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篇1：探讨矩阵式管理模式在公路建设管理部门的运用
探讨矩阵式管理模式在公路建设管理部门的运用
介绍矩阵式管理模式理论的概念和特点以及在公路建设部门的项目管理中运用矩阵式管理模式的优、缺点;在项目实施中更好地发挥矩阵式管理模式运行过程中应注意的.问题.
作 者：韩忠奎 作者单位：青海省公路建设管理局,西宁,810008 刊 名：青海交通科技 英文刊名：QINGHAI JIAOTONG KEJI 年，卷(期)：2009 “”(3) 分类号：U4 关键词：管理工程 矩阵式管理 公路建设 运用篇2：新型公路建设管理模式调研报告
新型公路建设管理模式调研报告
省公路开发投资有限公司响应省委号召，认真开展“思想大解放、企业大发展”讨论活动，对xx省公路建设的思路和出路进行了广泛的、深入的探讨。各方人士从不同角度发表了许多真知灼见，并形成了深化改革谋发展的共识。当前推行新型公路建设管理模式改革的时机逐渐成熟，加快开展改革试点可以成为总公路建设整体改革的一个重要切入点。
一、xx省公路建设面对的形势和困难。
根据国家高速公路网和xx省高速公路网发展规划，未来几年xx要投资修建3000多公里高速公路，还需要 500亿元至xx年开始，xx省还将实施“兴边富民工程”，将加强沿边三级以上公路网建设。xx省沿边公路网总规模6300公里，需要新建、改建总里程4 97公里，共需投资4 2亿元。
xx特殊的地理位置和地貌结构，决定了公路运输在相当长的时间里将是交通运输的主要载体。多年来，公路建设更多的带有公益性和服务社会发展的战略目的，而不是出于逐利动机，不少道路的经济收益并不理想。长期借贷--修路--还贷的直线型投资方式，加上收益与投入倒挂，从政府主导型到企业化运作的转变。现阶段建设项目的资金来源主要是国家补助和银行贷款，其中银行贷款占了较大比例。公路投资公司作为一个筹融资平台，在还贷压力巨大的情况下，如何圆满地进行资本运作，克服投资需求与建设资金不足之间的深刻矛盾，将是一个必须解决的难题。
面对我国社会经济体制的改革、投资主体多元化的变革、政府职能的转变、社会需求的进步和国际竞争等各方面的压力，公路建设项目管理体制和投融资体制面临迫切需要改革的呼声。
二、国内公路建设管理模式发展的最新动向对我们的启示。
由于地区社会经济发展的不平衡，沿海和内地经济较为发达的地区先期接受了国外先进的公路建设管理理念，公路建设改革尝试起步较早，在外资和民间资金的'强大支持下，开始了引入社会资金、拓宽融资渠道的探索。投资主体多元化的演变以及社会力量的全面介入，bot系列模式的广泛采用，促进了公路建设的蓬勃发展和自身管理模式的转变。专业化工程项目管理服务发育较快，并迅速向代建制发展。产业系统内主体整合迅速，通过兼并重组、联营、联合等方式，产业资源得到了较好的重新配置，在国家宏观政策的引导下，总承包模式日渐普及。民间自发的探索又促进了地方立法的进程，立法的推出又反过来促进了市场的规范，公路建设管理步入了良性发展轨道。从当前来看，设计施工组织集成的设计施工总承包、突出专业细分的代建制和搭建融资平台的bt（属bot大类）等建设管理模式，已成为国内、国际建设管理的流行模式。
在总结其他地区成功经验的基础上，抓住历史机遇，解放思想，更新观念，创新管理体制，拓宽融资渠道，使公路项目建设从传统的自营式管理走走向社会化、市场化的运作，进而带动全省公路相关产业的孵化和发展。
本轮改革应以达到以下三个成效为目标。
一是促进行业市场细分，强化行业专业优势，提高公路工程质量，降低投资造价。通过试点新型建设管理模式，培育单一阶段、多阶段的项目管理咨询服务市场，整体化建造经营市场，大跨度的整体经营承包市场，促进咨询--勘测--设计--施工的相互渗透，促进路基、路面、桥梁、隧道、房建、机电等进行真正的专业承包，促进市场细分，通过市场细分，提高细分市场的技术管理水平，提升项目管理的整合能力。发挥行业多年的专业沉淀，提高公路工程质量，降低投资造价，树立专业队伍品牌，以独有竞争力面对来自“大土木”的外来竞争。
二是通过试点新型建设管理模式，实现职能转换，促进企业发展。目前，xx省公路建设改革已取得较好成绩，高等级公路得到迅猛发展，但是在建设管理上的弊端依旧不同程度地存在。政府应制定市场规则并行使监督职能，鼓励企业以市场经营的方式参与项目建设的各个阶段或多个阶段。以市场为导向，激励本土公路企业扩大经营范围，延长价值链，挖掘技术创新和管理创新的潜力，提高盈利能力，以求增强本土企业的综合实力，使其在参与外来企业竞争中立于不败之地，提升其向省外和国际市场进军的竞争力。
三是通过试点新型建设管理模式，打开筹融资渠道，加快建设步伐。xx省公路建设投资需求甚大，给公路开发投资带来了严峻考验。通过新的建设模式，吸纳社会资金，盘活现有资产，使行业外投资人，行业内有资金实力的企业，均有机会进行公路投资，分享收益，实现共赢共进。
篇3：柔性管理模式在人力资源管理中的运用
柔性管理模式在人力资源管理中的运用
摘要：文章研究了现代管理模式从刚性发展到柔性的过程，分析了柔性管理的独特优势，并针对行政事业单位人力资源管理，提出了做好人力资源规划、构建柔性组织机构、制定柔性薪酬体系、建立人才培养计划、营造柔性文化氛围五个方面的措施。
