成企业投资经营的土壤。对企业投资经营环境的正确认识将有助于企业发现新的发展机遇及沉着应对所面临的威胁,从而有利于投资经营项目的成功展开。
构成企业投资环境的因素很多,如宏观、间接的经济、政治、法律、科技、人文、自然因素等;微观的、直接的因素如竞争对手、物质资源的供给者、货币资金的供给者等。各种因素对不同企业、不同行业来说所起的作用会有很大差异,并且诸影响因素错综复杂,相互作用、相互影响。为了得出准确的分析、意见、需要企业进行筛选,选择对本企业过去、现在、将来产生过、产生着、或将产生比较大影响的因素,尤其是重点考虑市场因素、竞争者因素,并运用正确的方法准确分析、预测其将面对的环境,从而有助于投资方向定位及投资规模定位的有效展开。
(四)投资能力分析
投资经营能力分析是企业最重要的一项经济分析活动,它将有助于全面认识企业,判定企业投资经营方向定位是否可行,规模定位是否科学、合理。
1、企业主营业务发展水平
对企业主营业务发展水平应给出国内、国外两方面的评价,既便于企业确定国内市场的竞争地位,也便于为其在国际市场定位。具体评价可就以下几方面指标展开:
(1)产品方面:产品差异性、产品质量、产品价格水平、成本水平、技术水平;
(2)市场占有方面:产品销售额、市场份额;
(3)盈利水平:销售利润率、资产利润率等;
(4)规模经济。须就以上指标进行定性、定量分析、评价企业主业是否精干,是否稳固,是有待加强还是可以作为企业多元发展的基础。
2、资本能力
考虑企业投资的资本能力时不仅要考虑其初期的投入,且需考虑正常运转中需追加的周转资本,国外投资需考虑外汇水平。企业投资所需资本可通过内部积累与外部扩张取得。内部积累不仅包括有形资产,如现金、银行存款、财产物质,且包括无形资产,如专利、商标、商誉等。除上述实存资产外,企业还需考虑未来的资本变化情况,即需分析企业的盈利记录,分析其目前的盈利状况并合理预测其未来盈利趋势。企业自有资金不足时需借款,这时需考虑其资本结构、信贷能力、能否顺利筹措所需资金、风险是否可以承受。此外,企业还有另一种方式可以考虑,即通过兼并、投资控股等方式迅速扩大企业规模,获得其发展所需资本。
3、人力资源水平
内容调查研究,分析企业内各层次人员构成,企业进行内涵发展需着力培养企业家,企业科技人才、管理人才,需着力营造有利于发挥团队精神的企业环境。企业发展及进军国际市场需要高水平的人员组合,需能适应新环境,应对新挑战的企业家;需高素质的各级管理人才;需适应新业务,不断推陈出新引导、迎合市场需求的科研开发人员;需大量的适应新生产的熟练技术工人等。
4、技术及创新能力(产品开发能力、制造能力)
企业的技术创新能力对内涵发展来讲是起点,是基础,对外延发展、国际化战略实施可能是决定其生命力的一个重要方面。需与人力资源相联系,以目前技术水平,推陈出新的能力及在新领域中发展的潜力作为决策基础。
5、营销能力
营销能力包括营销技能、营销渠道、市场反应能力及售后服务水平等几方面。营销能力的好坏将对企业规模起限制作用,也将对企业能否在新涉足的领域取得稳固地位、能否扩大市场份额产生极大影响,从而成为判定可否进行外延发展的一个重要依据。应就上述营销能力构成因素展开分析,判定现存营销能力可支持的最大生产能力,判断目前的营销能力是否可进军新市场,预计可支持的规模,需改进、加强之处。
6、管理控制能力
企业管理能力是一个综合性的概念,包括多层含义。我们可从其组成方面如组织能力、决策能力、信息反应能力、资源配置能力、成本控制能力,管理人员的层次结构,能否很快采用新的管理技术和管理方法以提高管理效率等方面着手进行评价,结果可以作为内涵发展的基础,也可以作为判定能否从容应对新经营领域中将出现的问题并取得良好的经营成果,以决定是否进行外延发展的重要依据。
7、企业的竞争能力
企业的竞争能力包含了上述诸方面的内容。但企业的竞争能力并不是上述内容的简单组合,而是一个协凋、统和的过程。企业能否将各种能力整合成具有优势的市场竞争能力将决定其是否应在新行业发展,能否在新领域中取胜。