关键词：柔性管理;刚性管理;人力资源管理
一、引言
企业要想在竞争中取得优势，就必须充分发挥人力资本的优势。现代人力资源管理要求，要充分调动人的积极性，使员工自觉自愿地把自己的知识、才能贡献给组织，与组织保持高度的认同感，传统的刚性管理模式已不能满足这一需要。与此同时，组织管理在经历了行为科学、系统理论、决策理论、全面质量管理等过渡性演变之后，也已进入了一个新阶段——柔性管理。柔性管理以其灵活的管理方式，高效的管理效率，成为目前组织管理的新趋势。所以，重视柔性管理模式的运用，对实现组织目标和员工自身价值都具有特别重要的意义。
二、柔性管理模式的产生：从刚性到柔性
现代管理模式经历了从刚性到柔性的一个很漫长的阶段。20世纪80年代以前的传统企业中，人力资源管理模式是简单、层级为特征的刚性管理，是以控制、规章制度、惩罚为手段，管、卡、压等强制性色彩颇浓。这种刚性管理建立在不尊重人的个性，不顺应人行为规律的基础之上，将人看做“经济人”、“机器的附件”，被称为“泰罗制”管理。在管理理念上，管理者着重强调组织的权威性、等级性、执行性，以及各种行为的规范性，而忽视了人的情感、个性、欲望、能力等因素的作用;在管理手段上，习惯用行政手段推动工作，按“长官意志”办事，领导怎么讲，下面怎么做;在管理方式上，管理是一种自上而下的管理，管理者制定了一系列规章制度来约束员工，强制要求员工服从而忽视了横向沟通与合作。这种管理方式严重影响了员工自觉性的发挥。
随着社会生产力的进步和知识经济的到来，传统人力资源管理模式已经不能适应新形势发展要求，更加符合时代发展的管理模式在时代的要求背景下产生，那就是柔性管理模式。柔性管理产生于20世纪80年代的日本丰田汽车制造系统，柔性制造是针对大机器生产时代泰勒制(刚性生产)提出来的，它适应于多品种、中小批量生产，是应对不断变化的客户需求而出现的。柔性一词起源于拉丁文，意思是可弯曲或可调整，内涵包括弹性、适应和响应等。在组织中柔性是指组织响应动态环境的变化要求，快速调整资源采取行动的能力。随着柔性内涵不断丰富及人力资源理论的融入，使柔性管理逐步演变成与刚性管理相对应的一系列管理模式的通称。柔性管理除了强调灵活多变，还强调以人为中心，以人性化为标志依据共同价值观和精神文化氛围进行的人格化管理。其最大的特点在于不是依靠权力和影响力，而是依赖于员工的心理过程，依靠人性解放、权力平等、民主管理、从内心生出来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使每个员工能真正做到心情舒畅、不遗余力地为组织的发展而不断开拓创新。这与以规章制度为中心，用制度约束员工的刚性管理完全相反，
柔性管理模式的出现，是组织管理发展到一定阶段的必然结果，它弥补了刚性管理的不足，具有内在驱动、持久影响、有效激励及迅速适应的四大优势。内在驱动是指，柔性管理不是主要依靠权力影响或行政命令，而是依赖员工心理反映，依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力。持久影响主要表现为在柔性管理中要把各种管理规定转变为员工内心的自愿承诺，并最终将这种内心承诺转变为员工的自觉行动。这一转化过程需要组织进行长期坚持不懈的努力。有效激励是指，自我实现需求作为员工的高层次需求，只要合理运用，将具有比刚性管理更有效的激励作用。人力资源柔性管理的迅速适应性主要表现在适应环境变化的及时性和应对能力方面。即它不仅具有及时发现环境变化的能力，还具有坚强和韧性的特点，能积极应对环境变化带来的各种影响。
三、柔性管理模式在现代管理中的作用
柔性管理模式是众多管理模式中的最优选择，也是适应信息经济时代的企业管理的发展趋势的需要，具有显著的优越性。
一是适应外部变化的需要。柔性管理强调跳跃和变化、速度和反应、灵敏与弹性，这种管理方式给员工充分的自由，从而极大地激发员工极积性、创造性、主动性和自觉性，能够根据周围的环境变化灵活反应，迅速行动、避开威胁、改变策略，同时还含有坚强、韧性、忍受变化带来的负面影响的能力。二是整合竞争优势的需要。柔性管理注重平等和尊重、创造和直觉、主动和文化、远见和价值控制，它依据信息共享、虚拟整合、竞争性合作、差异性互补、虚拟实践社团等，实现知识由隐到显的转化，创造竞争优势。三是调整组织关系的需要。随着人力资源已成为组织中的决定性的战略性资源，组织与员工之间、组织与社会之间的关系将发生革命性的变化，原来的强制与命令将越来越难以奏效，管理者的权威越来越难以凭借权力来维系，双方的关系由原来的雇佣关系转变成了现在的合作关系，传统的层级制组织关系以难以满足这一需要。四是提高管理效率的需要。柔性管理方式由原来的多层管理转变成了扁平管理方式，由于对每个员工的要求有不同，这样可以给每个员工或每个团队获得独立处理问题的能力，独立履行职责的权利，避免管理层多而出现层层汇报，耽误时机。从而达到“人尽其才”的效果。五是弥补刚性管理不足的需要。柔性管理可以把人情和人性融合到管理中去，避免出现硬(刚)性管理背后的人情关系。通过柔性管理可以促进员工相互之间沟通亲睦，增强了团队的凝聚力，通过柔性管理可以解决员工的后顾之忧，使员工能全身心地投入到工作当中。
由于柔性管理具有独特的适应性，柔性，协调性、竞争优势，因此在现代管理实践中，对人力资源实施柔性管理已经势在必行。
四、运用柔性管理，提高行政事业单位人力资源管理效率
目前行政事业单位的人力资源管理，都是依照传统的刚性管理模式进行管理，其组织呈现为层级制，缺点是管理成本高昂，信息流转不畅，难以调动下属积极性，容易造成家长制和依附性上下级关系。运用柔性管理，则能够提高行政事业单位人力资源管理效率。具体做法是：首先建立一个统一、开放、竞争、有序的人力资源规划，然后不断适时调整人力资源激励与调配，建立健全薪资福利制度，还要营造良好的文化氛围，不断完善用人机制。
(一)运用柔性模式，做好行政事业单位人力资源规划
由于行政事业单位组织内外部环境的复杂性、人事制度安排背后的价值冲突性、或者说多样化的'利益群体之间妥协和利益调整过程的影响性，行政事业单位人力资源规划实施起来十分复杂。一方面，人力资源规划制定者与部门主管一起编制预算使其与人事政策相符，从这个角度看，人力资源规划充当参谋角色;另一方面，行政主管和人力资源部门即刻就该项工作的人员供求、职位分配、薪酬设计、招募培训等编制成未来的预算并提交上级部门，从而承担着直线管理角色。因此，人力资源管理者要做到以财务管理为核心，重视绩效管理，加强核心员工的职业生涯规划，加强员工失业风险、健康福利的管理，以降低人员流失和保险损失，促进整个部门的稳定运行和发展。近年来我国越来越重视人力资源规划的实施与运作，基本确立了根据社会经济发展计划、现有人力资源状况等因素制定人力资源规划的原则，并在具体操作层面提出科学化建议，但仍然存在诸如缺乏配套管理制度等问题，需要引进长效规划机制，逐步建立起一套与政府部门人力资源特点相互协调的人力资源规划管理机制。
(二)构建柔性化组织结构
行政事业单位是金字塔式的层级结构，其主要特点是组织管理层次较多，信息传递时间较长，组织决策反应速度较为缓慢，各个职能部门之间的协调配合能力较差，上下级之间的沟通也往往因为层级较多而产生信息过滤和失真的问题。而柔性化组织结构则是以信息有效传递和市场快速反应能力的提升为核心的，其主要是以网络型的扁平化组织结构为主，管理层次较少，从而可以有效提高工作效率和信息传递效率，加强各个部门之间的沟通和协调，使企业的市场反应更为迅捷。具体做法是，可以以工作任务为纽带，建立临时合作团队或合作联盟，当工作任务完成或终结时，组织自行分离解体。
(三)制定柔性的考核和薪酬体系
传统行政事业单位采用的过程管理模式导致了，上级担当下级的助手，把大量的精力都浪费到了本属于下级工作范围的具体事务上，柔性管理采用的是目标管理，使上下级之间能够做到分工明确、目标清晰、即使员工有充分的发挥空间施展自己的能力和才干，又便于上级主管对下级员工进行有效管理和绩效考核。在薪酬方面，首先，管理者要能够使用物质激励和精神激励相结合的激励方式，在组织内部制定一套方式多样、方便灵活的柔性激励机制，根据员工的偏好及时进行奖惩。其次，管理者也要能够根据员工的精神需求和物质需求，制定出一套合理的报酬体系。员工作为单位效益的创造者，要能够和管理者共享发展成果，共同参与到对单位剩余价值的分配活动中去。
(四)建立柔性的人才培养和开发计划
单位要在尊重人的独立性和个性基础上，加大对人才的培养，积极培训教育和开发员工的潜能，使其潜能得到最大的发挥。各式各样的技能培训，不仅能够提高员工的素质，也能给企业带来很好的收益。这种柔性的培养和开发人才资源，可以使人力资源转化为人力资本。首先，健全的岗位分析和流程设计，能够让企业找到适合自己企业的人才，也能够让企业内部的人才得到最大发挥。其次，企业要为管理者提供更多的培训和学习深造机会，使管理者具有良好的职业道德和较强的业务能力，树立起强烈的责任感和事业心，从而使他们能够自觉自愿地为完成企业目标而奉献自身的力量，作出自己的贡献。
(五)营造良好的柔性管理文化意识氛围
首先，树立以人为本的人力资源柔性管理意识。要能够树立“管理就是服务”和“以人为本”的理念。要在对员工特长以及人格特质充分了解的基础上，将其安排到合适的岗位，使其有更为广阔的空间施展才能。要在单位中营造人文关怀氛围，在员工的身心健康、职称晋升、业务培训、福利待遇、工作环境的改善等方面做出努力，使员工有较强的归属感。在进行决策和政策执行的过程中，要以平等的心态和员工进行思想交流和意见交换，使员工的尊重需求得以满足。其次，要能够树立“管理就是服务”的管理文化氛围。单位管理者要有较强的服务意识，管理者要努力在单位内部营造一种相互协作、彼此接纳的良好工作氛围，要努力在单位内部营造出和谐、宽容、谅解的文化氛围，使各个部门之间的员工可以团结一致，与集体有一种荣辱与共的一体感，共同为单位目标而奋斗。
五、结束语
柔性管理为组织管理提供了全新的模式，在行政事业单位管理实践中，要努力发挥柔性的管理方式方法，注重管理的灵活性和柔性，不断结合实际，努力提高人力资源管理效率。与此同时，刚性管理方式在现代管理中也必不可少。刚性管理是管理工作的前提和基础，它规定了管理的目标、幅度、时间、空间及必要的刚性手段，使组织和个人的一切行为都在这一框下有序地运行。而且在行政事业单位中，没有了规章制度，则必然导致无序和混乱，柔性管理也必然丧失立足点。因此在实际人力资源管理中，只有坚持刚性管理和柔性管理并存的原则，在组织中不断发展刚柔并济的管理方法，才能使管理实践工作顺利进行。