(五)投资经营方向选择分析
投资经营方向选择应在对自己的投资实力、能力及处环境有充分了解的基础上进行。应以动力分析中明确的企业目前所迫切要解决的问题或要达到的目的为起点,结合企业长期经营战略,初步选择企业的投资经营目标。目标是否合理,是否可行将受其自身能力、实力及其所处环境的制约,需结合能力分析、环境分析结果进行衡量,可行时结合主业经营、多元特色及其适用条件分析选择投资经营的方向;目标不合理、不可行时重新考虑,重新选择。
三、规模定位
在投资经营方向明确以后,需进行投资规模定位。在进行规模定位时应着重考虑企业经营规模与市场容量之间的关系,企业的规模经济应建立在市场可以容纳的基础之上。传统意义上的规模经济源于单个企业规模扩大,源于其各种资源和能力的共享。我国企业规模普遍偏小,财力有限,这种情况下不宜同时展开多个项目,需集中财力追求主业、几业的规模经济,不可盲目进行没有限度的多元化。应待其取得了一定优势,具备了在市场上与其他企业相抗衡的能力以后再把眼光投到别处。在这方面已有许多的教训可供借鉴。企业在追求规模经济时除考虑财力外,还需要考虑企业的生产技术,管理能力,市场容量等,超过能力限制会使规模经济变规模不经济。
市场容量应是企业投资经营规模的上限。企业在设定投资规模时需采用先进方法,考虑诸多影响因素,对总需求做出尽可能准确的预测;对已存在的和潜在竞争对手进行认真、评价,并结合已出的自身投资能力分析判断自己可能占有的份额,进而确定合适的投资规模。
四、投资定位的组织、程序保障
企业投资定位及投资工作的有效展开需要有一定的组织和程序保障。我国目前的情况是盲目投资、盲目建设现象层出不穷,极大地浪费了国家资源,社会资源。为了解决这一问题,首先要规范产权制度和投资体制,使企业必须真正对其行为结果负责;其次,银行作为资金的主要供给者应加大监管力度,严格审批,尽可能减少银行、企业风险;第三,在企业自身进行投资经营规划、定位时要严格按照科学的程序进行,在目标指导下,充分认识企业的投资经营环境,自身能力,准确地进行方向定位、规模定位。
篇17：企业腾飞当首先找准定位
2009-05-15 来源：中国营销咨询网 作者：王亮
“定位突破营销理论”是在现代市场环境中，针对营销过程可能出现的种种问题而提炼出的一种化繁为简、目标明确的营销理论，......
阿基米德说过“给我一个支点，我可以撬动地球。”并不是说他是绝无仅有的大力士，而是他发现了解决问题的根本：只要定位准确，可以最简单有效的解决一切问题。
现代营销学发展至今，出现了不同的流派，并缔造了不同的理念，但是万变不离其宗的目的都只有一个：如何高效的提升营销手段，定位好发力点，从而全面提升营销效果。
“定位突破营销理论”是在现代市场环境中，针对营销过程可能出现的种种问题而提炼出的一种化繁为简、目标明确的营销理论。其核心思想就是在处理营销实务过程中，针对每一个问题一定要定位清楚在这问题中最为关键的因素是什么，从而可以抓住重要问题来系统解决，最终实现营销效果的提升。对于在困境中奋力前行的医药企业，同样有着很强的借鉴作用！
一、企业的定位点
企业运营，要多种力量的共同作用，才能实现发展。而归根结底，企业的突破点可以用“一个中心、两个发力点、两个落实点”来概述。
一个中心点：主导产品
企业的市场经营，其实就是依靠提供有市场需求的产品，满足目标客户的某种需求而获得收益的这么一个过程。这里可以看到，企业经营的首先靠的是产品。无论是独特的有市场竞争力的品种，还是竞争激烈的大众品种，都是企业开展市场营销活动的前提和中心。没有了品种，企业也就失去了市场经营的目标。
两个发力点：主导媒体和主导渠道
在企业进行市场经营的过程中，产品从工程车间生产出来，再经过渠道和促销到目标消费人群手中，必须要借助一定的载体发力，才能理顺整个过程，实现最后成功的销售。