篇4：PDCA循环管理模式在急诊护理的运用论文
PDCA循环管理模式在急诊护理的运用论文
急诊科的工作量是医院各科室中最大的，面对的患者层次复杂、病情多样，并且突发应急事件发生率较高[1]。急诊护理工作旨在提高急诊生存率，融洽医患关系，但是现今并没有一套成熟的急诊护理模式起到提高生存率以及缓和医患关系的作用。PDCA循环管理模式是一种全面管理的科学模式[2]，本研究引用此管理模式于急诊护理管理中，取得了不错的效果，具体内容如下。
1资料与方法
1.1一般资料。本院急诊科护理人员共有30名，性别均为女性，年龄18~34岁，平均年龄（26.72±5.28）岁。其中又分为副主任护师1名，主管护师10名，护师12名，护士7名；大专学历及以上者22名，中专学历者8名。本院于8月开始将PDCA循环模式应用到急诊护理管理当中，本次对照组对象从7月至207月PDCA循环模式应用前的急诊科患者中随机抽取100例，其中有男54例，女46例；年龄17~66岁，平均年龄（37.48±6.5）岁。而观察组对象则从PDCA循环模式应用后至8月期间的急诊患者中随机抽取100例，其中有男56例，女44例；年龄16~65岁，平均年龄（36.24±5.8）岁。两组在一般资料上比较差异无统计学意义（P>0.05），具有可比性。
1.2方法。对照组为传统护理模式，观察组为PDCA循环护理模式，本院急诊科PDCA循环护理管理内容如下[3]：
1.2.1计划阶段：由副主任护师为组长，其他护理人员为组员成立PDCA循环管理小组，并细分为护理管理、安全、文件、技能、服务五个质控小组，对护理全过程进行考核。由组长组织对全员护理全过程中存在的问题和影响护理效果的因素进行统计分析，并制定护理考核评定标准、实行计划、培训计划等，全部护理人员即是护理工作的执行者又是护理工作的管理者。
1.2.2执行阶段：邀请各科室护理组组长对PDCA循环管理小组成员进行相关理论操作培训，传授其管理经验，树立护理人员的安全理念和服务意识，并将制定的考核制度让人员熟记，按此标准进行操作。另外质控小组对护理各个方面进行监督管理，组长对全组人员的护理质量进行评定。由PDCA循环管理小组组长带领成员梳理一遍急诊护理流程，使原本盲目、混乱、被动的传护理过程转变为自我定位、分工明确、主动参与的'新护理模式。
1.2.3检查阶段：为了客观了解、评价计划执行阶段的效果，管理组长每月不定期组织单项质控小组对所负责的单项内容进行检查，遇到不符合要求者当即指出，并做出指导，并追踪整改效果。护士长每日对各岗位护理人员的岗位职责、操作技能、服务意识进行抽查，当场做出指导。每月管理小组对个人护理效果作出评价。
1.2.4总结阶段：每月召开月度总结会议，护理人员针对上月出现的问题，以及下月实行计划作出个人陈述。会议上全体人员对出现问题的原因进行分析，根据上个月经验总结，修改制定出下个月实行计划。
1.3观察指标。护理满意度采用本院自制调查问卷，满分为10分，分数越高表示越满意，10~9分为满意，6~8分为基本满意，5~0分为不满意。满意度=（满意+基本满意）例数/总例数×100%。
1.4统计学方法。所得数据采用SPSS19.0进行处理分析，计量资料采用t检验，计数资料采用χ2检验，以P<0.05表示差异具有统计学意义。
2结果
观察组满意度为96.0%，对照组满意度为76.0%，两组在满意度上比较差异明显，且具有统计学意义（P<0.05）。详见表1。
3讨论
通过在急诊护理管理中引用PDCA循环管理模式使得各项护理工作能在制定计划、有效实施、监督检查，总结改进中不断进行有序循环，能够通过发现问题，解决问题的方式提升急诊护理水平[4]。所以急诊护理能够一直处于上升改进状态，使得护理管理落到实处，护理人员的工作状态、效率、心态都会有所提高[5]。
本研究护理满意度调查结果表示实行PDCA循环管理模式后患者对护理人员的满意程度有了很大的提升，不仅融洽了医患关系，对急诊救治过程也有很好的辅助作用，更便于对护理人员的工作管理。综上所述，在急诊护理管理中引用PDCA循环管理模式能够提高护理满意度，提升护理质量，融洽医患关系，建议在临床推广应用。
参考文献
[1]王莉.PDCA循环管理模式在急诊护理管理中的应用[J].齐鲁护理杂志,2014,（15）:113-114.
[2]白召婵,王卫华.PDCA循环管理模式在急诊护理管理中的应用[J].全科护理,2013,11（34）:3234-3234.
[3]尹玲,陈先红,谭丽君等.PDCA循环管理模式在神经内科优质护理服务中的应用[J].护理实践与研究,2015,（8）:122-123.
[4]骆妙青,刘小芳,杨碧英等.PDCA循环管理模式在手外伤患者治疗及护理中的作用分析[J].中国实用医药,2016,11（13）:223-225.
[5]姚芹.临床护理管理中PDCA循环管理模式的应用分析[J].中国保健营养（中旬刊）,2013,（5）:36-36.
篇5：EPC管理模式在码头项目建设的运用论文
EPC管理模式在码头项目建设的运用论文
摘要：EPC总承包模式码头项目建设中优势明显，从报批、报建到最终联动试车总承包商对业主负责，贯穿整个工程建设始终。总承包商采用矩阵式管理机构，设计、采购、施工、试车等多部门协作，深度合理交叉，保证顺利完成总承包范围、工作内容和寿命期。
关键词：码头工程；总承包项目建设；运用
EPC总承包模式是当前世界范围内较为先进的项目建设管理模式，对于当前我国码头项目有着很强的借鉴意义。EPC管理模式在提升项目建设和管理效率、保证工程质量、节约成本等方面优势明显。码头项目工程建设涉及勘察、涉及、施工、设备制造、安装等众多单位，是一项较为复杂的系统工程。EPC管理模式在码头项目建设中在应扬长避短，积极推进我国码头项目建设管理创新。
1EPC项目总承包模式
EPC（EngineeringProcurementConstruction）即设计、采购和施工，就是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。由总承包公司，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。[1]工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业，分包企业按照分包合同阅读对总承包企业负责。与传统模式不同，EPC总承包模式有独特的使用范围、招标方式、风险承担形式和项目管理方式。[2]
1.1EPC总承包类型
EPC总承包根据业主与工程总承包企业的在合同中约定的工作内容和责任不同具体方式主要有设计采购施工总承包、设计——施工总承包、设计——采购总承包及采购——施工总承包等。设计采购施工总承包就是工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，直接对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。设计采购施工总承包模式责任的延伸形式也加交钥匙总承包，总承包企业最终向业主负责提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。设计———施工总承包是总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并且向业主承担工程质量、安全、工期、造价等方面的'责任，但不承担设备材料的采购工作。[3]
1.2EPC总承包的特点
EPC总承包在工程建设中能够发挥设计的主导作用[4]，利于工程项目建设方案的不断优化。在项目建设中，设计、采购、施工各阶段工作合理衔接，可以有效实现建设项目的进度、成本和质量控制。建设单位业主完全将项目建设给总承办单位，总承包单位在专业化管理下弥补业主项目管理知识和经验的不足。
1.2.1综合控制质量、费用和进度。EPC总承包模式以项目管理为核心，承包商必须具备现代化管理人才及技术，合理控制项目质量、费用和进度，而满足业主所期望的项目建设目标。
1.2.2责任主体明确。EPC总承包模式运行下，发包人（业主）在工程项目建设中了解工程进度、质量等能否达到合同要求，建设结果能否达到合同约定的功能标准，而不用去审查施工图纸、施工工序等问题。EPC总承包人对建设工程“设计、采购、施工”整个过程负总责、对建设工程质量及工程所有专业分包人履约负总责，是EPC总承包项目的第一责任人。[5]EPC总承包模式工程质量责任主体明确、权责分明。
1.2.3优化资源配置。EPC总承包模式下，业主方没有工程建设中事务管理责任，减少了人力和物力浪费；主包方没有变更、争议、纠纷和索赔等耗费，工程建设管理业务环节衔接更加紧密合理；分包方专业化程度高。总体来说，整体优化了各项目资源的配置。
2码头项目建设
码头项目建设是一项专业性、综合强的工程，属于不可再生资源，其建设程序复杂。鉴于码头项目建设复杂性，绝大多数业主选择EPC总承包模式进行建设，从设计、采购到施工及单机调试、联动试车采用“总承包”以达到高效的目的。
2.1码头项目建设审批程序复杂
在我国港口工程的批报、批建及验收有着一整套基本建设程序，大多数业主都是第一次建设港口码头，相关政策、法规、程序、审批等不是特别清楚。码头工程立项审批是工程建设的关键阶段。港口岸线具有唯一性且不可再生，相关审批手续复杂严格，一般需要1~3年时间。这期间需要编制和报送16份报告并逐级审批上报，最终汇总到发改委审核。
2.2项目设计阶段
项目设计阶段包括初步设计勘察、初步设计、专项及专业审查、批准、施工图勘察、设计、审查、批准等环节，专业性强，有专门工程公司完成，方便控制质量。
2.3采购及施工阶段
采购是项目建设中主要设备及材料的采购，是工程建设质量保障的关键因素。项目施工阶段需要大量人力、机械及设备在现场施工，确保按期完成。项目实体及设备安装完成，通过各种单项验收，施工阶段完成。
2.4单机调试、联动试车及验收
码头项目建设最终需要单机调试、联动试车后进行竣工验收。单机调试为检验设备，联动试车是工程系统的检验。联动试车完成后，经过试运行，工程新建设全部完成。
3EPC总承包在码头工程应用
EPC总承包模式合同签订时间在项目立项核准或即将核准时签订，初步设计勘察为实施合同的开始，联动试车完成后合同执行完毕。其范围及内容包括从初步设计勘察到联动试车整个码头工程建设中所有工作。
3.1前期工作
EPC总承包商在项目建设前期工作中主要是以自身专业技术优势配合业主测量、勘察及工程可行性相关报告编制及向相关政府部门报告等工作。