在这里需要企业认清楚的是，虽然实现销售的方法很多，但是一定要牢牢把握住两个最主要的发力点：主导媒体和主导渠道。只有认清了这两项主要载体的重要作用，并围绕这两点进行政策倾斜和资源配置，才有可能保证产品流通的及时性和渠道畅通，形成产品短时间、大规模的流到目标群体手中，完成销售，获得收益！
两个落实点：主导区域和主导客户
而在规划企业整体营销策略的过程中，有两个因素是不可忽视的：区域和客户。区域是直接面对目标群体的第一线战场，需要企业重兵投入、协同作战才能取得意想中的胜利。而这里的客户并不是终端消费者，值的是企业的下级经销单位或个人。如何有效扶持，全面增加合作，深耕细作其所面对的区域市场，也是企业营销要重点对待的问题。
二、产品的突破点
一个物体要变为产品，首先得有其自身的价值，能满足别人的某种需求。那么对于一个产品来讲，怎么体现出其自身的价值，找出与众不同的地方唤醒人民的关注，我们不妨从以下几个方面来着手：
1、塑造卖点
产品独特的，可以响亮的区别其它同类产品，并能让潜在目标消费群体感受到其自身蕴含的巨大价值可以为自己带来某个方面的利益。任何产品都有卖点，卖点就好像产品的身份证，用来突出特性，区别共性。
2、强化记忆点
要区别其它产品，一个关键因素就是其本身有独特的可以区别其它产品的地方，从而转化为消费者脑海中的记忆点，来引导消费者每当看见同类品种就可以想到该产品。例如：哈药六厂的葡萄糖酸辛口服液，诉求的是一个蓝瓶的！就有很强的消费者记忆，牢牢占据消费者的头脑。
3、突出感觉点
而鉴于消费者的购买有时候并不是理性的，往往很多时候产生的购买倾向都是受到感觉的趋势。我们在产品推广过程中，要尽力给目标消费者营造这样的购买感觉，让目标消费者乐于享受这种感觉。例如：百货商场中良好的购物环境营造，往往可以不自觉的增添前来购物者许多计划外的购买。
4、实现利益点
产品最终是要到消费者手中，无论是何种用途的产品，都要满足适应的消费群体的某种需求。这种需求可能是生理上的、外在要求，也可能是心理上的、满足自我认可和实现等。例如：馒头是用来解决肚子的饥饿问题，衣服是用来满足人们的避寒和美丽，而奖状和证书，则是用来满足人们自我实现和认可的需求的。
三、媒体的定位点
媒体的是产品实现从生产车间到消费者过程中，一个信息传递和品牌传播的载体，它负责着满足企业的宣传作用和消费者对信息的需求两个方面的任务。因而，媒体在企业经营过程中的作用是相当重要的。
对于企业产品和品牌形象传播使用的媒体来讲，要把握两个方面：
1、针对性
一把钥匙开一把锁，这个道理人人都懂。可是在实际的市场营销过程中，企业往往想通过尽可能的扩大媒体的宣传面，同一个产品在不同的媒体上面做相同的广告，这样不仅浪费企业的市场开发资源，也不会取得好的宣传效果，
对于媒体选择一定慎重，可以有效借鉴行业的使用情况，并根据自身实际进行媒体评估，作为适合不同渠道、不同客户最有效的信息传达途径。对代理商产品宣传什么样的媒体有效？对消费者宣传什么样的媒体最有效？对企业品牌和形象塑造哪类媒体有效？明确这些，才会在媒体投放上的针对性更强。
2、实用性
选择了最合适的媒体，还要考察其实用性，也就是性价比的问题。除非一些在行业内具有垄断地位的媒体除外，媒体的竞争也存在很大的不确定因素。
企业要做的，就是要仔细分析这些媒体在宣传效果、费用支付、有效目标人群覆盖等各个方面的实际情况，从而根据企业阶段性的市场经营计划，来进行有效合作。
四、渠道的定位点
条条大路通罗马！企业的产品从生产车间到消费者手中的通路也很多，我们要做的是不能贪大全部占据，也不能盲目选择不适合企业实际的渠道。而要从各个方面因素考虑，找到一条或者几条对企业资源、市场走向最合适的渠道，来系统发力，以求突破。
1、了解渠道种类
要借助渠道，并形成渠道优势，首先要了解渠道种类。也就是有几条路可以让我们选择，可以有助于我们的产品形成最终的销售。我们必须要清楚渠道的情况，详细了解每种渠道的优缺点，才能有的放矢加以选择利用。
2、清楚渠道需求