3.2设计阶段
设计是工程建设中较为重要的工作，甚至关系着工程的成败。具体内容有：勘察及初级设计，配合进行初级设计专业审查批准及施工图的设计及审查。勘察及初级设计包括详细的测量、勘察，初级设计，形成相关专题报告等。
3.3项目报建
配合业主完成项目开工备案、质检申请等报建工作。
3.4设备采购
完成项目建设中设备采购相关的编制技术规格书、招标、评标定标、监造等工作。
3.5施工及试车
工程项目施工包括疏浚、水工及配套设施施工。试车包含的工作内容有机械设备安装及单机试车。
3.6验收及试运行
码头项目单项验收及联动试车，检验设计、施工成果及工程效能。码头专项验收及整体验收；办理试运行相关手续及进行试运行，最终完成整个工程项目。
4码头项目EPC总承包组织实施
码头建设项目是一项复杂的工程，其建设一方面受EPC总承包企业内部因素影响，另外一方面受政策、法规等外部因素影响。码头项目的EPC组织是一项科学、系统性工程，组织结构设置要科学完善、制定详细的总体控制目标、建立健全合理的管理制度。
4.1矩阵式组织模式
码头项目建设EPC总承包适合选择矩阵型管理组织模式。矩阵型模式合适于工程周期短、沟通复杂的项目。[6]矩阵管理组织结构模式设置纵向和横向两种工作部门，部门经理和项目经理，一切以项目管理为核心，所有工作围绕项目开展。EPC总承包采用矩阵型管理模式在码头建设项目中有利于资源共享、提高工作效率，发挥出人力、物力、财力最大效能。
4.2建立项目管理制度
为保证项目顺利实施，必须依靠健全的管理制度。码头项目建设EPC总承包项目管理制度要明确各部门岗位职责和工作内容，其中主要的岗位有项目经理、项目总工、控制部、设计部、采购部、施工部、HSE部、财务部及综合部。项目经理是项目管理的主要负责人，全面负责项目执行与管理。项目总工负责项目技术及质量管理工作。控制部控制工程进度、费用、合同等，协调设计、采购、施工间相关问题。设计部主要管理项目设计基础数据、项目设计计划及实施等与设计相关事宜。采购部负责项目采购物资的核算、验收及质量控制。施工部负责工程项目实施及单机调试和联动试车。SHE部负责工程安全与环境保护，执行OHSAS18001和ISO14001管理体系在项目管理中的实施。财务部负责项目中财务管理工作。综合部主要负责项目协调、后勤服务等工作。
4.3设计
码头项目建设中设计师工程建设的关键环节，设计工作是工程建设的基础，决定着工程的质量、费用和进度。EPC项目总承包商工程项目建设状况及履行合同策略依赖于设计工作的质量和管理水平。设计工作的详细程度及方案取舍决定工程的直接费用和管理费用，并对工程建设质量和工期有着直接影响。[7]针对码头工程特点，EPC总承包商对设计方案要进行充分比选，全面优化设计，在保证工程技术水平和工程质量的同时最大限度降低费用。
4.4采购
码头建设项目是大型工程，投资规模、管理难度均属较大，专业技术要求极高。工程中设备、材料占总投资比例高，采购周期较长，码头需要设备大多需要单独定制，需要设计及制造。因此EPC总承包模式下，经业主同意总承包商可在设计的同时进行设备材料采购，进而缩短工期。EPC总承包模式实施由项目经理部根据工程总承包范围、内容及工程寿命期等，发挥专业设计作用，设计、采购、施工、试车各部门分工协作、深度合理交叉保证码头建设项目顺利完成。
参考文献
[1]胡德银.现代EPC工程项目管理系列讲座[J].化工设计，2003（1）44-48.
[2]孟宪海.EPC总承包模式与传统模式之比较[J].经贸实务，2004（11）：49-50.
[3]赵艳华.D-B模式与EPC模式比较研究[J].项目管理，2007（7）：149-152.
[4]刘绍普.发挥EPC总承包优势全面实现工程目标[J].工程建设项目管理与总承包，2006（5）14-16.
[5]赵冬，张华.浅谈EPC管理的优势与风险[J].建筑设计管理，2008（2）：40-43.
[6]于海波.建立EPC总承包工程项目管理模式的探讨[J].市场周刊，2007（12）：30-43.
[7]张伟，柳金伟，唐明金.EPC总承包项目的设计管理[J].东方电气评论，2009（23）：46-50.
篇6：运用基建会计管理促进县乡公路建设
为了有计划地进行基本建设，合理运用基本建设资金，提高基本建设的投资效益和基本建设的管理水平，加强经济核算，要充分利用会计这个经济管理的重要工具，对基本建设计划的执行过程所体现的资金和资金运动进行科学的严格的核算和监督。在县乡公路建设过程中，由于路网资金集中、工程项目众多的特点，更有必要发挥基建会计的作用，认真核算、严格监督，以利于提高各项工程资金的使用效益。
一、县乡公路建设中加强基建会计作用的意义
基建会计是应用于基本建设领域的一种专业会计，它是以货币为主要计量单位，以党和国家的方针、政策和财经制度为依据，运用专门的方法，对基本建设的经济活动，进行连续的、完整的、系统的核算，提供全面的、真实的会计资料，并进行分析和监督，以便加强基本建设经济管理，促进提高投资效益的一种管理活动。经济规律要求国民经济一切部门都必须加强经济核算，提高经济效益。
在县乡公路建设领域必须运用基建会计来进行经济核算，以便掌握财产、资金的占用和使用情况，了解各项费用开支情况，了解建筑成本和交付使用财产成本的升降情况，监督、合理、节约地使用人力、物力和财力，并考核其投资效果。因此，基建会计也是实行经济核算、促进县乡公路建设单位提高投资经济效益的重要经济管理工作。
二、县乡公路建设会计实务中存在的问题
会计行为是受多种因素影响的既受广泛的政治、经济、文化的社会环境影响，也受管理机制的内部环境影响。县乡公路建设会计实务中存在的问题有：
（1）基本建设投资和基建规模有效控制不力。由于基本建设单位对建设资金的需求越来越强烈，就可能为争投资、争项目，搞计划外项目，不恰当地扩大基建投资规模；实行不合理建筑市场竞争，建设成本核算不严密，开支标准不明确，投资包干责权利关系不清等。建设单位的这种自身利益追求，从根本上不利于国家宏观基建规模的控制。
（2）领导意志作用：首长负责制的实施，有其积极的一面，也有消极的一面，如领导意志代替规章制度，决策失误、监督失控等。
（3）内部管理机制不严?在会计部门内部，会计规章制度不全、核算制度不严、会计人员整体素质不高，会对建设单位的基建投资完成带来影响。
（4）会计人员个人素质和业务水平不高：会计人员未能突破传统会计工作的局限性，不了解工程建设相关知识，比如工程造价管理、工程建设一系列的程序等。这样就很难履行核算、监督的职责，对工程预、结算的审核，工程的材料用量及各种费用支出是否合理都无法判断。对于加强投资利用、提高投资效益是不利的。
三、在县乡公路建设中充分发挥基建会计的作用随着改革开放的深入，党的十四届五中全会进一步提出了实现两个根本性的转变。其中一个转变是转变经济增长方式，即从过去的粗放型、靠投入的增长方式转变到集约型、讲效益的增长方式。可见投资效益越来越成为基本建设财会管理及至整个经济工作的中心环节。
发挥基建会计的作用，需从以下几个方面着手：
（1）参与建设项目的论证。当好领导决策的参谋。建设项目投资决策阶段，即对建设项目的各项有关技术、经济效益、社会环境等指标进行决策论证，对项目建成投产后的经济效益、社会效益、环境效益等进行科学的预测和评价，它是建设工程造价控制的重要阶段。因此，要提高基本建设的投资效益，首先要把好决策、设计和计划关。要保证决策的正确性，就要求会计人员能够科学合理地预测、分析、调查，对项目的财务、经济、社会效益进行计算、评价、分析、比较，利用自己掌握的比较齐全的各项基本建设指标数据的特点，加上必要的调查研究：对工程造价的成本进行事前分析，以确定建设规模和标准，帮助决策者从中选择最佳建设方案。
（2）做好工程开工前、施工中的管理和监督。会计人员参与招、投标工作，就必须参加有关的各种会议，了解招、投标的全过程，了解施工队伍的人力、物力和财力情况，了解工程的特点、工期、预算价格、承包方式对于结算办法以及与财务有关的条款，可以从财会角度提出合理建议另外，会计人员还要积极参与签订各种经济合同。因为各种经济合同最终都要由会计人员执行。合同一经签订，会计人员就要据以付款及结算。为了审核合同在关于经济方面的条款是否符合财务制度、财经纪律以及国家有关规定，审核其手续要完备，以避免经手人因不熟悉有关财务方面的规定，在结算方式等条款上出现漏洞，造成经济损失在通过招、投标确定施工单位及各种经济合同后，工程项目进入施工实施阶段。工程项目实施阶段的投资强度远高于其他阶段，这样就要求会计人员制定一个合理的资金使用计划。既要保证工程建筑有足够的资金，不致因资金供应不足或不及时而影响工程建设进度；又要尽可能不占用过多的资金，减少利息支出，减少资金筹措困难，这是基建会计在施工阶段工程投资管理的一项重要任务。因此，会计人员在工程施工中应做到：建立和健全会计核算制度，做好算账、记账的日常核算工作，同时要将反映和监督结合起来。日常一切开支均以计划和合同为依据，对确实需要而不违反财经纪律的超预算支出，一律补办审批手续，对影响投资效益和违反制度的开支坚持严格把关。
（3）对工程竣工后的核算及配合审计部门对工程进行结算。每一个基建项目竣工后都必须要有决算，都要经过有关审计部门进行审核后，再通过会计人员结算。这就要求会计人员要积极配合审计监察部门，提供必要的财会数据。工程造价确定后，要对发生的各项费用和报表进行分析。通过对它的分析，可以总结经验，找出问题，查明原因。为下年的工作和决策提供参考和建议。
基建会计还要配合审计人员在核算和编制竣工财务决算中强调贯彻执行国家有关成本管理的准则和制度，严格执行财经法规，严格遵守职业规范和道德；正确划分建设费用和其他费用的界限，保证交付使用资产建设成本的真实、完整和准确，从而降低建设项目成本，提高投资效益。
（4）提高基建会计人员素质与业务水平。基建会计工作，要转变观念，不仅要掌握会计专业知识，还要完善知识结构，掌握多种科学知识，如政策、法律、经济学、管理等方面的知识，把财会工作逐步转向对建设投资全过程的决策、控制、核算、反映和监督。因此，提高自己的素质和业务水平，掌握预、结算的基本知识和不断变化的取费标准，随时了解市场行情，以便对工程造价、进货渠道、材料质地等信息了如指掌。严格执行财经纪律，同时，还要学习掌握现代化的核算手段、计算机应用常识、招投标知识、合同管理等。加强会计日常核算和管理，为完善基本建设资金核算管理，保证会计信息的真实、完整和准确。只有这样，才能保证基建会计工作向深度、广度发展，才能充分发挥基建会计的作用，促进基本建设投资效益的提高。
篇7：运用学习型组织管理模式加强高校宿舍文化建设
运用学习型组织管理模式加强高校宿舍文化建设
大学生宿舍文化建设在高校学生工作中有着重要的作用和影响.伴随社会经济快速发展和我国高校教育改革不断深化,高校宿舍文化建设的重要性不断增加,同时也面临很多新的`挑战.在新形势下,如何加强高校宿舍文化建设是摆在高校学生工作着面前的一道难题.将学习型组织这一成熟、先进管理模式引入高校宿舍文化建设,顺应当代高校教育管理改革发展趋势.