了解每种渠道的情况，其中最为重要的一点就是要切实掌握渠道的需求是什么。渠道需求什么样的产品？渠道主控因素是什么？渠道需求什么样的服务？需求需要怎么样的推广等等，要掌握清楚。
3、掌握对手动向
兵家常说“知己知彼，百战不殆！”我们在市场经营过程中，除了要详细分析渠道自身特性外，还要仔细研究我们的竞争对手在做什么。已经在某一渠道取得一定成绩的，我们可以采用跟随；出现问题而影响整体销售的，可以作为教训，要严加对待！
4、定位自身方向
详细研究渠道，最终是为了让渠道为我所用。所以，最后还是回到企业根据自己的渠道研究情况定位自身渠道耕耘方向，并配置资源，精细化耕耘。
五、区域的定位点
企业的销售区域，是企业将产品成功实现推销给消费者的一个直接接触点，因而渠道的定位管理是非常重要的。因为企业本身的市场经营，主要就是依靠的一个个小区域连成大区域，并最终实现所有范围内的业绩提升。
1、区域分类管理
要定位区域发力，企业首先得清楚自身产品经营过程中对各个区域的宣传、辐射和占领情况。也就是说，企业一定要清楚目前自身在产品营销过程中，各个区域在企业经营行为中占据的作用。
之所以要实施区域分类管理，主要是为了企业可以更好的进行区域市场操作。对一类强势市场，实施品牌塑造占领为主的区域策略；二类潜力市场，实施以大规模兵团作战为主的攻坚策略；三类常规市场，可以不用调配较多的资源，以常规手法带动为主，寻求时机再进入。
2、样板市场打造
样板市场在现代企业经营过程中多起的作用，想必大家都清楚。只是，目前许多企业都没有成功打造出这样的一个市场。
什么样的市场才能称之为样板市场？不仅仅是企业内部认可的在产品销售和品牌影响力达到一定的高度，这只是一个很小的方面。重要的一点是这个市场可以代表企业在同行业中的话语权，形成区域内某一品种、某一渠道、某一模式的绝对占有。也只有达到这样一个高度，才能更好的影响和带动其它市场的同步发展，最后实现全面丰收。
六、客户的定位点
企业的客户，一定程度上就是和渠道紧密结合的那部分最有影响力的因素。企业一定要找准突破口，抓住其最为关键的那部分客户，从而实现产品的销售顺畅，市场的有效影响。
1、利益点
商人无利不起早！无论是企业，还是与企业合作的客户，都想通过经营过程实现利益的最大化。因而，企业与客户的合作过程，实现要满足的就是客户对于产品销售利益的需求。我们在营销过程中，常说一句话“没有卖不出去的产品，就看我愿不愿卖！”其实就是对这一点最好的诠释。
2、自我认可
此外，由于客户在经营过程中，往往是某一地区的明星级人物，他需要收到生产厂家的认可和称赞。有这类需求的客户，往往是企业经营合作伙伴中的重量级客户。企业如何满足客户的这部分需求，关系到企业在其主控区域的营销成绩好坏，就要求企业通过表彰、奖励、典型传播等各种手段予以满足。
3、自我实现
客户做到一定规模，其就需要实现一个更高级层面的突破。这种突破可能是其所经营实体的销量、规模、网络建设、人员管理等方面，也可能是谋求在一定区域内的行业认可，我们必须要仔细研究。对症下药，建立战略合作伙伴关系，不断满足客户的这类自我实现需求，才是我们进行客户建设的最高战略层次。
总之，“定位突破营销理论”的核心精髓就是讲究对所出现问题最关键因素的把握。发现根本，标本兼治，取得发展，才是我们要达到的最终目标！王亮，医药行业资深营销人士，多年知名企业从业经验，“定位突破营销模式”倡导者！
篇18：北新路桥:找准企业的定位
北新路桥:找准企业的定位
当你把北新路桥建设股份有限公司放在全球政治经济大变动、大调整、大转折、大挑战的.背景下去观察,当你把该公司这一短短的时段,置于改革开放和推进现代化建设的历史长河中去审视,你就会发现该公司鲜活的生命力,无时不在闪光.
作 者：李月华 李乐学 张晖 邱一虹 作者单位： 刊 名：兵团建设 英文刊名：BINGTUAN JIANSHE 年，卷(期)：2003 “”(4) 分类号：F2 关键词：★ 定位优秀精选
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