作 者：刘洁 作者单位：广州医学院第一附属医院学生科,广东,广州,510182 刊 名：黑龙江史志 英文刊名：HEILONGJIANG SHIZHI 年，卷(期)：2009 “”(12) 分类号：G48 关键词：大荦生 宿舍文化 学习型组织 高校篇8：电力工程管理模式的创新和运用论文
国民经济向前发展，经济建设加速了前进的脚步，在经济发展中，电力工程发挥了越来越重要的作用，支撑了国民经济的发展。由于电力工程满足了人们生活所需，迎合了经济发展需求，所以，现阶段电力工程项目是不可缺少的重点，在我国能源优化中扮演了重要的角色。电力工程的现场管理模式促进了工程的顺利实施，保障供电可靠性，创收企业经济效益，意义重大。全球经济一体化发展同时，我国电力工程紧随国际潮流，向国外学习先进的现场管理模式，事实上，因为国情限制的原因，导致国内电力工程现场管理与国外现场管理模式不协调，所以，结合我国电力工程现场管理状况，考虑自身实际需求，找寻良好的现场管理模式，确保国内电力工程较高的现场管理效率，推动了我国电力工程的发展[1]。
1电力工程现场管理的必要性
电力工程现场管理构成了电力工程不可缺少的一部分，起到了重要作用。电力工程现场管理工作要求电力企业严格按照国家相关规定对电力工程整个过程进行科学的现场管理，保证电力工程合理化，有效把控各类安全事故。电力企业借助电力工程现场管理，明确了部门间工作的协调，一同科学现场管理项目，确保工程施工较高的效率。因为电力工程现场管理涵盖了多项内容，如，工程规划现场管理与监理现场管理等，从中可见，电力工程现场管理较为复杂，只有协调各部门间的关系，才能提升电力工程现场管理效率与质量[2]。另外，电力工程实施系统化现场管理，可确保工程建设规范化，保障电力工程准时交工，从整体上带来经济效益。
篇9：电力工程管理模式的创新和运用论文
改革开放推进下，我国成为世界贸易组织的一员，明确了市场经济体制的地位，处在的市场竞争当中，带给电力工程项目机遇与挑战，电力项目发展要求较多，面临竞争，迎接挑战，需要不断优化电力工程现场管理模式，在探索中寻求创新，找寻新的突破点与科学有效的现场管理模式，促使电力工程建设不断进步。在改革方针上，电力工程现场管理模式需要内部与外部相结合，吸收发达国家的'现场管理理念和模式，不要生搬硬套，运用合理的现场管理模式，促使国内电力工程项目具有较高的现场管理水平。树立创新理念，指导电力工程现场管理的实施，体现电力工程现场管理模式的合理性与科学性，更加适用。
2.1实施全过程、全要素现场管理
电力工程项目具有较长的施工周期，有关影响因素较多，为此，实施、全程、全要素现场管理，考虑电力工程项目实际，开展现场管理工作，促使电力工程项目的现场管理工作稳定地开展，以全程、全要素现场管理，创新电力工程现场管理模式，应用于实践，构建的电力工程项目团队具备较高的整体素质，确保各职工在分析问题方面具有良好的技巧，应对突发事件，掌握现场管理创新与人际交往技巧，树立团队合作与大局意识，为电力工程项目现场管理工作的稳定进行创造良好的条件[4]。此外，实施全程与全要素现场管理，一定要在设计环节，把控造价与现场管理等工作，极大提升电力工程现场管理工作效果，有效保障施工方与承包方各项经济利益。
2.2工艺管理与安全生产
严格遵照工艺流程，开展施工；切实落实执行标准与工艺配方，当存有变更或需要修改的地方，要进行申请，接受试验检验，通过生产技术部审批，应用在生产当中；将执行标准付诸实施，以工艺与施工图纸为依据，进行生产，严格遵照图纸与施工工艺提出的规定与要去，切实贯彻，依照规定，搞好检查与记录工作；对新制成的工装，一定要进行检查，通过试验，判定无异常且首件产品合格方可投入生产；设备与工位器具的使用突出合理性，维持精度，确保状态良好；生产部门需要构建库存工装台帐，以规定为依据，办理领出与报废等的手续，搞好各项工作的记录。严格践行各项安全操作规程；消防器材无误，适时更新，有效期限标志明显；依照规定佩戴好劳保用品，严格贯彻安全生产；非本机人员或非本工种人员禁止操作设备；学徒工、实习生由师傅引导，不能私自操作。依照规定及时上报发生事故。
2.3构建评估、监督、考核现场管理机制
电力工程项目的创建，先对电力工程项目作出评估，确保工程项目具有可行性，尤其对工程项目成本进行综合分析，如此，明确投资目标，确保决策无误，推动管理实施，节约投入成本，项目工程步入建设关键阶段时，需从各个层面监督项目工程质量，确保创建的质量监督与考核机具有合理性，以质量标准要求项目，为电力项目工程建立评估机制，分析与评价电力工程建设，提升综合竞争实力，健全工程现场管理模式，创收项目投资效益。通常电力工程项目坚持客观的基本程序，这涵盖了下述几个层面：提出问题，深入场地开展调查工作，评估工程项目收尾等，最重要的作用在于分析调查结果。以电力工程项目内容为参照，逐步分析电力项目收尾评价内容，其中，经济、现场管理、运营的收尾评价均是收尾评价的内容。借助各项评价机制，吸收经验教训，后续电力工程项目现场管理吸收优势，获得更多的经济与社会效益。
3结论
市场经济不断进步，电力企业尽管迎来了机遇，却面临着挑战，电力企业现场管理模式创新得益于其发展。后续电力工程现场管理务必以科学的现场管理思想为引导，构建的项目现场管理组织要可靠高效，实施全程全要素现场管理，此外，借助成本现场管理战略，创新电力工程现场管理模式，应用在实践中。不断研究新的电力工程现场管理模式，较好地投入到实践应用当中，促使电力工程现场管理模式更新，为电力工程企业发展注入新的活力。
作者:肖庆星 单位:厦门电力工程集团有限公司
参考文献
[1]杨先才.电力工程现场管理模式的创新与应用[J].通讯世界，2016（1）：137-138.
[2]杨神洲.试论电力工程现场管理模式的创新与应用[J].科技视界，2015（8）：215，277.
[3]郭静.论电力工程现场管理模式的创新与应用[J].科技致富向导，2014（3）：229.
[4]麦贤谦.论电力工程现场管理模式的创新与应用[J].现代商业，2011（36）：94.
★ 合同能源管理模式
★ 丰田管理模式介绍
探讨矩阵式管理模式在公路建设管理部门的运用（精选9篇）
